Succesfactoren bij
brancheproblemen:
een nabeschouwing
Dit speciale nummer van ESB is gewijd aan het onderzoek dat onder auspicien van De Nationals Investeringsbank is verricht naar de factoren waardoor succesvolle bedrijven zich onderscheiden van minder succesvolle bedrijven bij structured brancheproblemen1. Na een korte weergave van het
onderzoek zijn de reacties opgenomen
die op een aan dit onderzoek gewijd
symposium werden gegeven door discussianten vanuit verschillende achtergronden. In deze slotbeschouwing wil ik
trachten het onderzoek te plaatsen in
het kader van de bestaande literatuur
op aanverwante terreinen. Dit biedt de
mogelijkheid om enerzijds de bijdrage
van dit onderzoek aan de stand van
onze kennis te schetsen, anderzijds
sommige opmerkingen van de discussianten in een ruimer kader te plaatsen.
Uiteraard kan een en ander hier slechts
summier worden uitgewerkt.
Uitgangspositie en strategic
Hoe komt het dat het ene bedrijf een
structureel brancheprobleem goed
doorstaat en het andere niet? Zoals in
het onderzoeksverslag uiteengezet is,
zijn de antwoorden op deze vraag te rubriceren in twee categorieen. Men kan
het zoeken in de Uitgangspositie van de
betrokken bedrijven of in hun gevolgde
strategic tijdens de brancheneergang.
Erzijn in de literatuur vele aanwijzingen
dat de Uitgangspositie belangrijk is. Zo
is in het onderzoek naar de kenmerken
van gefailleerde ondernemingen vastgesteld dat zij al vele jaren voor het faillissement slechter scoren op een aantal financiele ratio’s dan hun gezonde
branchegenoten. Hambrick en D’Aveni
beschrijven het faillissementsproces bij
grate ondernemingen als een langdurige neerwaartse spiraalwerking, waarbij
ondernemingen vaak al 10 jaar voor het
faillissement lagere rentabiliteits- en
solvabiliteitsratio’s blijken te hebben2.
Hendriksens opmerkingen over het belang van een gezond financieel beleid
vinden dan ook volop steun in de literatuur. Uit case-studies komen bovendien
vele aanwijzingen voor het belang van
een goed gekwalif iceerd personeelsbestand, technologische paraatheid, adequate organisatiestructuren en besluit-
ESB 21-6-1989
vormingsprocessen en een op de situatie toegesneden management. Ook Andriessen beklemtoonde al eerder dat
men zijn “huis op orde” moet hebben
voordat de brancheproblemen zich manifesteren. In zijn bijdrage aan dit nummer werkt hij dat verder uit met de nadruk op relatieve kwaliteit en permanente verandering binnen de onderneming, ook op managementniveau.
In ons onderzoek is gepoogd zoveel
mogelijk de invloed van een ongelijke
Uitgangspositie uit te schakelen door
toepassing van de methode van het parenonderzoek (‘matched pairs design’).
Daardoor wordt de focus gericht op de
strategische factoren die samenhangen met succes in deze omstandigheden3. In sportieve termen: wij hebben
twee groepen spelers samengesteld
met zoveel mogelijk gelijke condities,
zodat de wedstrijdstrategie beslissend
is voor het eindresultaat. Daarbij was
het vooraf geenszins duidelijk dat er algemene strategische factoren gevonden zouden worden. Zo zou men evenzeer kunnen verwachten dat de wedstrijd in een kapitaalintensieve branche
die bedreigd wordt door Internationale
concurrentie van geheel andere aard is
dan die in een arbeidsintensieve
branche die geconfronteerd wordt met
marktverzadiging. En ook de literatuur
wees eerder in de richting van diversiteit. Zo stelt Harrigan expliciet dat er “no
single success pattern” is in bedrijfstakken die definitief op hun retour zijn4. Tevens impliceert de literatuur over mobiliteitsbelemmeringen en strategische
groepen eerder diversiteit dan het bestaan van algemene strategische succesfactoren5. Deze literatuur heeft echter eerder betrekking op de inhoudvan
de strategic (met name de positionering
op de markt en binnen de bedrijfstak)
dan op de vorm en op de processen die
aan de strategiebepaling ten grondslag
liggen6.
Succesfactoren
Voor dit onderzoek is derhalve nadrukkelijk gekozen voor een bredere
opzet, om zoveel mogelijk strategie-dimensies een plaats te geven. Met deze
opzet zijn verrassend veel strategische
Succesfactoren onder omstandigheden
van structurele brancheproblemen gevonden. Globaal zou men die kunnen
verdelen in de volgende drie rubrieken:
– ivaf is er gedaan?
– hoe is dat gedaan?
– en wanneer is dat gedaan?
Hieronder kies ik enkele elementen
uit voor een nadere bespreking van hun
relatie met de literatuur, mede in het
licht van hetgeen de discussianten
daarover hebben opgemerkt.
Het opvallendste kenmerk van de
succesvolle bedrijven is hun intensieve
marktorientatie. Alle succesvolle bedrijven pasten zowel hun afzetmarktbeleid
als hun produktassortiment aan (en
schrapten daarin ook meer). Daarentegen was er bij de succesvolle veel minder aandacht voor de kosten. In het wetenschappelijke verslag van dit onderzoek (zie noot 1) wordt getoond dat
88% van de bedrijven in ons onderzoek
correct geclassificeerd kan worden als
succesvol of niet, louter op basis van de
volgende twee factoren: het aantal afzetmarkt-georienteerde maatregelen
en het aantal kosten-georienteerde
maatregelen.
Omgevingsveranderingen
Deze bevinding is in overeenstemming met een van de voornaamste verklaringen uit de organisatieliteratuur
voor het succes (of zelfs maar het over1. Een verslag van het onderzoek is opgenomen in de brochure Overwinnen bij
brancheproblemen (uitgegeven door De Nationale Investeringsbank). Voor een wetenschappelijk verslag zie: H.Schreuder, P.J.C.
van Cayseele, P. Jaspers en B. de Graaff,
Successful bear-fighting strategies, European Institute for Advanced Studies in Management, Brussel, juni 1989.
2. D.C.Hambrick en R.A.D’Aveni, Large corporate failures as downward spirals, Administrative Science Quarterly, jg. 33, nr. 1,
maart 1988, biz. 1-23. Zie ook: E.I. Altman,
Corporate financial distress, Wiley, New
York, 1982.
3. Ook de Uitgangspositie is uiteraard deels
het gevolg van de eerder gevolgde strategic.
Methodisch wordt het onderscheid tussen
beide bereikt door de periode van onderzoek
nauwkeurig te specificeren. In dit onderzoek
is de Uitgangspositie bepaald op twee jaar
voor het eerste jaar waarin op brancheniveau de toegevoegde waarde daalt.
4. Zie bij voorbeeld K.R. Harrigan, Strategic
flexibility, D.C.Heath, Lexington, 1985,
hoofdstuk 6.
5. Zie bij voorbeeld P.J.C.van Cayseele en
H.Schreuder, Strategiebepaling door ondernemingen: een overzicht, ESB, 7 december
1988 en idem, Stategische groepen: een
overzicht van het onderzoek, MAB, te verschijnen.
6. Zie voor bredere omschrijvingen van de
verschillende dimensies van strategie:
H.Mintzberg, Opening up the definition of
strategy, en idem, Deliberate and emergent
strategies, in: J.B.Quinn, H.Mintzberg en
R.James, The strategy process, PrenticeHall, Englewood Cliffs, 1988.
605
leven) van organisaties, namelijk de ‘fit’
die zij vertonen met nun omgeving. In
bij voorbeeld de populatie-ecologie
wordt onderzocht hoe veranderende
omgevingen populaties van ondernemingen selecteren op hun geschiktheid
om in de nieuwe omstandigheden te
overleven. De omgeving treedt dus op
als scherprechter. Voorondernemingen
is de afzetmarkt uiteraard een van de
belangrijkste elementen van hun omgeving. In deze biologische variant van het
organisatie-onderzoek wordt overigens
doorgaans verondersteld dat organisaties een zekere mate van inertie vertonen. Onder meer door ingeslepen routines is aanpassing moeilijk of zelfs nagenoeg onmogelijk. De strategie- en
managementliteratuur is in deze meestal optimistischer. In het onderzoek laten
de succesvolle bedrijven zien dat aanpassing aan drastische veranderingen
in hun omgeving wel mogelijk is geweest. Ook de ervaringen van de heren
Heijn en Kraaijeveld van Hemert wijzen
in die richting. Daar staat tegenover dat
het niet moeilijk was in de door ons onderzochte branches bedrijven met aanpassingsproblemen te vinden. En wij
hebben door de opzet van ons onderzoek (matching) niet stelselmatig gezocht naar de zwaarste gevallen van
zulke problemen.
Ondememingsbeleid
Is aanpassing aan omgevingsveranderingen dus vereist, dan rijst de vraag
op welke wijze dat zou moeten gebeuren. De heer Heijn heeft betoogd dat hij
Never het verwijt krijgt te veel gedaan te
hebben dan te weinig. Deze attitude lijkt
kenmerkend voor succesvolle bedrijven, die immers veel meer maatregelen
nemen dan hun minder succesvolle tegenvoeters. In termen uit de transformatie-literatuur: zij laten hogere energieniveaus zien. En ook uit de turnaround-literatuur komen zulke aanwijzingen7. De verklaring daarvoor bevat
ten minste twee componenten. In de
eerste plaats: hoe meer men experimenteert, hoe meer informatie men verkrijgt omtrent de slaag- en faalfactoren
in de nieuwe omstandigheden. Maar
voorts is ook belangrijk dat een samenhangend beleid wordt gevoerd: de nieuwe marktorie’ntatie dient ondersteund te
worden door daarop afgestemde maatregelen op andere beleidsterreinen, zoals organisatie en management. In het
onderzoeksverslag is beklemtoond dat
de strategische succesfactoren een patroon vormen. GeTsoleerde maatregelen op het ene beleidsterrein kunnen
gefrustreerd worden door blokkades
vanuit andere beleidsterreinen. Het is
derhalve noodzakelijk het gehele strategische beleid te heroverwegen en
606
een samenhangend pakket maatregelen te treffen8. Daarbij moet het management zelf niet ontzien worden. Uit het
onderzoek blijkt dat succesvolle ondernemingen hier gemiddeld drie jaar eerder maatregelen treffen en dat managementmaatregelen tot de eerst genomen
maatregelen behoren9. Ook uit Engels
onderzoek naar bedrijven die hun dalende prestatiecurve drastisch wisten
om te buigen (‘sharpbenders’), komt
naar voren dat wijzigingen in hettopmanagement daarvoor vaak de aanleiding
c.q. de noodzakelijke voorwaarde
vormden9. De heer Kraaijeveld van Hemert heeft hierop dan ook terecht veel
nadruk gelegd.
De laatste opmerkingen verwijzen tevens naar het belang van timing van de
strategie, zowel voor het geheel van
maatregelen als voor de onderlinge samenhang van de onderdelen. Een van
de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek betreft de volstrekt verschillende volgorde waarin de beide groepen
ondernemingen maatregelen treffen.
Over zulke volgorde- en timing-problemen is in de literatuur nog maar erg weinig bekend. De ervaringen van verschillende discussianten geven aan dat hier
een belangrijk terrein voor strategie-onderzoek braak ligt. De stalling van de
heer Paauwe dat planning en forecasting vaak een belemmering vormen
voor het tijdig onderkennen van belangrijke veranderingen, lijkt mij dubieus. Hij
vat planning blijkbaar op als een tamelijk procedurele en ‘papieren’ aangelegenheid. Die fase is bij de meeste bedrijven met enige ervaring op dit gebied
wel achter de rug. Daarbij hebben zij
echter niet het kind met het badwater
weggegooid door tegelijk met de planningsformulieren ook het idee van periodiek, systematisch toekomstonderzoek te verwerpen10. Ondernemers en
managers dienen zichzelf (en anderen
in de onderneming) hiertoe te dwingen
om te voorkomen dat de druk van de dagelijkse bezigheden een adequate
voorbereiding op de toekomst gaat verhinderen. Als er lessen uit het onderzoek geleerd kunnen worden, dan is de
noodzaak van voorbereiding op andere
omstandigheden dan vandaag gelden,
er zeker een van.
Aanbevelingen
Uit het onderzoek en uit de discussiebijdragen kunnen, dacht ik, inderdaad een aantal ‘boodschappen’ worden afgeleid. Sommige daarvan lijken
eenvoudig, zoals de aanbeveling om
structurele brancheproblemen primair
als marktprobleemte benaderen. Maar
blijkbaar is deze boodschap nu ook
weer niet zo eenvoudig dat hij in de
praktijk door alle ondernemingen wordt
opgevolgd. De optelsom van de onderzoeksresultaten wijst er bovendien op
dat een succesvolle strategie in deze
omstandigheden allerminst een eenvoudige zaak is. Er dient een intensieve herorientatie op de markt plaats te
vinden met een corresponderende aanpassing van het assortiment. Op vele
andere beleidsterreinen moeten eveneens maatregelen genomen worden
om deze herorientatie mogelijk te maken en te bewaken. Drastische ingrepen zijn vaak nodig, ook op management- en organisatieterrein. Daarbij lijken bepaalde volgordes van maatregelen meer succesvol dan andere. En in
het algemeen geldt: hoe meer een bedrijf erin slaagt te anticiperen, hoe groter de kans op succes. Al met al een uiterst lastige opgave voor het bedrijf dat
in zulke omstandigheden terecht dreigt
te komen. Het is een goede zaak dat De
Nationale Investeringsbank door middel van dit onderzoek en het symposium handreikingen heeft willen bieden
aan de 25 a 35% van de ondernemingen die (historisch gezien) dit risico in
de nabije toekomst lopen.
H. Schreuder
De auteur is hoogleraar bedrijfseconomie
aan de Rijksuniversiteit Limburg te Maastricht.
7. Zie bij voorbeeld P.N.Khandwalla, Effective turnaround management, te verschijnen.
8. Dit is in overeenstemming met de z.g. configuratie-hypothese uit de organisatieliteratuur. Zie bij voorbeeld D. Miller, Configuration
of strategy and structure, Strategic Management Journal, 1986, biz. 233-250 en idem,
The genesis of configuration, Academy of
Management Review, jg. 12, nr. 4,1987, biz.
686-701.
9. Dit kan mede verklaren waarom de eerder
gesignaleerde inertie als gevolg van ingeslepen routines zich bij de succesvolle bedrijven
minder zou kunnen voordoen. Zie RH. Grinyer e.a., Sharpbenders, Basil Blackwell,
1988.
10. Zie de bijdragen aan de conferentie van
de Strategic Management Society te Amsterdam in november 1988.