ECONOMIE
Vermindering
van het
ziekteverzuim
De onlangs gepubliceerde Tussenbalansvan de regering bevat/ 17 miljard aan bezuinigingen. Ongeveer
eenderde deel van de bezuinigingen
wordt gezocht in de sfeer van ziektewet- en WAO-uitkeringen.
Het probleem van de hoge uitgaven
aan ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid is niet nieuw. Het is opmerkelijk hardnekkig en beleidsvormers proberen er al tientallen jaren
vat op te krijgen, tot nu toe met weinig succes. De regering heeft vorig
jaar nog in het Najaarsoverleg met
de sociale partners afspraken gemaakt over maatregelen op dit terrein. Ruim voor het effect van deze
gezamenlijke inspanningen van
werkgevers en werknemers bekend
is, geeft de regering in de Tussenbalans aan welke maatregelen zij overweegt om tot een daadwerkelijke bezuiniging te komen. De regering
denkt het ziekteverzuim terug te
dringen door de werkgevers zelf de
eerste zes weken ziekteverzuim te laten betalen en werknemers de kosten te laten dragen voor de eerste
twee dagen ziekteverzuim.
Als de regering op deze wijze de opvoeding van werknemers tot het vertonen van gewenst verzuimgedrag
gestalte wil geven zal het beoogde
effect niet bereikt worden. Uit de
psychologic is bekend dat straffen
veel minder effectief is om gedrag te
vormen dan belonen. Met het toepassen van puur financiele sancties bereikt de regering misschien zelfs een
averechts effect.
Sanctiebeleid werkt averechts
Wat zal er namelijk gebeuren bij
straffen? Bepaalde groepen werknemers zullen zich onrechtvaardig en
onbillijk behandeld voelen. Dit heeft
de volgende effecten. Degenen die
echt ziek zijn, bij voorbeeld ten gevolge van het langdurig moeten werken onder ongezonde arbeidsomstandigheden, moeten boeten voor
iets waar zij niets aan kunnen doen,
namelijk ziek worden. Het zelf moe-
H^^H
ten betalen van de twee eerste ziektedagen is dan onrechtvaardig.
Bij een tweede groep werknemers,
die in alle omstandigheden trouw
naar het werk gaat, en zelfs doorwerkt bij ziekte, wordt de verzuimdrempel nog hoger. Dat houdt het
gevaar in van mogelijke schadelijke
effecten op de gezondheid op de langere termijn. Bovendien worden zij
nu ook gestraft voor hun echte ziekteverzuim.
Een derde groep met een al niet optimale gezondheidstoestand zal het eigen ziekteverzuim meer willen legitimeren. Als zij zich ziek melden moet
het ook serieus lijken. Daardoor
groeit de kans dat zij de werkhervatting zullen uitstellen.
Het met sancties mogelijk te bei’nvloeden ziekteverzuim betreft voornamelijk verzuim van werknemers
met een slechte motivatie en/of laakbare mentaliteit. Als deze werknemers zelf de kosten van een deel
van hun verzuim moeten dragen of
daar vakantie of atv-dagen voor moeten opnemen zullen zij dit willen
compenseren. Zij zullen als ze eenmaal ziek zijn langer thuisblijven in
een systeem waar de eerste dagen
voor eigen rekening komen. Men
meldt zich dan minder makkelijk
ziek, maar de gemiddelde duur van
de verzuimgevallen wordt langer. In
het verleden is in experimenten met
wachtdagen (ook in Nederland) gebleken dat het verzuimpercentage er
nauwelijks door verandert .
Ook werkgevers kunnen onrechtvaardig behandeld worden. Uiteraard gaan ondernemers zoeken naar
mogelijkheden om het ziekteverzuim in de eigen organisatie terug te
dringen als de eerste zes weken
voor hun rekening komen. Maar zeker bij kleinere bedrijven zijn de mogelijkheden om invloed uit te oefenen op ziekteverzuim beperkt. Niet
alle ziekteverzuimgevallen zijn immers werk- of organisatiegebonden.
Het ziekteverzuim is voor 40 a 50%
verklaarbaar vanuit werk en ongevallen . Meer dan de helft wordt veroorzaakt door niet organisatiegebonden
factoren zoals de werking van de gezondheidszorg, gebeurtenissen in de
thuissituatie, enzovoorts.
Het ontbreekt ondernemers vaak
aan kennis, instrumenten en infra structuur om ziekteverzuim dat
voortvloeit uit de aard van de werkzaamheden te bemvloeden. In zo’n
situatie gaan werkgevers zoeken
naar zondebokken en grijpen zij
snel naar maatregelen in de sfeer
van symptoombestrijding, zoals bo-
nussen, vakantiereizen en extra vrije
dagen voor niet verzuimende werknemers. Deze op belonen en straffen
gebaseerde aanpak, die lijkt op de
manier waarop de regering de problemen te lijf wil gaan, biedt op de
lange termijn weinig soelaas.
Aanpak in de organisatie zelf
Mijns inziens moet het ziekteverzuim daar worden aangepakt waar
het optreedt: in de organisatie zelf.
Verder moet ook aandacht worden
besteed aan psychologische aspecten. Het optreden van ziekteverzuim
heeft immers voor een groot deel te
maken met de manier waarop werknemers tegen bepaalde zaken (werk,
gezondheid, thuissituatie) aankijken.
Binnen een organisatie kan het ziekteverzuim verminderd worden door
een integrate aanpak van de verzuimproblematiek, waarbij zowel
structurele, dieperliggende oorzaken
worden aangepakt als gepoogd
wordt om de individuele kijk van
werknemers op hun werksituatie te
bei’nvloeden en individueel riskant
gedrag te voorkomen. De kenmerken en voorwaarden waaronder een
dergelijke aanpak kan werken, zijn
als volgt.
Ten eerste is het van belang dat de
verzuimproblematiek in een organisatie een verantwoordelijke krijgt.
Om te voorkomen dat partijen de
bal naar elkaar blijven toeschuiven
dient het management het voortouw
te nemen en zich verantwoordelijk
te stellen.
In de tweede plaats dienen voor het
welslagen van een verzuimproject
de tegenstellingen overbrugd te worden. De partijen kunnen verschillende visies hebben op het probleem,
maar men moet zich verenigen in
een gezamenlijke aanpak. Dit kan
door een duidelijk doel te stellen, bij
voorbeeld in termen van een normof streefpercentages voor het ziekteverzuim, zoals is gebeurd bij de Philips-projecten.
Ten derde is een systematische aanpak nodig. Dit houdt een proces in
met als eindprodukt een organisatiespecifieke aanpak van het ziekteverzuim. Deze aanpak staat haaks op
het hanteren van collectieve sancties.
1. P.G.W. Smulders, De effecten van maatregelen om het ziekteverzuim te beinvloeden, NIPG/TNO, Ministerie van Sociale
Zaken, Leiden/Den Haag, 1980.
2.J.A.M. Grosfeld, De voorspelbaarheid
van individuele verzuimduur, Swets en
Zeitlinger, Amsterdam, 1988.
In dit proces wordt een aantal stappen doorlopen. Via localisatie van
de verzuimproblematiek in de organisatie en het inventariseren van
mogelijke oorzaken moet men ko-
men tot een consensus over de oorzaken. Hierop kan een actieplan
worden gebaseerd met een bepaalde looptijd, afgerond met een eva-
luatie. In dit actieplan moet ook
een afweging gemaakt worden van
kosten en baten: wat kosten maatregelen en wat leveren ze op. Hiervoor zijn economische methodieken voorhanden .
Dat een dergelijke aanpak werkt,
kan worden geillustreerd aan de
hand van de eerste bevindingen van
het Project “Beinvloedbaarheid van
Verzuim” (PBV) dat onder leiding
van dr. J.A.M. Grosfeld aan de Katho-
lieke Universiteit Nijmegen wordt uitgevoerd4. Aan dit project nemen
thans tien bedrijven deel in de sectoren metaal, streekvervoer, rubberverwerkende industrie, energieproduktiebedrijven en mogelijk ook de
gezondheidszorg. Deze zeer verschillende sectoren kennen elk hun eigen harnekkige problemen. In het
project wordt veel aandacht besteed
aan diagnose van mogelijke oorzaken met behulp van onderzoek onder grote groepen werknemers met
geavanceerde statistische technieken. Op basis van de gegevens uit
deze diagnosefase worden door experts in samenwerking met management en werknemersvertegenwoordigers actieplannen ontwikkeld.
Deze worden vervolgens binnen de
organisaties gei’mplementeerd.
De activeiten op dit terrein leiden niet
tot een Hawthorne-effect. Dit is een
gunstig effect dat op kan treden ten
gevolge van een vergrote aandacht
voor werknemers, puur door opstarten van een onderzoek naar mogelijke problemen. Binnen de organisaties
is in de aanloopfase wel sprake van
een verwachtingsvolle stabilisatie van
het verzuim, waardoor zij gezien de
algemene stijgende tendens in het
ziekteverzuim een relatief gustiger positie gaan innemen. Opvallend is verder dat de activiteiten in het kader
van het project een zeer gedifferentieerd effect hebben op arbeidsgedrag
en attitudes van werknemers. De tevredenheid verslechtert vaak, waarschijnlijk door een grotere mate van
bewustwording van de problematiek.
Daartegenover staat een spectaculaire
verbetering van de betrokkenheid bij
de organisatie en een vermindering
van het aantal psychische en psychosomatische klachten.
ESB 13-3-1991
Effectieve maatregelen
Bepaalde concrete maatregelen zijn
duidelijk van invloed op het ziekteverzuim. Zo is bij voorbeeld bij een
organisatie in het streekvervoer actie
ondernomen op het terrein van functioneringsgesprekken. Deze ingreep
leidde in vergelijking met een controlegroep tot een reductie van de verzuimduur. Verbetering van de interne communicatie door voorlichting
over wat er bedrijfsintern gebeurt op
het terrein van arbeidsomstandighedenbeleid leidde tot een vermindering van verzuimpercentage en -frequentie.
De interventiepakketten zijn per organisatie verschillend. Zo worden in
de industrie vooral verbeteringen
doorgevoerd op het terrein van ergonomie, veiligheid, kwaliteit van de
arbeid (functieherstructurering) en
wijze van leidinggeven. In andere
sectoren komen weer andere maatregelen naar voren.
In het algemeen kan men stellen dat
de voornaamste oorzaken van ziekteverzuim voor een deel ‘objectief
zijn. Bepaalde kenmerken van de
werksituatie en taakinhoud verho-
een benadering nodig, waarbij de gezamenlijke verantwoordelijkheid
van werkgever en werknemer centraal staat. Door de voorgestelde
maatregelen van de regering straft
men en werkgevers en werknemers.
De kans is groot dat werknemers de
kosten door willen schuiven naar
werkgevers en dat werkgevers de
kosten door willen schuiven naar
werknemers. Door deze partijen zo
tegenover elkaar te plaatsen bereikt
men geen vermindering van het ziekteverzuim. Men kan het ziekteverzuim alleen terugdringen door de nadruk te leggen op participate en
een gezamenlijke aanpak in plaats
van op sancties en individualistische
correctie.
Rene Schalk
De auteur is verbonden aan de Katholieke Universiteit Brabant.
gen duidelijk het risico op ziekteverzuim. Op dit terrein zijn zeker verbe-
teringen mogelijk. Daarnaast zijn er
meer ‘subjectieve’ oorzaken. De manier waarop werknemers tegen hun
eigen gezondheid aankijken (het
aantal psychosomatische klachten),
te veel spanning (door overbelasting
of een slechte afstemming tussen
wat men kan en wat er van iemand
verwacht wordt) en het ervaren van
te weinig uitdaging in het werk en
onderbenutting van capaciteiten zijn
factoren die rechtstreeks het ziekteverzuim beinvloeden .
Vaak denkt men dat deze ‘subjectieve’ oorzaken moeilijk te bei’nvloeden zijn. Maar organisaties hebben
wel degelijk mogelijkheden om
maatregelen op dit terrein te treffen
door bij voorbeeld gezondheidsbevorderende activiteiten te ondersteunen, door in functioneringsgesprekken signalen van overbelasting tijdig
op te vangen, door te zorgen voor
een goede personeelsplanning, door
aandacht te besteden aan de functieinhoud en loopbaanplanning zodat
voldoende perspectief en uitdaging
aanwezig blijven.
Slot
Bestrijding van een hoog ziekteverzuim in een organisatie vergt een systematische aanpak van mensen en
middelen. Wil men het ziekteverzuim werkelijk terugdringen, dan is
3. J. de Haan en N. Terra, Baten de kosten? Een bedrijfseconomische waardering
van arbeidsplaatsverbetering, NIA, Amsterdam, 1990.
4. Voor meer informatie over het PBV-project, tel. 080-515912 of fax 080-515937 /
01641-6690.
5. M.J.D. Schalk, Determinanten van
veelvuldig kortdurend ziekteverzuim, Delwel, DenHaag, 1989.