Internationale start-ups
P.K. Jagersma”
I
n dit artikel warden de resultaten gepresenteerd van een onderzoek naar de
Internationale start-ups van de 25 grootste Nederlandse multinationals.
Internationale start-ups blijken zowel op bet punt van de efficientie als de
effectiviteit en de innovativiteit voordelen te bieden. Echter, om van deze voordelen
optimaal te profiteren, dienen international start-ups niet op gelijke voet met
de rest van bet concern beoordeeld te warden.
Internationale start-ups, Internationale acquisities en
Internationale samenwerkingsverbanden zijn de drie
expansievormen die bij multinationale ondernemingen kunnen worden aangetroffen. In een eerder
onderzoek is reeds ingegaan op internationale samenwerking1. In dit artikel worden de resultaten gepresenteerd van een onderzoek uitgevoerd onder 81 internationale start-ups van de 25 grootste Nederlandse
multinationale ondernemingen. De opbouw van het
artikel is als volgt. Allereerst wordt het theoretische
vertrekpunt en de aanleiding van dit onderzoek uiteengezet. Vervolgens wordt ingegaan op de gehanteerde onderzoeksstrategie. Daarna volgen de onderzoeksresultaten, die aansluitend worden geevalueerd.
Een slotbeschouwing sluit het artikel af.
Concurrentiestrategieen
In de mondialiserende concurrentiestrijd wordt van
verschillende Concurrentiestrategieen gebruik gemaakt. Wij zullen op deze plaats drie gangbare opvattingen over mondiale concurrence voor het voetlicht
brengen . Mondiale Concurrentiestrategieen moeten
volgens sommige onderzoekers eerst en vooral worden gekenmerkt door standaardisatie van produkten
en processen. Als reden hiervan wordt genoemd de
homogenisering van de behoeften van afnemers
(zowel consumenten als organisaties). Levitt is de
geestelijke vader van deze gedachtengang . In deze
gedachtengang is louter plaats voor het voeren van
strategieen gebaseerd op zo laag mogelijke kosten.
Multinationale ondernemingen kunnen zich dus
slechts op een dimensie van elkaar onderscheiden:
de prijsstelling van de aangeboden goederen of
diensten. Gestandaardiseerde produktontwerpen,
uniforme verpakkingen en (bij benadering) overeenkomstige reclamecampagnes vloeien voort uit de
lage-kostenstrategie. Het Italiaanse Benneton is een
mooi voorbeeld van een multinationale onderneming
die Levitts gedachtengang met veel succes heeft toegepast. Een belangrijke voorwaarde voor het effectief
toepassen van deze strategic is dat de onderneming
groot moet zijn. Pas dan kunnen de kosten over een
groter volume worden uitgesmeerd.
Anderen verwerpen deze benadering. Het standaardisatieconcept van de grote ondernemingen kan
niet coute que coute worden doorgevoerd omdat volgens deze onderzoekers verschillende landen in verschillende ontwikkelingsstadia verkeren en verschillende gewoontes en tradities kennen. Zij hangen
daarom het differentiatieconcept aan. Uit dien hoofde
zien zij vooral voor kleinere multinationale ondernemingen concurrentievoordelen in het verschiet liggen. Kleinere multinationals zijn door hun omvang
beter in staat lokale uitdagingen aan te gaan. In deze
gedachtengang staat het creeren van flexibiliteit in
het middelpunt van de belangstelling: multinationale
ondernemingen moeten daarom eerst en vooral ‘lean
and mean’ zijn. Een concentratie op de kernactiviteiten, en daarmee een beperkt werkterrein, maakt multinationale ondernemingen slanker en concurrerender . Deze twee opvattingen over hoe mondiaal te
concurreren staan diametraal tegenover elkaar. De
beide benaderingen zijn de uitersten van een continuum dat loopt van ‘groot met lage kosten’ naar
‘klein maar met toegevoegde waarde’. Tussen deze
twee extremen, die analoog zijn aan de klassieke te-
* De auteur is verbonden aan de vakgroep bedrijfseconomie van de Katholieke Universiteit Brabant. Hij is diverse
(oud-)leden van de Raad van Bestuur van verschillende van
de hier bestudeerde ondernemingen erkentelijk voor hun
medewerking.
1. Zie P.K. Jagersma en J. Bell, Internationale joint ventures:
de ‘strategic-behavior’-benadering, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, nr. 7/8, 1992, biz. 361-369.
Zie ook P.K. Jagersma en J. Bell, Internationale joint ventures: een empirische analyse, ESB, 4 november 1992, biz.
1064-1068.
2. P.K. Jagersma, De strategic en structuur van Nederlandse
multinationale ondernemingen, Charlotte Heijmans Publishers, Groningen, 1993.
3. Zie T. Levitt, The globalization of markets, Harvard Business Review, mei/juni 1983, biz. 92-102. Zie voor een ‘critique’: A. van der Zwan, Wereldwijde marketing: droom of
werkelijkheid?, ESB, 4 mei 1988, biz. 420-424.
4. Zie bij voorbeeld B. Kogut, Designing global strategies:
comparative and competitive value-added chains, Sloan
Management Review, 1985, nr. 4, biz. 15-24.
genstelling tussen efficientie en effectiviteit, kunnen
vele tussenvormen worden aangetroffen .
Verder wordt in recente publikaties gewezen op
het doorslaggevende belang van innovativiteit. Porter
heeft deze gedachtengang nieuw leven ingeblazen .
De robuustheid van de internationaal ingenomen concurrentiepositie is volgens Porter (cum suis) eerst en
vooral te danken aan innovatieve produkten en/of
processen. Voor veel multinationale ondernemingen
is de ontwikkeling van nieuwe produkten of processen een noodzakelijke voorwaarde om internationaal
succesvol te kunnen blijven concurreren. Porter geeft
echter niet concreet aan hoe dit op concernniveau te
realiseren valt. Deze vraag is niettemin van belang,
omdat het opvallend is dat grote gedivisionaliseerde
multinationale ondernemingen in vergelijking tot klei-
ne ondernemingen veelal minder innovatief zijn .
Internationale start-ups stellen de multinationale
onderneming in staat tegelijkertijd te profiteren van
de voordelen van efficientie, effectiviteit en innovatie. Internationale start-ups zijn door hun beperkte interne hierarchisering efficient (goedkoop), effectief
(men zit ‘dicht op de markt’ en kan ‘in de pas lopen’
met marktontwikkelingen) alsmede innovatief (innovaties kunnen in een ‘ondernemende’ omgeving gemakkelijker ge’initieerd en gei’mplementeerd worden) . Om het hoofd boven water te houden moeten
internationale start-ups we) efficient, effectief of innovatief opereren: de buitenlandse concurrenten zijn immers beter ingevoerd in de lokale gewoontes en tradities en hebben in de regel veel meer kennis van de
lokale markt. Een efficiente, effectieve en innovatieve
bedrijfsvoering kan dit informatie- en kennisnadeel
meer dan compenseren.
Concrete onderzoeksvragen die in dit artikel zullen worden behandeld, zijn: in welke vorm kunnen
multinationale ondernemingen hun internationale
start-ups gieten, wat zijn de voor- en nadelen van de
internationale start-ups en wat zijn de randvoorwaarden die in acht genomen moeten worden, wil van
succesvolle (dus efficiente, effectieve en innovatieve)
internationale start-ups gesproken kunnen worden?
Onderzoeksmethode
In het onderzoek is gekozen voor de methode van de
gevalstudie: in totaal werden 81 internationale startups die gedurende de periode 1980 tot en met 1989
tot stand zijn gebracht bestudeerd9. Daarbij werd gelet op de verschijningsvormen, motieven, drempels
en randvoorwaarden voor het ‘from scratch’ opzetten
van buitenlandse Ventures’ (d.i. werkmaatschappijen,
ondernemingen of kantoren).
De 81 internationale start-ups werden door de 25
grootste Nederlandse multinationale ondernemingen
gerealiseerd. Als uitgangspunt fungeerde de top-100
over 1989 van het financieel-economische magazine
FEM. De 25 grootste Nederlandse multinationals die
tot de onderzoekspopulatie behoorden zijn: Koninklijke Shell, Philips, Unilever, PTT, Akzo, DSM, Hoogovens, KLM, Ahold, Vendex International, Heineken,
SHV, Nedlloyd, Sara Lee/DE, Daf, Biihrmann-Tetterode, VNU, Stork, Oce-van der Grinten, Van Leer, Elsevier, KNP, HBG, Fokker en Wolters-Kluwer10.
Het merendeel van de internationale start-ups
was afkomstig uit de volgende twee databronnen:
jaarverslagen/jaargegevens en interne bedrijfsdocumenten. Daarnaast is gebruik gemaakt van bronnen
als Het Financieele Dagblad, Financial Times, Wall
Street Journal, het financieel-economische magazine
FEM, alsmede interviews met (oud)leden van de raad
van bestuur (van enkele van de geselecteerde ondernemingen). De bevindingen worden hieronder op
een rij gezet en geanalyseerd.
Resultaten
Verschijningsvormen
De eerste onderzoeksvraag was in welke vorm internationale start-ups voorkomen. Er werden vier vormen van internationale start-ups aangetroffen.
In de meest elementaire vorm is een pas opgestarte internationale activiteit een relatief autonome bedrijfseenheid binnen dan wel buiten de structuur van
een multinationale onderneming. In het eerste geval
spreken we over een ‘interne venture’, in het tweede
geval over een ‘externe venture’. Bij een interne venture is de bemoeienis van het hoofdkantoor relatief
groot; bij de externe venture is deze bemoeienis relatief klein. De interne ventures vinden we terug in het
organogram; de externe ventures vinden we niet terug in het organogram. In beide gevallen heeft de
moederonderneming het volledige eigendom.
Naast interne en externe internationale ventures
zijn tevens internationale ‘kapitaaldeelnemingen’ en
internationale ‘kennisdeelnemingen’ te onderscheiden. Deze vormen van internationale start-ups worden samen met derden geexploiteerd. Een internationale kapitaaldeelneming kan het beste worden omschreven als een internationale venture, waarin meerdere ondernemingen financiele belangen hebben.
Internationale ventures waarin multinationale ondernemingen louter door middel van (technologische,
marketing- of management-) kennis participeren wor-
5. Voor een behandeling van het ‘efficientie-effectiviteits’continuum, zie J.G. Wissema, Unit management, Van Gor-
cum, Assen, 1987.
6. M.E. Porter, The competitive advantage of nations,
The Free Press, New .York, 1990.
7. Zie T. Peters, Thriving on chaos, A.A. Knopf Inc, 1987.
8. Dank zij internationale start-ups kunnen multinationale
ondernemingen de traditionele ruil tussen efficientie en effectiviteit neutraliseren. Zie voor een beschrijving van deze
‘ruil’: J.G. Wissema, Unit management, Van Gorcum, Assen,
1987.
9. Zie P.K. Jagersma, Methodologie van organisatie-onder-
zoek: de gevalstudie, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 1993, nr. 1/2, biz. 57-66.
10. Omdat Wolters-Kluwer het resultaat is van de in 1987
vormgegeven fusie tussen Kluwer en Wolters-Samsom zijn
wij voor een analyse van de internationale start-ups over de
periode 1965-1987 uitgegaan van de grootste van de twee
ondernemingen (gemeten in termen van jaaromzet) op het
moment van samengaan. Kluwer was in 1987 de grootste
van de twee ondernemingen. Vandaar dat de internationale
start-ups van Kluwer over de periode 1965-1987 onder de
loep zijn genomen. Voorts zijn, vanzelfsprekend, de internationale start-ups van Wolters-Kluwer gedurende de periode
1987-1989 bestudeerd.
ESB 30-6-1993
I
Figuur 1. Vormen van Internationale start-ups (%)
den hier Internationale kennisdeelnemingen genoemd. Internationa-
De kurk waarop een internationale start-up drijft
is vaak een innovatief idee, dat in die start-up tech-
le start-ups kunnen zich dus in de
interne vent
kapitaaUeeto.
extemevent
kennfedeeln.
Figuur 2. Voardeten van Internationale start-ups (%)
nisch geconcretiseerd alsmede vercommercialiseerd
volgende vier vormen manifesteren: interne ventures, externe ventures, kapitaaldeelnemingen en
kennisdeelnemingen. Figuur 1
geeft een procentuele verdeling
van de vormen van Internationale
start-ups (n = 81).
Het overgrote deel van de internationale start-ups kan als ‘interne venture’ worden gekwalifi-
wordt. De beperkte omvang van de venture vormt
een ideale voedingsbodem om van de voordelen van
stuwend ondernemerschap te profiteren. Hierdoor is
het mogelijk innovatieve ideeen te concretiseren en
daarmee ‘first mover’-voordelen te behalen. Overigens is het ook goed denkbaar dat de internationale
venture daarbij nog een ander comparatief voordeel
geniet, namelijk een kennisvoorsprong op lokale concurrenten dank zij de vaardigheden van het moederbedrijf. Aan deze drie onderscheiden voordelen zijn
in figuur 2 twee ‘afgeleide’ categorieen van voorde-
start-ups: d.i. een score van 70%).
len toegevoegd. Uit het onderzoek is naar voren ge-
Het voordeel van deze vorm, namelijk dat de leiding van het moederconcern gemakkelijk een vin-
efficientie
iniKyntivitek effic/effect/innj
effectiviteit
effk/effect
ceerd (in totaal 56 internationale
komen dat efficientie-, effectiviteits- en innovativiteitsvoordelen zich in de praktijk vaak tegelijkertijd
manifesteren. Figuur 2 geeft de procentuele verdeling
ger aan de pols kan houden, lijkt
van doorslaggevend belang. Externe ventures werden zelden waargenomen (vijf maal). Externe ventures werden hoofdzakelijk als
‘contactkantoor’ c.q. ‘liaison offi-
van de genoemde voordelen van het werken met internationale start-ups (n = 81).
Internationale start-ups hebben in de eerste plaats
geleid tot het simultane optreden van efficientievoordelen, effectiviteitsvoordelen en voordelen van vernieuwing 04 pas opgestarte internationale ventures
ce’ aangetroffen. Internatio-nale
noemden het tegelijkertijd optreden van deze voorde-
externe ventures hadden veelal
een beperkte omvang en fungeerden niet zelden als
‘uitkijkpost’ voor de daarna op grotere schaal te effec-
len het belangrijkste resultaat van het opstarten van
internationale ventures; d.i. een score van ongeveer
42%): de multinationale onderneming is als geheel ef-
tueren, omvangrijkere, internationale interne ventu-
ficienter, slagvaardiger en innovatiever geworden. De
res. Internationale kapitaaldeelnemingen (10: onge-
snelheid waarmee produkten lokaal ontwikkeld en —
veer 12%) en internationale kennisdeelnemingen (10:
in sommige gevallen mondiaal – gelanceerd kunnen
ongeveer 12%) waren eveneens eerder uitzondering
worden, kan door de internationale start-ups aanzien-
dan regel. Internationale kapitaaldeelnemingen en,
lijk worden opgevoerd. Multinationale ondernemin-
vooral, internationale kennisdeelnemingen waren
met name actueel indien de activiteiten van de nieuwe internationale venture nauw verwant waren aan
gen worden daardoor in de gelegenheid gesteld snel
te multinationaliseren, waardoor geprofiteerd kan
worden van de kostenvoordelen van het sneller dan
de kernactiviteit(en) van de multinationale onderneming (de leverancier van kapitaal of kennis) en indien de nieuwe internationale ventures van cruciaal
een andere buitenlandse concurrent aflopen van de
belang waren voor het bestendigen of versterken van
de internationale concurrentiepositie van de multinationale onderneming.
Motieven
Onderzoeksvraag 2 was: wat zijn de belangrijkste mo-
tieven voor het opstarten van buitenlandse activiteiten? De motieven kunnen worden ontleend aan drie
hiervoor vermelde strategieen, te weten: het behalen
van efficientievoordelen, effectiviteitsvoordelen en/of
innovativiteitsvoordelen.
De compacte omvang van de zelf opgezette buitenlandse activiteit vergroot het kostenbewustwor-
dingsproces zowel in de buitenlandse activiteit als in
het concern als geheel.
De compacte omvang van opgestarte buitenlandse activiteiten maakt het vborts mogelijk te profiteren
van effectiviteitsvoordelen. Doordat internationale
ventures niet zijn gebonden aan een verstarrende status quo, die nogal eens opgeld doet in de multinationale onderneming, zullen internationale ventures
snel beslissingen kunnen forceren en uitvoeren. Dit
komt de flexibiliteit en slagvaardigheid van de multinationale onderneming ten goede: men loopt meer
met de (lokale) marktontwikkelingen in de pas.
ervaringscurve. Voorts is het dank zij de voordelen
van efficientie en vernieuwing mogelijk het traditionele informatienadeel jegens lokale concurrenten te
neutraliseren.
Efflcientievoordelen, effectiviteitsvoordelen en innovativiteitsvoordelen spelen op zichzelf een minder
belangrijke rol (respectievelijk 4, 15 en 9 internationale start-ups noemden dit het belangrijkste voordeel:
d.i. een score van respectievelijk ongeveer 5, 19 en
11%). Het effectueren van internationale start-ups
wordt vooral door de daarmee te behalen combinatie
van de volgende twee dan wel drie voordelen gevoed: efflcientievoordelen en effectiviteitsvoordelen
(ongeveer 23%) danwel efflcientievoordelen, effectiviteitsvoordelen en innovativiteitsvoordelen (42%).
Drempels
Onderzoeksvraag 3 was: wat zijn de belangrijkste nadelen van het van de grond af opstarten van buitenlandse activiteiten? Uit dit onderzoek is gebleken dat
de belangrijkste nadelen zijn:
• de internationale start-up is pas na lange tijd ren-
dabel;
• expansie via internationale start-ups is riskant;
• de internationale start-up wordt niet zelden als
een bedreiging gezien door de organisatiemedewerkers.
Het duurt in de regel jaren voor een nieuwe venture
rendabel opereert. Ander onderzoek heeft uitgewezen dat het gemiddeld ongeveer tien tot twaalf jaar
duurt, voordat de winstgevendheid van pas gestarte
ventures gelijk is aan die van volwassen ventures11.
Nieuwe ventures blijken volgens dat zelfde onderzoek pas na gemiddeld acht jaar winstgevend te zijn.
Verder zal er vanwege de geringe omvang van
• een bewustwording binnen de
onderneming van de gevolgen
Figuur 3- Nadelen van Internationale start-ups (%)
van het werken met ‘eigen’ internationale ventures. Het op eigen
kracht ontwikkelen van internationale initiatieven vereist een lange
termijn toewijding van de concernleiding;
een opgestarte buitenlandse activiteit sprake zijn van
• sterk leiderschap, omdat het
een concentratie van risico’s in slechts een of enkele
concernmanagement zich bij het
van de door die start-up in de buitenlandse markt
op eigen kracht opstarten van buitenlandse activiteiten zoveel mogelijk afzijdig moet houden;
• het nauwkeurig selecteren en
optimaal gebruik maken van de
aangeboden goederen of diensten. Daarmee is expan-
sie via internationale start-ups een riskante strategic.
Ten derde blijkt een internationale start-up in de
praktijk door veel organisatiemedewerkers eerder als
een bedreiging te worden ervaren dan als een verfrissende uitdaging, die de bedrijfshorizon verruimt. Binnen grotere multinationale ondernemingen spelen
dikwijls allerlei moeilijk te beheersen en te dirigeren
politieke processen die hun eigen (‘disfunctionele’)
leven gaan leiden. De organisatiemedewerkers zijn
vaak ontevreden over de ‘voorkeursbehandeling’ van
een door de leiding opgestarte internationale venture. Figuur 3 geeft de procentuele verdeling van de ge-
aanloopveri.
riskant
figuur 4. Randvoorwaarden
voor internationale start-ups (%)
vaardigheden van de personele
bezetting van de internationale
venture; en
• het voorkomen van het ‘rechttoe-recht-aan’ toepassen in een internationale start-up van het in
het multinationale concern vigerende managementcontrol-systeem. ‘Dwingende’ management-
noemde nadelen van het werken met internationale
systemen van multinationale
start-ups (n = 81).
ondernemingen zullen, om redenen
Het pas na lange tijd rendabel opereren wordt als
het belangrijkste nadeel gezien van het werken met
internationale start-ups (44 internationale start-ups
noemden dit het belangrijkste nadeel: d.i. een score
van ongeveer 54%). Opvallend is dat ‘interne conflicten inzake de middelenallocatie’ frequent als nadeel
werd genoemd (24 internationale start-ups: d.i. een
score van ongeveer 30%). Tot op zekere hoogte is dit
begrijpelijk, omdat het bij het opstarten van nieuwe
buitenlandse activiteiten niet zelden om volkomen
nieuwe projecten gaat die een meer dan gemiddelde
aandacht van de hoogste leiding krijgen. Wat vooral
‘steekt’ is dat de internationale venture onafhankelijk
eigen activiteiten gaat ontplooien en daarmee schaarse financiele en organisatorische (onder meer management) middelen wegzuigt. Bij een gelijkblijvende
dan wel kleiner wordende ‘koek’ (d.i. middelen) kan
de meer dan proportionele aandacht voor de internationale venture leiden tot ernstige interne conflicten.
In diverse gevallen was er onder de hier bestudeerde ventures sprake van een felle interne concurrentie om middelen die leidde tot aantasting van de
venture- en de concernperformance. Daarmee werd
de concurrentiepositie van zowel de internationale
start-up als het multinationale concern ondermijnd.
Aan het derde ‘nadeel’ (internationale start-ups
zijn met de nodige risico’s omgeven) werd slechts
marginale betekenis toegekend. De belangrijkste reden voor de lage score (van ongeveer 16%) was dat
internationale expansie altijd als riskant wordt gezien. Dit ‘nadeel’ werd dan ook vooraf ingecalculeerd. De ex post behaalde score was met name om
deze reden laag.
van flexibiliteit, nimmer aan de internationale start-
ups moeten worden opgelegd.
In figuur 4 wordt de respons gekwantificeerd. Het
‘niet toepassen van de managementsystemen van de
multinationale onderneming’ is met voorsprong de
belangrijkste randvoorwaarde voor goed presterende
internationale start-ups (aldus 56 internationale startups: d.i. een score van ongeveer 69%). Ook de noodzaak van een bewustwording binnen de onderneming van de gevolgen van het via internationale
start-ups expanderen, scoorde relatief hoog (18 internationale start-ups noemden dit de belangrijkste randvoorwaarde: d.i. afgerond 22%). ‘Sterk’ leiderschap
en het ‘nauwkeurig selecteren en optimaal benutten
van de persoonlijke inbreng’ scoorden beide laag.
Het creeren van de juiste organisatorische inbedding is daarmee de belangrijkste randvoorwaarde.
Het gaat dan om de beoordelings-, plannings- en de
informatiesystemen, kortom de interne organisatie,
gericht op het beheersen van de ontplooide concernactiviteiten. Multinationale ondernemingen die besluiten op eigen kracht een buitenlandse activiteit te entameren willen, om redenen van nieuwheid, prestige
en beheersing, niet zelden een duidelijk ‘stempel’
drukken op het beleid van de in het buitenland opgestarte venture. Dit heeft twee belangrijke gevolgen.
Ten eerste krijgt de jonge buitenlandse activiteit te
weinig bewegingsvrijheid. Daardoor loopt de internationale venture een gerede kans in de oorspronkelijk
bedoelde opzet te mislukken (d.i. het realiseren van
de eerder genoemde efflcientievoordelen, effectiviteitsvoordelen en vemieuwingsvoordelen). Ten tweede kunnen de prestatiebeoordelingssystemen van de
Randvoorwaarden voorsucces
Wat zijn de randvoorwaarden voor het succesvol werken met internationale start-ups? Deze vierde onderzoeksvraag resulteerde in de volgende antwoorden:
ESB 30-6-1993
bedidgiiig
11. Zie R. Biggadike, The risky business of diversification,
Harvard Business Review, 1979, nr. 3, biz. 103-111.
BHn.contr.iyit
multinationale onderneming de managers van de bui-
tenlandse activiteiten op een onjuiste wijze in beeld
brengen. Managers van Internationale start-ups moeten niet worden beoordeeld aan de hand van de
mate waarin de resultaten van de internationale startups overeenstemmen met de ex ante verwachtingen,
zoals die voor de overige onderdelen van het concern gelden. Het kenmerk van internationale startups is juist dat projecties in feite inherent speculatief
zijn. Dat komt doordat de projecties gebaseerd zijn
op fragiele veronderstellingen over de buitenlandse
internationale start-ups is dat multinationale ondernemingen op deze wijze in staat zijn twee zaken tegelij-
kertijd te ondervangen: de bureaucratic en inertie van
grote ondernemingen en het gebrek aan financiele
middelen van de kleine onderneming. Daarmee zijn
internationale start-ups unieke expansiemedia voor
multinationale ondernemingen.
Dit onderzoek heeft twee’belangrijke ‘lessen’ opgeleverd. Les een is dat het bovenal zaak is, wil men
als multinationale onderneming ten voile van internationale start-ups profiteren, uitdrukkelijk aandacht te
economische, politieke en culturele omgeving. Voorts
schenken aan de procedures en processen ten behoe-
is de internationale venture ‘jong’, hetgeen niet zel-
ve van het beheersen van de activiteiten van de internationale ventures. De regels die binnen het hoofdkantoor van de multinationale onderneming vigeren,
dienen niet zonder meer aan de internationale start-
den een grillig resultatenverloop tot gevolg heeft. Gevolg: het is veelal moeilijk, zo niet onmogelijk, een
beeld te schetsen van de te verwachten resultaten
van de internationale start-up. Traditionele beoordelings-, rapportage- en planningssystemen moeten in
dergelijke omstandigheden met met de nodige voorzichtigheid worden gehanteerd.
Bewustwording binnen de onderneming van de
consequenties van het werken met internationale
start-ups werd eveneens belangrijk geacht. Deze relatief hoge score werd vooral veroorzaakt doordat de
respectieve raden van bestuur over het algemeen
vele ervaringen rijker en illusies armer werden van
het opstarten van buitenlandse ventures. Alle multinationale ondernemingen hebben hun weg naar succesvolle internationale start-ups met mislukkingen geplaveid. Het opstarten van internationale ventures en het
besturen van die ventures was veelal een complexe
exercitie die veel aandacht en middelen vroeg.
De lage score op de randvoorwaarde ‘sterk leiderschap’ verhult meer dan ze onthult. Het was vaak niet
mogelijk hierover betrouwbare informatie te verkrijgen, omdat de betreffende verantwoordelijke internationale-venturemanagers en (oud-)leden van raden
van bestuur zich daarover niet expliciet uitlieten. Ook
aan de hand van bestudeerde interne en externe
Copenbare’) concernpublikaties was het in de regel
niet mogelijk hierover ondubbelzinnige uitspraken te
doen. Waarschijnlijk is deze score aan de lage kant.
Ook de score op de randvoorwaarde betreffende het
belang van een nauwkeurige selectie alsmede de optimale inzet van het geselecteerde personeel is vermoedelijk aan de lage kant. Hier worden veelal geen expliciete uitspraken over gedaan; het wordt min of
meer als vanzelfsprekend aangenomen dat de juiste
man c.q. vrouw op de juiste plaats wordt gezet.
up te worden opgelegd. Les twee is dat het belangrijk
is dat voor de internationale start-up een eigen budget wordt aangelegd. Dit om te voorkomen dat in tijden van een verminderde rentabiliteit van het gehele
concern het eerst op de activiteiten van de pas opgestarte (en dus kwetsbare) internationale ventures be-
zuinigd zal worden. Uit dit onderzoek is gebleken dat
dit vooral het geval zal zijn als het werkterrein van de
multinationale onderneming via internationale startups niet-verwant wordt gediversificeerd. Kortom: internationale start-ups zullen (zoveel mogelijk) financieel onafhankelijk dienen te zijn.
Tot slot
Het lijkt crop dat de slechte resultaten tegenwoordig
het beeld van het Nederlandse bedrijfsleven bepalen.
Multinationale ondernemingen moeten zich niet te
zeer door die conjuncturele golven laten intimideren.
Waar het om gaat is het onderkennen van de nood-
zaak van een externe orientatie op de markt en de
daarmee gepaard gaande marktbewerkingsstrategieen in plaats van een, vaak dominerende, interne
organisatie-orientatie op structuren en systemen. Anders gezegd: niet de organisatie dient centraal te
staan maar de markt. Dit onderzoek breekt daarmee,
impliciet, een lans voor nieuwe concernstructuren:
van multinationale ondernemingen met sterk hierarchische, vertikaal georganiseerde concernstructuren
naar multinationale ondernemingen die de indruk maken een Vergaarbak’ van internationale ventures te
zijn . Het op grote schaal afstoten van niet-kernactiviteiten en het aangaan van allerlei vormen van inter-
organisatorische samenwerkingsverbanden illustreren
Internationale start-ups hebben twee achterliggende
doelstellingen. Ten eerste opereert men dichter op de
dat dit proces reeds in gang is gezet13. Multinationals
met een dominerende interne organisatie-orientatie
zijn een speelbal van marktontwikkelingen. Multinationals met een dominerende externe marktorie’ntatie
markt. Dit maakt dat de multinationale onderneming
spelen met de marktontwikkelingen: zij zijn namelijk
in eerste aanleg effectiever (d.i. slagvaardiger) kan
zelf de architecten daarvan.
Evaluatie
opereren. Op deze manier kan tevens sneller van de
voordelen van vernieuwing geprofiteerd worden. Ten
tweede tracht men via internationale start-ups de interne hierarchisering te minimaliseren en de daarmee
gepaard gaande periodieke rapportage aan het hoofdkantoor te verminderen. Dit met het oog op het vergroten van de efficientie en (andermaal) innovativiteit in functioneren. De achterliggende idee van
Pleter Jagersma
12. Zie ook P.K. Jagersma, Multinationale concernstructu-
ren, ESB, 3 februari 1993, biz. 104-109.
13. Zie ook P.K. Jagersma, Internationale desinvesteringen
van Nederlandse multinationals, ESB, 3 maart 1993, biz. 208210.