Slagen of falen bij structurele
branche-neergang
Naar aanleiding van een door de Nationale Investeringsbank (NIB) uitgevoerde enquete
behandelt de auteur in dit artikel de verschillende readies van ondernemingen bij een
structurele neergang in hun branche. Daartoe bespreekt bij eerst de bekende lessen, die
de ondememers hebben geleerd tijdens en na de vorige recessie. Vervolgens worden
enkele onderzoeksresultaten uit de Nffi-enquete aangestipt en wordt een aantal
verschillen tussen de ‘winnaars’ en de ‘verliezers’ bij een structurele neergang in een
bedrijfstak genoemd.
PROF. DR. J.E. ANDRIESSEN*
Lessen uit het verleden
De laatste recessie ligt inmiddels al weer ruim zes jaar
achter ons. Van die recessie herinneren wij ons nog de geweldige economische en sociale problemen die eruit voortvloeiden. Maar er is ook een zonzijde, namelijk dat het bedrijfsleven juist daarvan veel heeft geleerd en een enorme
versterking heeft laten zien.
Allereerst is vrijwel overal het ‘huis op orde’ gebracht. Op
financieel terrein zijn inmiddels redelijke vermogensverhoudingen en acceptabele rendementen bereikt. Dit is samengegaan met een omvangrijke sanering en herstructurering van te grote eenheden (kantoren en fabrieken) alsmede van de bijbehorende hierarchische verbanden. Logisch, want men kan niet verwachten dat vanuit een stroef
geleide, oude en rommelige omgeving veel goeds voortkomt.
Vervolgens hebben de zogenaamde ‘business units’ veel
opgang gemaakt. Binnen de vaak wat grotere ondernemingen zijn afzonderlijke eenheden tot stand gekomen, die verantwoordelijk zijn voor hun eigen markt. Het grote voordeel
hiervan is dat men de managers dichter bij de markt heeft
gebracht en dat binnen een onderneming verscheidene ‘ondernemers’ kunnen functioneren. In zo’n werkeenheid heeft
het leiderschap vooral een motivatie- en voorbeeldfunctie.
Een volgend kenmerk van de herorientatie van het bedrijfsleven in de jaren tachtig is het centraal stellen van
‘kernactiviteiten’, dus het concentreren van ondernemingen op zaken waar ze echt goed in zijn. Hierbij wordt vanuit de eigen kennis van de markt en de produktsystemen
de concurrentieslag gestreden. Dit heeft onder andere geleid tot uitbesteding van diensten waarin men niet is gespecialiseerd (bij voorbeeld onderhoud, transport, werving en
selectie, of zelfs delen van de produktie). De statistisch gezien forse uitbreiding van de dienstensector ten opzichte
van de Industrie is hiermee voor een deel te verklaren.
Een vierde gedragslijn betreft de totale of integrate ‘kwaliteitszorg’. Vanuit de eigen positie moet men beseffen dat
men altijd leverancier en klant is van een ander, dus dat
ESB 21-6-1989
anderen afhankelijk zijn van wat jij presteert. De kwaliteit
van produkten, van arbeid en van de gehele onderneming
moet hierbij in elkaars verlengde worden gezien. Daarvoor
zal men in de onderneming continu projecten moeten uitvoeren om waar mogelijk de kwaliteit te verbeteren. Kernbegrippen zijn: systematiek, ‘meten is weten’ en de inzet
van alle betrokken werknemers. Op deze wijze kunnen produktieprocessen veel effectiever onder controle komen en
dit geldt niet alleen voor fabrieken, maar ook in administratieve processen, ziekenhuizen, overheid en dergelijke.
Als gezegd is kwaliteitszorg slechts mogelijk indien alle
werknemers erbij worden betrokken. Immers, hun kennis
van wat er om- en foutgaat in de onderneming is vaak veel
grater dan de kennis van bedrijfsleiders en dergelijke. Het
probleem is echter dat dit een niet te onderschatten omwenteling in de arbeidsrelaties kan betekenen, niet zozeer
in de ogen van de hoogste leiding en de medewerkers,
maar vooral ook voor het ‘middle-management’.
Resultaten_____________________
Uit de tot nu toe bereikte resultaten blijkt dat de lessen
aardig zijn geleerd: bijna alle cijfers verspreiden rozegeur.
De macro-economische ontwikkeling in het afgelopen jaar
was bijna ongekend goed. Natuurlijk heeft dit ook met de
conjunctuur te maken, maar enige cijfers blijven toch zeer
respectabel. De produktie van bedrijven groeide met 3,5%
en in de industrie zelfs met bijna 5%; gemiddeld over de
eerste negen maanden van het jaar was het aantal banen
in 1988 ongeveer 100.000 hoger dan in 1987; de inflatie
bleef onder de 1% en de lopende rekening van de betalingsbalans vertoont nog steeds een groot overschot. Nogmaals, een jaar zegt niet veel, zeker niet bij de huidige
*Voorzitter van het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond. Dit
artikel is een bewerking van een op 7 juni uitgesproken rede, ter
gelegenheid van het door de NIB gehouden symposium Overwinnen bij brancheproblemen.
597
stand van de conjunctuur, maar feit is dat de geTndustrialiseerde wereld al in het zevende jaar van een gunstig economisch tij verkeert.
Op micro-economisch niveau lag in 1987 (maar 1988 zal
zeker niet slechter zijn geweest) de bruto-rentabiliteit op
14%, bedroeg het eigen vermogen circa 35% van het
balanstotaal en was de bezettingsgraad opgelopen tot
85%. Natuurlijk zijn deze goede economische prestaties
niet alleen het gevolg van de nieuwe methoden; vooral ook
de loonmatiging heeft hieraan bijgedragen1.
Ondanks de hoogconjunctuur gaat het proces van wieden en vernieuwen door; vaak zelfs nog sterker en sneller
dan vroeger. Nog steeds geldt voor 80% van de bedrijven,
dat ze rijpe produkten verkopen, dus in ‘mature markets’
zitten. Sommigen verkeren zelfs in zogeheten ‘sunset industries’. Op zich is het helemaal geen ramp dat een bepaald percentage bedrijven werkt met oudere produkten.
Men moet er niet aan denken wat er gebeurt als ieder bedrijf alleen maar nieuwe produkten aanbiedt: er moeten ook
nog ‘melkkoeien’ zijn. Maar een beetje meer nieuws kan
geen kwaad.
Intussen blijven er nog veel kansen om te sneuvelen.
Trouwens, 22% van de ondernemingen zit nog steeds (of
weer) in de rode cijfers. Bovendien wordt de lijst van bedreigingen en uitdagingen voor het bedrijfsleven zeker niet
korter, eerder zelfs langer:
– de conjunctuur (laveren tussen kosten en rentestijgingen enerzijds en recessie anderzijds);
– de geweldige technische vooruitgang (bij voorbeeld materialen-, informatie- en biotechnologie);
– Europa 1992 (versterkte concurrentie; enquetes tonen
onzekerheid bij ondernemers aan);
– milieu (vereist een reeks niet direct produktieve investeringen);
– overheid (permanente bran van onzekerheid).
Onderzoeksresultaten
______
__
Uit het onderzoek van de NIB2 blijkt dat in de afgelopen
jaren maar liefst een kwart van de onderzochte branches
te maken heeft gehad met een structured neergang, zulks
ondanks de gunstige conjunctuur. Dit strookt overigens met
de eerdere constatering dat circa een kwart van de ondernemingen verlies lijdt, alsook met de overrijpheid van vele
produkten (74% noemt marktverzadiging als een van de
redenen voor die neergang).
Wat zijn nu de verschillen tussen de ‘succesvolle’ en de
‘minder succesvolle’ ondernemingen? Beide blijven in het
algemeen de branche trouw, dus daar zit het hem niet in,
zij het dat de succesvolle dit veel eerder uit overtuiging van
de eigen kracht doen dan de minder succesvolle, die relatief meer vanuit een gevoel van berusting of gedwongen
door de omstandigheden in hun vakgebied blijven.
Een belangrijk verschil zou kunnen liggen in de financiele uitgangspositie. Door de opzet van het NIB-onderzoek
blijkt dit niet uit de cijfers. Telkens zijn namelijk succesvolle ondernemingen vergeleken met minder succesvolle bedrijfsgenoten, daarbij uitgaande van bedrijven met een zo
gelijk mogelijke startpositie. Hierdoor komt de nadruk te liggen op de gevoerde strategie. Wel is het zo dat tijdens een
branche-neergang succesvolle ondernemingen hun financiele kengetallen weten te verbeteren. Het spreekt overigens vanzelf dat bij een betere financiele uitgangspositie
een onderneming doorgaans betere kansen heeft om met
succes de branche-neergang te doorstaan.
Zeer goede financier) bergen echter wel een gevaar in
zich, namelijk dat van overinvestering. Niet zelden denkt
men met meer en betere fabrieken en meer machines het
bedrijf te kunnen redden. Soms haalt men hierdoor (te) veel
598
kosten en (te) veel techniek in huis, met als resultaat een
gevaarlijke overcapaciteit. Amerikaans onderzoek heeft
uitgewezen dat een hoge kapitaalintensiteit een van de
voornaamste oorzaken van falen kan zijn. Bovendien is fysiek kapitaal nog inflexiber dan sommigen soorten arbeid.
Huren (leasen) kan hier voor sommige soorten kapitaal een
uitweg bieden.
Een ander belangrijk verschil dat uit het NIB-onderzoek
naar voren komt, is dat succesvolle ondernemingen meer
maatregelen nemen, zowel in anticipatie als in reactie op
de neergang. De interne en externe organisatie wordt relatief vaak aangepast, maar vooral opvallend is dat de afzetmarkt en het produktassortiment in 100% van de gevallen veranderd zijn. Men richt zich dus meer op de afnemers
van het produkt. Minder succesvolle ondernemingen echter zoeken het relatief vaak langs de weg van het doorvoeren van kostenreducties.
Kortom: de ‘succesvollen’ zijn meer ondernemer, meer
beweeglijk en actief marktgericht en minder reactief in hun
gevecht tegen de tijd (kosten), zij zijn voorts rigoreuzer en
nemen meer actie. Tegelijkertijd luisteren ze echter wel
goed naar hun financiele expert.
Marktpositie
Ondernemen is niet eenvoudig; dat heb ik zelf ondervonden. Het grootste probleem is veelal de berg ongestructureerde informatie waarmee men te maken krijgt. Marktsignalen zijn niet zelden chaotisch en daarom vindt het meeste falen plaats bij het doorgronden daarvan. De eigen fabriek en organisatie zijn doorgaans nog wel te overzien,
maar de van buitenaf komende hoeveelheid informatie is
moeilijk in kaart te brengen. Pas na veel ervaring leert men
hieruit de belangrijkste signalen te filteren. Het op juiste wijze interpreteren daarvan is nog weer veel moeilijker.
Ofschoon men dat tot nu toe te weinig doet, kan toch ook
wel enige systematiek gebracht worden in de marktpositie
en de informatie daarover. Sleutelwoorden hierbij zijn:
– de relatieve marktpositie;
– relatieve kwaliteit;
– relatieve personeelskwaliteit.
Indien dit allemaal in orde is, heeft het bedrijf de kans
om enigszins uit de ‘domme’ prijsconcurrentie te komen,
de schaal te vergroten, meer aan R&D te doen en aldus
groei en winst voor de toekomst te verzekeren. Natuurlijk
staat dit wel in enkele economische leerboeken, maar men
neemt in de praktijk vaak te weinig moeite om de eigen positie ten opzichte van de concurrentie zo objectief mogelijk
vast te stellen.
Vooral de relatieve kwaliteit is van belang. Hierboven is
reeds ingegaan op de kwaliteitszorg, maar ik wil dit nog wat
verder uitdiepen.
Relatieve kwaliteit heeft twee aspecten:
– hoe zien de afnemers de relatieve kwaliteit? Dus: hoe is
de waardering van het produkt, de service, enzovoort,
ten opzichte van de concurrenten? Dit kan worden onderzocht, maar slechts weinig ondernemingen doen dit
op continue en systematische basis;
– nadat men de eigen positie en bovendien de (kosten)situatie van de concurrenten kent, begint het eigenlijke
werk, het conform maken van de kwaliteit aan de speci1. Opvallend is wel dat de loonmatiging tot stand is gekomen in
het kader van decentrale onderhandelingen over de arbeidsvoorwaarden, geheel passend in de stijl van de revitalisering van het
bedrijfsleven.
2. Overwinnen bij brancheproblemen, De Nationale Investeringsbank NV, ‘s-Gravenhage, 1988.
ficaties, dus de eisen van de afnemers, hoe moeilijk die
ook mogen zijn. Het mooiste is nog indien men het daarbij niet laat, maar er zelf aan gaat werken om de specificaties op te schroeven. Zoals bekend zijn de Japanners daarin meester.
Hetterrein van de totale kwaliteitszorg is een eindeloos
gebied. Ondanks het feit dat een aantal zeer verschillende
ondernemingen op dit gebied succes heeft, loopt het kwaliteitsverhaal in Nederland nog niet echt goed. Merkwaardig eigenlijk, want gezien het hoge loonkostenniveau van
het Nederlandse produkt zou men het juist in de kwaliteit
moeten zoeken. De uitdaging die hier ligt is enorm: 6-8%
van de totale kosten zijn verspilling (= non-kwaliteit), wat
met de nodige preventie kan worden teruggebracht naar
de helft. Het is natuurlijk hard werken, meten, verbeteren
en het inschakelen van mensen op de werkvloer. In heel
wat sectoren is hiermee een verdubbeling van de winstmarge te bereiken, maar om de een of ander vreemde reden is slechts een beperkt aantal ondernemingen hiervan
overtuigd. Er is echter wel een aantal branches waar het
licht begint te dagen. Vooral ‘Europa 1992’ is hierbij een
stok achter de deur. Men gaat inzien dat kwaliteit objectief
is vast te stellen, dat men daarvoor een heel traject moet
doorlopen, dat de gang van dit proces door buitenstaanders moet kunnen worden beoordeeld en dat zo’n beoordeling kan leiden tot certificering. Dit alles kan de betrokken ondernemingen uit de eerder genoemde domme prijsconcurrentie halen. Ofschoon wij nogal wat onverplichtend
over ‘Europa 1992’ praten, zal dit voor heel wat bedrijven
de toetssteen worden: kan men objectief beoordeeld een
relatief goede kwaliteit aan produkten en diensten leveren?
Branche-neergang
Het rapport van de NIB gaat ook over inkrimpende bedrijfstakken. We kennen ze allemaal wel: van de textielindustrie tot de baggeraars. Toch weten we niet zoveel van
het overleven met overrijpe produkten. De eerste regel is
natuurlijk om al vroeg te trachten de diverse produktlevenscycli in de onderneming op elkaar af te stemmen. Maar niet
elke bedrijfstak is hiertoe in staat. Vaak is men ook gebonden door markteisen, concurrentiepositie, enzovoort. Wat
het bedrijfsleven in Japan recentelijk heeft gepresteerd, is
ook niet iedereen gegeven: dat wil zeggen een bewuste
contractie van naar hun inzicht overrijpe industrieen (staal
bij voorbeeld) en met groot geweld, veel geld en discipline
op zoek gaan naar nieuwe markten.
Andere mogelijkheden zijn een duidelijk geplande inkrimping, sanering of zelfs een exit-strategie. Het grote probleem hierbij is het ook door de NIB gesignaleerde feit dat
ondernemers zo gehecht zijn aan hun branche. Met andere woorden: men is te stoelvast. Een extreem voorbeeld
van te laat saneren vormen bij voorbeeld de baggeraars.
Hoewel talrijke vrijwillige saneringsplannen op tafel hebben
gelegen, heeft men dit uit wantrouwen steeds geweigerd.
Het resultaat is nu een ijskoude sanering met veel kapitaalverlies.
Veel beter is het wanneer er voor een teveel aan ondernemingen een duidelijke exit-filosofie bestaat. Soms wordt
die afgedwongen door een marktleider, die alleen of in samenwerking met anderen de markt saneert. Dit betekent
capaciteit opkopen en deze desnoods sluiten. Uiteraard
brengt dit veel kosten met zich. Van Leer heeft dit bij voorbeeld toegepast in de Verenigde Staten, Groot-Brittannie
en Frankrijk. Dezelfde strategie is overigens mislukt in
West-Duitsland: hier stuitte men op het probleem van een
te grote hoeveelheid familiebedrijven met allerlei moeilijk
te achterhalen motieven.
ESB 21-6-1989
De spiegelbeeldige situatie is: laat je kopen, zolang dat
nog kan. Hiervoor moet ongetwijfeld veel trots worden ingeslikt, maar het alternatief is dat men later met schade en
schande ten onder gaat.
Aanvallende strategieen bestaan, zoals hierboven
reeds gememoreerd, uit produktdifferentiatie, het zoeken
van ‘niches’, en een andere geografische spreiding. Dit kan
alleen lukken indien men opereert vanuit een positie van
kracht. Een mooi voorbeeld hiervan geven de enkele overlevende ondernemingen in de Nederlandse textielindustrie.
Weer een andere optie is de bekende ‘management buy
out’. Talloze voorbeelden tonen aan dat een ander management toch nog lets moois kan maken van een in de gevarenzone belande onderneming. Jammer alleen dat de
‘management buy out’ in de Verenigde Staten aan het verworden is tot een (outer financiele manoeuvre.
Management___________________
Eerder is al aangestipt dat de relatieve personeelskwaliteit van groot belang is voor de marktpositie van een onderneming. Dit geldt uiteraard voor alle niveaus binnen het
personeelsbestand. Dit vereist doorstroming en dat betekent onder andere dat de top niet te honkvast mag zijn. Mijn
eigen ervaring is dat als je te lang binnen de muren van
een onderneming zit, je alles al eens hebt gezien en dat de
ideeen na verloop van tijd opdrogen. Het wordt dan de
hoogste tijd dat een ander het eens gaat overnemen.
In het algemeen weten wij in ons land heel weinig over
de ‘levenscyclus’ van de ondernemer. In de Verenigde Staten is men daar opener over. Zo is onlangs een boek verschenen over de wijze waarop het topmanagement zoal
vertrekt3. Er zijn vier typen:
– de monarch: hij heeft vroeger veel voor het bedrijf gedaan, maar is zo autoritair geworden dat hij slechts met
donderend geweld van zijn stoel is te krijgen. Doorgaans
laat hij de onderneming zonder goede opvolging in volslagen verwarring achter. Voorbeelden: J.P. Getty en
J.P. Grace jr.;
– de generaal: tijdens zijn regime functioneert de onderneming als een soort leger. Na zijn verwijdering plant hij
niet zelden tegencoups. Een illuster voorbeeld was H.
Geneen van ITT en ook R. Woodruff van Coca- Cola kan
hier worden genoemd;
– de ambassadeur: hij regelt keurig de opvolging en blijft
op afstand nuttig voor de zaak. Voorbeeld: Th. Watson
jr. bij IBM;
– de bestuurder: hij verlaat ruimschoots op tijd de onderneming, laat het verleden los en gaat wat anders doen.
Een mooi voorbeeld is Thomas Caroll van Lever Bros,
die naar het ‘international service corps’ vertrok. Dat is
een organisatie die ontwikkelingslanden helpt met de expertise van oudere, ervaren managers (in Nederland
PUM). Deze laatste wijze van vertrek spreekt mij zeer
aan: er is (even na die ene onderneming.
Het zou bepaald interessant zijn ook voor ons land eens
een dergelijke analyse te zien, gerelateerd aan het succes
en falen van bepaalde ondernemingen.
Er is nog een andere reden waarom mijn filosofie van
een proces van constante verandering in de onderneming
(de overheid zou er trouwens ook zeer mee gediend zijn)
ter nadere overweging wordt aangeboden. Natuurlijk omdat in onze tijd de ontwikkelingen sneller gaan, maar ook
3. J. Sonnenfeld, The hero’s farewell – what happens when CEOs
retire, Oxford University Press, New York, 1988.
599
omdat in de toekomst andere soorten managers vereist zijn
en ook ter beschikking moeten komen.
Ik bedoel hiermee de soort mobiele manager, die in verschillende culturen gewerkt heeft en andere markten en andere gewoonten kent. Internationale ondernemingen hebben ze al lang en kweken ze voortdurend in een internationaal circuit van ‘expatriates’. Maar meer binnenlands gerichte bedrijven hebben de ‘mobiele manager’ nog nauwelijks voorhanden.
Vooral in het kader van ‘Europa 1992’ zullen deze mensen zeer nodig zijn. Laat ik nu ook eens een van de vele
enquetes over dat Europa citeren. Het blijkt namelijk dat
men zich in ons land nauwelijks bewust is van deze noodzaak. Men realiseert zich niet, dat ‘Europa 1992’ een ook
daarop gerichte loopbaan-planning in vele ondernemingen
vergt. Men denkt nog veel te veel: zaken zijn zaken, hier
en over de grenzen. Misschien geldt dat enigszins voor exporteren, waarin we inderdaad niet zo slecht zijn. Maar het
ligt anders als we onze rol willen spelen in netwerken, strategische allianties en al die andere fraaie samenwerkingsvormen waar iedereen naar streeft. Dan is een aardig
woordje Engels en een paar weken ervaring in het buitenland niet genoeg. Men moet gewerkt en geleefd hebben in
andere omgevingen en bij andere culturen. Ook door dit
proces moeten we nog heen.
Afsluiting
Ik zal u deze keer geen recessie voorspellen, ofschoon
die natuurlijk een keer komt. Maar zelfs onder de beste macro-economische condities gaan bedrijfstakken en ondernemingen omhoog of raken in verval.
Financiele kracht, marktgerichtheid, kwaliteit, snelle reacties en de juiste mensen zijn de beste wapens tegen zo’n
val. Duidelijk minder goed zijn in dit verband: een overdreven investeringsgeneigdheid, efficientie-‘drives’ in verouderde processen en zetelvastheid van het management. In
ons hart wisten we dat al, maar het onderhavige NIB-onderzoek drukt onze neus nog eens op de feiten. Helaas
handelen we er niet altijd naar.
Kijk maar eens naar dit moment: elke hoogconjunctuur
loopt naar zijn einde met meer loon- en kostenstijgingen,
meer investeringen, meer verlangens en meer kredieten.
Dat zien we op dit ogenblik.
Jammer genoeg zie ik nog te weinig: meer kwaliteit in
het maken van produkten en mensen. Toch zijn dat de ingredienten van ondernemingen, die raad weten met een
volgende neergang, de ‘survivors’ dus.
J.E. Andriessen
vervolg van biz. 596
Uitgangspositie
– Neem de mogelijkheid van structured afzetproblemen serieus; afgaande op het verleden kan een op de drie ondernemingen hier binnen 10 jaar mee te maken krijgen;
– zorg voor een goede Uitgangspositie, maar vertrouw hier
niet te veel op. Omvang, marktaandeel, roa en solvabiliteit staan niet garant voor succes;
– geef u er rekenschap van waarom u in uw branche zit
en waarom u er in kunt en wilt blijven; profiteer uw sterke punten en richt u op de kansen die de markt biedt.
Strategic
Een goede strategic is de sleutel tot succes. Dring door
tot de kern van de zaak. Een structured neergang van de
branche is in de eerste plaats een marktprobleem. Als
brancheproblemen dreigen moet een samenhangend beleid worden gevoerd met de volgende prioriteiten.
Op voorhand:
– krimp het topmanagement in;
– versterk het tweede echelon;
– herpositioneer uw bedrijf op de markt.
Daarna:
– wijzig uw assortment;
– stroomlijn uw organisatie.
Ten slotte:
– verbeter uw vermogensverhouding;
– ga door op de ingeslagen weg.
In alle fasen geldt: doe wat u doen moet, op tijd. Een
goede ‘timing’ van maatregelen, waarbij tijdig het mogelijk
structured karakter van een afzetdaling in de afweging
wordt betrokken, is van wezenlijk belang.
Een en ander wordt nogmaals weergegeven in figuur 2.
L.E. de Graaff
P.F.M. Jaspers
H. Schreuder
600
Figuur 2. De samenhang tussen beleidswijzigingen
Herken en erken tijdig een structurele
neergang van de branche
als marktprobleem
AFZET MARKT
– vernieuwde marktorientalie
– selecte sren
concen treer op
juiste s<
sgmenten
– analyse er
exportkansen
PRODLJKTASSOR TIMENT
– aanpassing
– vernieuw
binnen branche
– schrap
slechtlopende
onderdcjlen
MANAGEMENT
– “dichter op de
markt”
– uitbreiding 2e
echelon
– inkrimping top
ORGANISATIE
– inkrimping divisies
en afdelingen
– decentralisatie
– diversificatie
binnen branche
– planning