De hordenloop
In de meeste managementhandboeken wordt de continuiteit van de ondememing als lets
vanzelfsprekends voorgesteld. ‘Goed’ management wordt geacht de onderneming door
bestaanscrises been te kunnen loodsen. De praktijk wijst echter uit dat over een periode
van vijfentwintig jaar meer dan de helft van de grote ondernemingen ten onder is gegaan
of is overgenomen door een ander. Dit overkomt beslist niet alleen slecht geleide
ondernemingen. Ondernemen heeft iets weg van een hordenloop, waarbij ook bet beste
paard wel eens struikelt.
PROF. DR. A. VAN DER ZWAN”
In de moderne managementleer vormt het overleven
van bedrijven geen op zich zelf staand punt van beschouwing. Overleven wordt zonder meer inherent geacht aan
goed management. Daaronder wordt dan niet alleen verstaan het goed kunnen ‘runnen’ van een bedrijf, maar ook
het succesvol kunnen herpositioneren van een onderneming als de omstandigheden veranderen. Hoe realistisch
is dit uitgangspunt? Hoe wijd verbreid is het vermogen van
het management om bedrijven succesvol te herpositioneren als de marktomstandigheden ingrijpend veranderen?
Met andere woorden: hoe algemeen is de vaardigheid van
het management in het nemen van horden? En een tweede vraag: zijn het noodzakelijkerwijs slecht gejeide ondernemingen die struikelen als ze zo’n horde moeten nemen?
Deze vragen, die onmiskenbaar operationele betekenis
hebben, zijn eenvoudiger te stellen dan te beantwoorden.
Systematisch empirisch onderzoek over deze kwesties is
niet voorhanden. Voor een eerste beantwoording moet
worden volstaan met empirische indicaties respectievelijk
aanzetten tot onderzoek. Ook dit artikel zal in sterke mate
een verkennend karakter dragen. Het is ten dele gebaseerd op uitkomsten van een onderzoek van doctoraal-studenten in de bedrijfskundig-economische afstudeerrichting
aan de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam, waar ik onlangs tot buitengewoon hoogleraarbenoemd ben1.
Peters en Waterman
Een eerste empirische aanwijzing, met name voor de als
tweede opgeworpen vraag, meen ik te kunnen ontlenen
aan het inmiddels beroemd – of moet ik zeggen: berucht?
– geworden onderzoek van Peters en Watermann over excellente ondernemingen2. Het lijkt op het eerste gezicht
misschien flauw om weer te beginnen over hun onderzoek.
Nadat het aanvankelijk mode was de inzichten van Peters
en Waterman kritiekloos te omhelzen, hoort men er de laatste tijd even klakkeloos over schamperen. Zelfs de auteurs
hebben de zo spectaculair gebrachte stellingen inmiddels
verlaten.
ESB 8-6-1988
Ik wil me hier niet scharen in het koor van baliekluivers
dat zich vermaakt over de onderuitgegane helden. Het materiaal van Peters en Waterman vormt voor onze vraagstelling materiaal bij uitstek:
– de steekproef vormt een goede doorsnee van het Amerikaanse grote bedrijfsleven. De in de steekproef opgenomen 43 bedrijven zijn goed gespreid over uiteenlopende bedrijfstakken;
– het gaat om waarnemingen van bedrijven die opereren
in een economie – i.e. de Amerikaanse – die geen hoge
barrieres opwerpt tegen ingrijpende herstructureringen.
Als de bedrijven zich willen aanpassen, kunnen ze het
in principe ook zonder vanuitde maatschappij tegenwerking te ondervinden;
– de lijst van excellente bedrijven is in 1982 gepubliceerd;
de bedrijven kunnen gevolgd worden in de ‘performance’ die ze nadien hebben vertoond. Ik heb dit gedaan
over de periode 1982-1986. Die periode vormt binnen
de Amerikaanse economie een periode van expansie en
winstgroei. We volgen hier dus bedrijven die niet getroffen zijn door tegenslagen van algemeen-economische
aard. Wel hebben zich op tal van markten gedurende de
jaren 1982-1986 verschuivingen voorgedaan die de kosten-opbrengstverhoudingen hebben verstoord. Maar dit
zijn verschuivingen waarmee bedrijven nu eenmaal
doorgaans te maken hebben. Uitgerekend om de reacties van bedrijven op deze verschuivingen is het ons te
doen;
– de excellente bedrijven van Peters en Waterman behoren zonder twijfel tot de goed geleide bedrijven – indien
aan deze term tenminste enige reele betekenis kan worden toegekend. Hun ‘performance’ is door Peters en
Watermann vastgesteld over een periode van circa 7
* De auteur is vice-voorzitter van de hoofddirectie van Vendex International en bijzonder hoogleraar Ondernemingsbeleid en management aan de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam.
1. Dit onderzoek is gepresenteerd tijdens vier ‘workshops’ die deel
uitmaakten van het symposium “De verstopte onderneming” op
31 maart jl. te Rotterdam.
2. T.J. Peters en R.H. Waterman, In search of excellence, New
York, 1982.
541
jaar, voorafgaand aan 1982. Hierbij is niet alleen acht
geslagen opde ‘performance’ in f/nanc/ee/opzicht, maar
ook op marktpositie en kwaliteit van organisatie en management.
Ik ben sterk geneigd het oordeel van Peters en Waterman serieus te nemen. Hoe moeilijk het ook is om bij voorbeeld de kracht van de marktpositie respectievelijk de kwaliteit van organisatie en management te meten, het lijdt
geen twijfel dat nun oordeel gevormd is op basis van wezenlijk te achten aspecten van bedrijfsbeleid. De uitkomsten van hun onderzoek zijn op zich zelf waardevol, het is
niet goed in te zien dat anderen het in hun plaats zoveel
beter gedaan zouden hebben.
Niettegenstaande dit alles zijn hun conclusies, ondanks
het kassucces van hun publikatie, vrij snel in de vuurlinie
komen te liggen. Business Week heeft de aanval ingezet.
Dit blad wist al snel te melden dat een aantal van de ‘excellente ondernemingen’ met ernstige tegenslagen te kampen had3. Ik heb getracht de geselecteerde ondernemingen van Peters en Watermann aan een meer systematisch
vervolgonderzoek te onderwerpen. Dit vervolgonderzoek
betreft, zoals gezegd, de periode 1982-1986 en is gebaseerd op empirisch materiaal, te weten:
– de Standard and Poor(S&P)-rating met betrekking tot de
kredietwaardigheid van ondernemingen;
– de Fortune-rating op basis van jaarlijkse rapportage van
de winstgroei over de afgelopen tien jaar.
Van dit soort materiaal hebben Peters en Waterman ook
gebruik gemaakt in hun oorspronkelijke onderzoek, zodat
het niet unfair is om het voor ons vervolgonderzoek te gebruiken.
De uitkomsten van dit vervolgonderzoek zijn nogal sprekend. Van de in 1982 opgestelde lijst prominente bedrijven
blijkt 51 % in 1986, dus vier jaar na hun heiligverklaring, een
verlaging van de S&P-rating te hebben ondergaan. In het
merendeel van deze gevallen gaat het om een substantiele verlaging, die indicatief is voor ernstige financiele tegenslag. Het verloop van de Fortune-rating in 1986 ten opzichte van 1982 wijst uit dat 56% van de geselecteerde ondernemingen een daling te zien geeft.
Wat moet nu onze conclusie zijn? Hebben Peters en
Waterman een ongelukkige hand van kiezen gehad? Ik geloof van niet. Ik daag de lezer uit om voor 1982 43 Amerikaanse bedrijven te selecteren zonder voorwetenschap
over hun latere wel en wee, die in 1986 een betere score
laten zien. Veeleer moet de conclusie zijn dat goed geleide bedrijven niet gevrijwaard zijn van ernstige tegenslagen.
Indien ze geconfronteerd worden met grote problemen,
weten ze niet altijd op tijd oplossingen te vinden en lopen
hun financiele resultaten terug. Een horde blijft een horde,
ook voor goed geleide bedrijven.
Wat houdt goed management nu in? Het tijdig kunnen
inspelen op veranderende omstandigheden? Het klinkt
plausibel. Deze eis blijkt evenwel vooral voor te komen in
de managementhandboeken. Het is een visie op hoe het
management zich zelf graag ziet. De praktijk is weerbarstiger.
Overlevingskans __________________
In het begin van mijn uiteenzetting heb ik twee vragen
opgeworpen. Een ervan luidde: zijn het bij uitstek slecht geleide bedrijven die in problemen komen? Het antwoord op
die vraag is een indicatief nee. De andere vraag – hoe algemeen is de vaardigheid van het management in de herpositionering van bedrijven? – zou ik voor ons onderzoek
542
willen vertalen in: hoeveel bedrijven weten als zelfstandig
bedrijf te overleven? Deze vraag is nu aan de orde.
Ik ben me ervan bewust dat op de hier gegeven vertaling van de vraagstelling kritiek mogelijk is. Een recent
voorbeeld kan dit verduidelijken. Moet Kluwer na het recente verlies van zijn zelfstandigheid nu gerangschikt worden
onder de categorie struikelaars of is hier veeleer sprake
van succesvolle herpositionering? Met andere woorden: is
behoud van zelfstandigheid wel het relevante criterium
voor continuiteit? Die vraag is terecht en voor ons empirische onderzoek hebben we dan ook zo goed mogelijk met
die mogelijkheid rekening gehouden. Niet door langs subjectieve weg per fusie c.q. overneming een oordeel te geven, maar door in de tijd gezien een koppeling tot stand te
brengen van verlies van zelfstandigheid met oorzaken en
achtergronden zoals die in branche-ontwikkelingen naar
voren komen.
Het onderzoek door studenten van de Erasmus Universiteit had betrekking op vier bedrijfstakken, te weten detailhandel, uitgeverij, chemie en baggerbedrijf. Door deze
spreiding over bedrijfstakken wordt de toevalscomponent
in de uitkomsten teruggedrongen. De gekozen bedrijfstakken varieren van Industrie tot dienstverlening, van consumenten- tot producentengoederen en -diensten respectievelijk van gebruiksgoederen en -diensten tot investeringsgoederen/diensten.
Bij de keuze van de bedrijfstakken is als bijkomende
voorwaarde de eis gesteld van uitvoerbaarheid van het onderzoek. Dat wil zeggen dat de bedrijfstakken inzichtelijk
moeten zijn, bij voorbeeld door een goede registratie van
branche-organisaties. Voorts is vermeden noodlijdende
bedrijfstakken te selecteren of binnen bedrijfstakken kleine bedrijven op te nemen. Dan zouden de uitkomsten immers min of meer voorspelbaar zijn. De vier gekozen bedrijfstakken vormen een interessante doorsnee; ze zijn representatief voor de economische opgang die Nederland
beleefd heeft gedurende het tijdvak 1962-1987.
Een tijdvak van 25 jaar is voor studie van het overlevingsvraagstuk relevant te achten. De gevolgde methode
is die van de multi-momentopname: bestaan de bedrijven
uit 1962 anno 1987 nog steeds als zelfstandige bedrijven?
En indien ze hun zelfstandigheid verloren of ten onder gingen, in welk jaar gebeurde dit dan?
Voor elk van de vier bedrijfstakken is allereerst een onderzoek uitgevoerd naar de horden die zich in de beschouwde periode hebben voorgedaan. In concrete gaat
het hierbij om grote verschuivingen op de afzetmarkt, kostenexplosies (kosten van grondstoffen, arbeid en kapitaal)
en ingrijpende technologische veranderingen. De uitkomsten van dit deel van het onderzoek staan in tabel 1. Deze
fase van het onderzoek heeft een aantal duidelijke inzichten opgeleverd. ledere bedrijfstak heeft zich gedurende de
beschouwde periode van 25 jaar geconfronteerd gezien
met een tweetal grote verschuivingen die hoge eisen stelden van het aanpassingsvermogen van bedrijf en management. Aan de hand van de timing van deze verschuivingen is het vervolgens mogelijk om vast te stellen of verlies
van zelfstandigheid c.q. teloorgang cluster! in een beperkte periode direct volgend op deze verschuivingen. Maar
daaraan voorafgaand komt eerst het algemene overzicht
met de uitkomsten van de overlevingsratio’s aan bod, zoals dat staat weergegeven in tabel 2.
Er blijken zich enkele verschillen tussen de bedrijfstakken voor te doen die interessant genoeg zijn om ze hier te
signaleren. Bij detailhandel en uitgeverij nemen we minder
teloorgang waar dan bij chemie en baggerbedrijf. Dat moet
waarschijnlijk worden toegeschreven aan de omstandigheid dat bij detailhandel en uitgeverij de vaste activa nau3. Who’s excellent now?, Business Week, 5 november 1984.
Tabel 1. Horden in vier bedrijfstakken, 1962-1987
Detailhandel
Uitgeverij
Chemie
Baggerbedrijf
1976
1967/1968
1963
1972
Scherpe kostenstijgingen:
– rentestijging
– invoering
Scherpe kostenstijgingen (lonen)
gepareerd met:
– schaalvergroting
(distributie)
– technologische
Technologische
Markt-
schaalvergroting
(met name in
verschuiving:
minimumloon (1974)
bulkchemie)
– van binnenlandse
markt (verzadiging)
naar buitenlandse
markt
vernieuwing (zetten)
1973
1982
vraaguitval:
Oliecrisis:
– duurzame
– grondstoffen
Vraaguitval
Internationale markt:
1982
consumptiegoederen
(prijs)explosie
– verzadiging
extra getroffen
(substitutie)
– olieprijs (OPEC-landen)
– ontwikkelingslanden
(schuldencrisis)
Tabel 2. Verloop bedrijvenbestand 1962-1987, in procenten
Detailhandel Uitgeverij Chemie Baggerbedrijf
(N = 25)
1. Zelfstandig
gebleven
2. Opgegaan in
groter geheel
met behoud
zelfstandigheid
3. Opgegaan in
groter geheel
met verlies
zelfstandigheid
4. Opgehoudente
bestaan
Totaal
32
(N = 39) (N = 85)
33
31
(N = 90)
28
–
24
3
‘
54
*l
36
61
8
3
15
63
100
100
100
100
‘
9
welijks betekenis hebben. Bij deze bedrijfstakken ligt de
waarde en dus ook de eventuele restwaarde van een bedrijf besloten in de ‘intangibles’, in casu de formule voor de
detailhandel respectievelijk net fonds voor deuitgeverij. De
overdracht van deze restwaarde is dus ook veel meer afhankelijk van het in tact laten van het bedrijf, terwijl de overdracht van de restwaarde in chemie en baggerbedrijf ook
kan plaatsvinden door verkoop (uit faillissement) van de
produktiemiddelen.
Een tweede opmerking betreft het baggerbedrijf, dat tot
ca. 1980 nog sterker dan de andere bedrijfstakken werd
gekenmerkt door minder grote bedrijven, die nu eenmaal
bij moeilijkheden eerderonderuitgaan dan grote bedrijven.
Deze verschillen in geaardheid vinden we in de resultaten
terug. Met inachtneming van deze verschiHen in nuance
vertonen de uitkomsten grote gelijkenis: overleven als zelfstandig bedrijf behoort over een periode van 25 jaar veeleer tot de uitzonderingen.
Maar, zoals eerder opgemerkt, een overneming hoeft
niet altijd een teken van zwakte te zijn. Daarom proberen
we deze tegenwerping te toetsen. Daarbij is uitgegaan van
de hypothese: als een bedrijf wordt overgenomen direct na
het optreden van een grote verschuiving in zijn branche,
duidt dit op zwakte als achterliggende oorzaak. Dit hoeft
natuurlijk niet altijd het geval te zijn, maar is wel tamelijk
plausibel.
Voor twee bedrijfstakken is deze hypothese getoetst op
ESB 8-6-1988
hetzelfde materiaal als in tabel 2 staat weergegeven. Dit
geldt voor uitgeverij en chemie. Voor het baggerbedrijf
bleek de toetsing niet uitvoerbaar, terwijl de hypothese voor
de detailhandel op een groter bedrijvenbestand kon worden getoetst.
De toets blijkt onze hypothese goeddeels te bevestigen.
Met andere woorden: in een meerderheid van de gevallen
van overneming c.q. teloorgang gebeurt dit binnen enkele
jaren na het optreden van een grote verschuiving in de betreffende branche. Op grand van onze uitkomsten is het
plausibel te achten dat bedrijven als ze overgenomen worden, zich doorgaans niet goed opgewassen voelen tegen
ernstige problemen.
De balans opmakend van wat we aan empirische aanwijzingen hebben gevonden over de twee opgeworpen vragen, kunnen we het volgende stellen:
– het is niet zo dat goed geleide bedrijven gevrijwaard zijn
van ernstige tegenslagen die hun zelfstandig voortbe- staan op het spel kunnen zetten;
– over een langere periode genomen heeft een bedrijf een
dermate grote kans heeft om onderuit te gaan of overgenomen te worden omdat het onvoldoende tegen de
problemen is opgewassen, dat het verschijnsel van de
levensbedreigende tegenslagen algemeen is in het leven van een bedrijf.
Ik denk daarom dat we er goed aan zouden doen onze
kijk op bedrijven en hun management wat nuchterder te
maken. Een bedrijfsleven is eigenlijk heel goed te vergelijken met een mensenleven. Voor beide zijn we geneigd te
denken dat verstandig leven een lang leven belooft. Verstandig leven zal wel iets uitmaken, maar een garantie voor
een lang leven is het geenszins. leder loopt een goede
kans op een dag met zodanig onverwachte gebeurtenissen te maken te krijgen, dat hij het loodje legt, ongeacht of
hij verstandig heeft geleefd of niet.
Die gedachte wordt maar moeilijk geaccepteerd. Zo ging
het er bij de politiek en het grote publiek niet in dat RSV gedoemd was ten onder te gaan. De RSV-enquete moest aan
het licht brengen dat de ondergang te wijten was aan onverstandig beleid. Nu bracht de parlementaire enquete op
zijn minst aan het licht dat het gevoerde beleid niet verstandig is geweest. Maar de meest prikkelende van alle vragen
– als het beleid van RSV verstandig was geweest, had RSV
het dan wel gered? – is ten onrechte niet gesteld en het
antwoord is waarschijnlijk nee.
543
Turn-around
Ter afronding van mijn betoog wil ik nog twee, mijns inziens interessante, aspecten van dit vraagstuk onder ogen
zien.
Als eerste dringt zich natuurlijk de vraag op wat nu wel
de oorzaken zijn van het feit dat bedrijven de problemen
lang niet altijd aankunnen, ook niet als ze goed geleid worden. Ik zie twee belangrijke oorzaken. In de eerste plaats
kan een horde zo hoog zijn dat hij eenvoudigweg niet te
nemen valt. Met name voor tanende bedrijfstakken zal dit
vaak opgaan. In de textiel en de scheepsbouw was het voor
de meeste bedrijven vechten tegen de bierkaai. Desinvesteren zou hier in een vroeg stadium het beste beleidsdevies geweest zijn, maar vrijwillige levensbeeindiging blijkt
voor een bedrijf minstens zo moeilijk als voor een mens.
De drang tot leven is zo groot dat vooral in de eerste fase
van aftakeling in tanende bedrijfstakken, met steun overigens van de financiers die evenmin van ophouden willen
weten, een drive tot kapitaalintensivering wordt ingezet.
Verlaging van de kostprijs wordt dan nog als redding gezien.
In feite nemen hierdoor de capaciteitsrisico’s alleen nog
maar toe en daarmee de conjuncture^ en structurele
kwetsbaarheid. Verhoging van de rentelasten gaat hiermee hand in hand. De ‘interest-coverage ratio’ neemt
angstwekkend af en het bedrijf loopt bij de eerste de beste
tegenslag financieel vast4. Alleen nadat de kapitaalverschaffer zijn verlies heeft moeten nemen – na dramatische
herstructurering – is soms weer een rendabel bestaan in
sterk afgeslankte vorm mogelijk.
Dit beeld geldt, zoals gezegd, voor tanende bedrijfstakken. De door ons bestudeerde bedrijfstakken waren allerminst tanend gedurende de beschouwde periode. Niettegenstaande de expansie zien we ook voor deze bedrijfstakken een hoog percentage struikelaars. Hier moet deverklaring in een andere richting worden gezocht. Hier doet
zich veeleer een variant van de ‘wet van de remmende
voorsprong’ gelden. Op het eerste gezicht doet de volgende uitspraak verrassend aan: het boeken van uitzonderlijke resultaten brengt juist bestaansrisico’s met zich mee.
Uitzonderlijke resultaten berusten nu eenmaal – bijna per
definitie – op een voorsprong die een bedrijf zich ten opzichte van de concurrentie weet te verschaffen. Gebruik
maken van marktomstandigheden, ja het uitbuiten ervan,
kan alleen door een specif ieke /’nferne aanpassing van het
bedrijf aan de externe omstandigheden. Met die specif ieke aanpassing is de kwetsbaarheid voor ingrijpende veranderingen in deze omstandigheden in feite gegeven. Nu
weten de managementhandboeken hier wel raad mee. Een
bedrijf moet in zijn beleid – zo luidt de redenering – slagkracht (uitbuiten van omstandigheden) paren aan wendbaarheid (snelle aanpassing aan veranderende omstandigheden).
Waarom is dit schohe theorie? In de praktijk blijken slagkracht en wendbaarheid tot op sterke hoogte tegenstrijdige grootheden. Wie uitblinkt in slagkracht boet in aan
wendbaarheid. Bij ingrijpende verandering in de
(markt)omstandigheden – die zich globaal tweemaal in de
25 jaar voordoet – geldt dat wat een voorsprong was, gaat
werken als een rem.
Waarom kost het zoveel tijd en moeite om een ‘turnaround’te maken? Ik zie hier vooral barrieres van (sociaal)psychologische aard. De eerste fase in een turn-around is
er een van bewustwording, namelijk dat de succesformule
op haar eind loopt. Dat is niet alleen een kwestie van verstandelijk inzien, maar ook van mentaal kunnen accepteren. Verdringing van onaangename boodschappen is, zoals we maar al te goed weten, een menselijke eigenschap
waarvan ook managers niet vrij zijn.
544
In de tweede fase van een turn-around moet er tot actie
gekomen worden, er moet een nieuwe koers worden uitgezet. Is dit een zaak van goede interne communicatie en
coordinate? Allerminst! Met een succesvol beleid zijn reputaties verbonden. Het uitzetten van een nieuwe koers,
waarmee zichtbaar afscheid genomen wordt van een op
haar eind lopende succesformule, betekent dus ook reputatievernietiging. Maar reputaties zijn gevestigd en laten
zich niet zo maar vernietigen. Zo kan het gebeuren dat vrijwel een heel bedrijf ziet dat de bakens verzet moeten worden, een groot deel van de top ziet hoe de bakens verzet
moeten worden, en het toch niet gebeurt.
De derde fase van een turn-around is de implementatie
van de nieuwe koers. Is dit een kwestie van organisatie?
Ten dele wel, maar niet alleen, en zelfs niet in de eerste
plaats. Implementatie van een nieuwe koers betekent immers reorganisatie en herstructurering. Dit impliceert dat
produktiemiddelen en arbeid die aan rentabiliteitswaarde
hebben ingeboet, versneld moeten worden afgeschreven
c.q. moeten worden uitgestoten. Deze kapitaalvernietiging,
inclusief die van ‘human capital’, komt niet tot stand in een
proces van organiseren, maar in een proces van gisting en
beroering dat nu eenmaal aan het vinden van een nieuwe
opstelling en slagorde voorafgaat. Dat is een proces dat allerminst berust op geleidelijkheid, het verloopt eerder
schoksgewijs. En net berust evenmin alleen of zelfs primair
op kennis, inzicht en organisatiekunde, maar ook op
machts- en belangenstrijd. Gedurende dit gistingsproces
is de kans op onderuitgaan groot. Vaak moeten de bedreigingen eerst onafwendbaar zijn alvorens betrokkenen bereid zijn hun verlies te nemen.
Welke oplossingen zijn er nu in de praktijk ontwikkeld
om aan deze situaties het hoofd te bieden? Zoals ons onderzoek bevestigt, moeten fusie en overneming als eerste
genoemd worden. De slaagkansen hiervan worden evenwel sterk overschat. In een recent onderzoek heeft Porter5
aangetoond dat deze slaagkansen ongeveer fifty-fifty zijn.
Hierbij moet direct de aantekening worden gemaakt dat fusies en overnemingen binnen een zelfde bedrijfstak hogere slaagkansen blijken te hebben.
Naast fusie en overneming zien we het turn-around management als nieuw fenomeen naar voren komen. Dit is
mijns inziens belangrijk en interessant, omdat zich hier een
antwoord aandient dat inmiddels in de praktijk een vaste
plaats verworven heeft, ook al wordt het in de managementhandboeken nog steeds miskend. Bij mijn weten is
John O. Whitney een uitzondering. Whitney is jarenlang actief geweest als turn-around manager, terwijl hij thans verbonden is aan de Graduate School of Business van de Columbia University. Zijn aan de praktijk getoetste ervaringen
zijn vastgelegd in boekvorm6.
Het is mijn overtuiging dat turn-around management binnenkort algemeen zal worden geaccepteerd als gespecialiseerde managementbenadering die specifiek ontwikkeld
is om het hoofd te kunnen bieden aan ingrijpende verschuivingen waarvoor ondernemingen in hun leven komen te
staan. Het specifieke aan deze benadering is het feit dat
hier de illusie wordt losgelaten dat een bedrijf in staat moet
zijn om binnen zijn gevestigde formele kaders het antwoord
te vinden op elke uitdaging. Het kenmerkende van turnaround management is juist dat de gevestigde formele kaders doorbroken worden. De onderneming wordt als het
ware bewust in een staat van ‘beheerste chaos’ gebracht.
Dit is uiteraard alleen effectief als het een tijdelijke toestand
4. Zie A. van der Zwan, Koplopers en achterblijvers in de bedrijvenwereld, ESB, 29 april 1987.
5. M.E. Porter, Van concurrentievoordeel naarondernemingsstrategie, Harvard Holland Review, nr. 14, voorjaar 1988, biz, 13-30.
6. John O. Whitney. Taking charge: management guide to troubled companies and turn-arounds, 1987. Zie ook een recent artikel van zijn hand in Harvard Holland Review, nr. 14, voorjaar 1988.
r
is. Na de acceptatie van verandering en het uitzetten van
een nieuwe koers moet die toestand weer plaatsmaken
voor een genormaliseerde organisatie, zij net in (sterk)
aangepastevorm.
Wie tracht, zoals de traditionele managementbenadering dit vereist, de ommekeer in te passen in een proces
van continue aanpassing aan veranderingen, miskent de
wezenlijke obstakels waarvoor turn-around management
een meer geeigende oplossing biedt.
Publieke beoordeling ______________
Ter afsluiting lijkt het zinnig enkele opmerkingen te maken over de politiek-maatschappelijke beoordeling van dit
vraagstuk.
Het merkwaardige feit doet zich namelijk voor dat de politiek en de publieke opinie niet de minste moeite blijken te
hebben met fusies en overnemingen als oplossing voor bedrijven in moeilijkheden. Voor bedrijfstakken als de uitgeverij ligt dit gevoeliger, maar ook hier laat de realiteit zien
datde bedrijven hun gang gaan. De beperkte slaagkansen
van fusies en overnemingen lijken de politiek en de publieke opinie weinig te deren. Daarentegen komen ingeval van
een turn-around de problemen vaak wel uitgebreid in openbare discussie. Dat is ook onvermijdelijk. Alleen doordat de
moeilijkheden in de openbaarheid komen, kunnen in het
krachtenveld de vereiste bijstellingen worden bewerkstelligd. Deze noodzakelijke, min of meer openlijke strijd werkt
de publieke opinie echter op de zenuwen. De politiek wordt
vervolgens onder druk gezet om te hulp te komen, ten einde de problemen te verzachten. De factor arbeid en het gevestigde management blijken elkaar dan verrassend goed
te kunnen vinden. De mogelijkheid van een turn-around
kan hierdoor worden belemmerd. Dat is op zich zelf betreurenswaardig, want in tal van situaties waarin bedrijven terecht kunnen komen, biedt een turn-around een wezenlijker oplossing dan een fusie of overneming die een ziek bedrijf nu eenmaal niet zonder meer gezond maakt.
Ik wil niet ontkennen dat de politiek zich hierbij door op
zich zelf begrijpelijke motieven laat leiden. Ikdenk ook niet
dat het politieke beleid dommer of kortzichtiger is dan het
bedrijfsbeleid. Maar is het verstandig om aan de druk van
de publieke opinie tegemoet te komen? Na de RSV-enquete heeft Den Uyl als opstelling gekozen dat het steunbeleid
op zich niet onjuist gebleken is, maar dat het in de toepassing door de overheid een grotere know-how vereist. Deze
know-how zou in zijn visie in de eerste plaats moeten worden aangewend om uit te maken of een bedrijf dat voor
steun in aanmerking wil komen, wel goed geleid wordt.
Ons empirische onderzoek, alsook de exploratie van de
achterliggende oorzaken, lijkt het belang van de rol van
‘goed management’ voor een politieke beoordeling te relativeren. Een bedrijf dat voor de opgave staat om aan ingrijpende verschuivingen het hoofd te bieden, moet hiervoor
een noodzakelijk aanpassingsproces doormaken. Een
proces van herschikking qua marktopstelling, kostenstructuur, kapitaalstructuur, organisatie en management.
De weerstanden hiertegen – ook intern in het bedrijf en
bij de financiers – moeten overwonnen worden. Wie in dit
proces als outsider intervenieert stelt zich – of hij wil of niet
– aan de zijde van het verzet van de gevestigde posities
tegen de noodzakelijkgeworden ingrepen. Hij loopt bovendien een zeer grote kans om de rekening van de kapitaalvernietiging gepresenteerd te krijgen, die terecht hoort te
komen bij de investeerders respectievelijk financiers.
In mijn visie kan turn-around management worden gezien als het actuele antwoord van de bedrijven zelf om
naast c.q. in combinatie met oplossingen als fusie en overneming, ernstige moeilijkheden het hoofd te bieden. Het
besef dat deze verschijnselen algemeen van aard zijn en
alleen door de bedrijven zelf effectief tegemoet kunnen
worden getreden, kan er wellichttoe bijdragen om in de politiek ten aanzien van deze turn-arounds een afstandelijker
houding aan te (blijven) nemen.
A. van der Zwan
(foto ANP)
ESB 8-6-1988
545