markten
Strategische co-evolutie in de
Nederlandse drogisterijsector
Strategievorming wordt meestal beschreven vanuit het
perspectief van één onderneming of één alliantie. Uit de
analyse van de ontwikkeling van franchiseformules in de
Nederlandse drogisterijsector blijkt in welke mate strategieën
van verschillende bedrijven (franchisegevers en –nemers)
elkaar continu beïnvloeden.
Het toenemend belang van franchising
Evelien Croonen,
Dany Jacobs, Maryse
Brand, Liesbeth
Kneppers-Heijnert
De auteurs zijn respectievelijk docent, hoogleraar,
hoofddocent en hoogleraar
bij de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
40
ESB 26
Een franchiserelatie is een bijzondere vorm van
strategische alliantie tussen een franchisegever
die een bepaalde formule beheert en zelfstandige
ondernemers (franchisenemers) die kapitaal, ondernemerschap en lokale marktkennis inbrengen.
Hierdoor kan eerstgenoemde sneller groeien, terwijl
bij laatstgenoemde de kans op overleven en succes
groter is. Het is dan ook niet verwonderlijk dat franchising snel opkomt in steeds meer gebieden, zelfs
in Azië en Zuid-Amerika (Welsh et al, 2006). Ook
in Nederland is het economisch belang van franchising snel gegroeid, tot in branches als de financiële
dienstverlening (onder andere De Hypotheker, ING
bank), de kinderopvang (onder andere Radius) en de
uitvaartzorg (onder andere Monuta) toe.
In de wetenschappelijke literatuur wordt weinig
aandacht besteed aan de dynamiek in franchising.
Dit uit zich op twee manieren. Ten eerste is er zeer
weinig onderzoek naar strategische veranderprocessen in franchiseformules (een uitzondering is
Parsa, 1999). Ten tweede worden franchiserelaties
vaak als statisch beschouwd met weinig interacties tussen franchisegevers en -nemers, waarbij de
franchisegever vaak als de enige intelligente speler
wordt gezien (zie Clarkin en Rosa, 2005 en Elango
en Fried, 1997 voor een discussie). Het gebrek aan
aandacht voor deze dynamiek was de aanleiding voor
een onderzoek naar strategische interacties binnen
franchiseformules tijdens strategische veranderprocessen (Croonen, 2006). In dit onderzoek zijn vier
Nederlandse drogisterijformules bestudeerd over
een periode van iets meer dan vijftien jaar. Uit het
onderzoek kwam echter nog een andere vorm van
dynamiek naar voren; namelijk co-evolutie van verschillende drogisterijformules. Dit betekent dat franchiseformules niet zomaar autonoom hun strategie
bepaalden, maar beïnvloed werden door bewegingen
bij concurrerende formules. Soms gingen die ontwikkelingen in dezelfde richting, soms divergeerden ze.
Langere periodes van stabiliteit (evenwicht) werden
onderbroken door korte (punctuated) periodes van
snelle verandering. In neo-darwinistische terminologie worden dergelijke ontwikkelingen wel punctuated
januari 2007
equilibria genoemd. De periodes van verandering
hebben we strategische verandertrajecten (SVT’s)
genoemd. De doelstelling van dit artikel is inzicht
te geven in hoe strategieën van franchisegevers en
franchisenemers van verschillende formules elkaar
continu beïnvloeden.
Strategische kenmerken in ontwikkeling
In het onderzoek zijn vijf strategische kenmerken
van franchiseformules onderscheiden: hardheid van
de formule, positionering in de markt, mate van
innovatie, groei en strategische participatie van de
deelnemers. De hardheid bleek het belangrijkste
kenmerk. De hardheid van een formule kan variëren van ‘zeer zacht’ met weinig verplichtingen voor
franchisenemers en daardoor een relatief weinig uniforme uitstraling in de markt tot ‘zeer hard’ met veel
verplichtingen voor franchisenemers en een hoge
mate van uniformiteit op het vlak van assortiment,
winkelinterieur en -exterieur, automatisering, inkoop
en interne regels en procedures. Hardheid is voor
zowel franchisegevers als franchisenemers voorwerp
van sterke strategische afweging. Een harde formule
biedt meer uniformiteit en herkenbaarheid, maar
daarvoor moeten wel relatiespecifieke investeringen
gedaan worden.
Uit het onderzoek werd duidelijk dat als een franchisegever zijn formule probeert eenduidiger te
positioneren of van schaalvoordelen wil profiteren bij
de inkoop (om lager te kunnen prijzen) of meer wil
innoveren, in de regel een verharding van de formule
noodzakelijk is. Voor franchisenemers wordt de afhankelijkheid van de franchisegever (verbonden met
relatiespecifieke investeringen) dan groter. Daarom
vormt zo’n verharding voor franchisenemers een
belangrijk moment om te kiezen: “ga ik door, heb
ik vertrouwen in de formule en haar management
en doe ik de noodzakelijke relatiespecifieke investeringen, of niet?†De franchisenemers vertoonden
dan ook verschillende reacties op de de SVT’s. Voor
franchisegevers ontstond tijdens de SVT’s een spanningsveld in het omgaan met franchisenemers die
niet met de veranderingen mee wilden: moesten ze
de veranderingen toch afdwingen met het risico dat
winstgevende franchisenemers de formule zouden
verlaten, of moesten ze accepteren dat veranderingen langzamer of helemaal niet werden doorgevoerd
om deze franchisenemers te behouden? Met andere
woorden, de interacties tussen de franchisepartners
bepaalden in hoeverre de franchisegever zijn strategische doelen kon realiseren. Beslissingen daarover
boden ook mogelijkheden voor concurrenten. Die
moesten dan beslissen of zij eventuele uittreders
naar binnen wilden halen met een vergelijkbare
afweging: pasten deze toetreders wel bij hun formule, of was de franchisegever bereid desnoods
strategische aanpassingen aan de eigen formule te
doen om ze aan te trekken? Deze processen worden
nu concreter besproken.
Franchising in de Nederlandse
drogisterijsector
De Nederlandse drogisterijsector bestaat uit zeventien formules (87 procent van de vestigingspunten
in 2005) en een kleiner aantal ongebonden zelfstandigen (13 procent van de vestigingspunten) (HBD
2006). Zes van die formules zijn filiaalbedrijven van
ketens zoals Kruidvat, Trekpleister, Schlecker. Negen
formules opereren door middel van een franchiseconstructie (met als grootste spelers DA, Uw Eigen
Drogist, ABC en DIO). Twee zijn een combinatie van
beide (ETOS, De Tuinen).
De vier formules DA, STIP (sinds 2004 geïntegreerd
in DA), ETOS en Uw Eigen Drogist (UED) zijn nader
bestudeerd. Er zijn bij deze formules in totaal acht
strategische verandertrajecten (SVT’s) onderzocht:
voor elke formule een in het verleden (tussen 1988
en 2001) en een die aan de gang was ten tijde van
het onderzoek (van 2001-2004). Tabel 1 geeft een
overzicht van de formules en hun SVT’s.
De bewegingen van de onderzochte formules door
de tijd zijn samengebracht in figuur 1, waarin de
tijdsas vanaf 1988 tot 2004 verticaal van boven
naar beneden loopt en de hardheid van de formule
horizontaal is weergegeven (onderbroken dikke
lijnen). Bovendien bleek dat franchisenemers nogal
eens overstapten van de ene naar de andere formule
als gevolg van de SVT’s (pijlen met nummers). In
de figuur zijn de niet onderzochte franchiseformules
(ABC, DIO, De Vakdrogist en De Drogist) als ‘andere
drogisterijformules’ opgenomen. Deze kleinere formules lijken veel op elkaar, ook wat betreft hardheid.
Daarnaast zijn de ongebonden zelfstandigen in de
figuur opgenomen, omdat geheel buiten een franchiseformule opereren een alternatief kan zijn voor
drogisterijfranchisenemers. De filiaalbedrijven zijn
niet opgenomen, omdat deze geen alternatief vormden voor zelfstandige drogisten.
DA is de oudste Nederlandse drogisterijfranchiseformule die in eerste instantie zacht begon. Vanaf de
jaren tachtig probeerde DA echter voorzichtig meer
verplichte gezamenlijke activiteiten te ontplooien.
Daarom werd ook de variant STIP gelanceerd voor
kleinere DA-drogisten (vooral in kleinere plaatsen)
die niet konden of wilden voldoen aan DA’s strengere
eisen [1]. In reactie op toenemende concurrentie in
de sector (met name van lager gepositioneerde filiaalbedrijven als Kruidvat, Schlecker en Trekpleister)
introduceerde DA in 1992 een verandertraject om
de DA-formule te herpositioneren en een meer
uniforme uitstraling naar klanten te geven (SVT1).
In reactie op deze verharding zijn door de tijd meer
tabel 1
Overzicht van onderzochte formules en hun SVT’s
Formule-informatie
DA
Start: 1942
Aantal winkels1: +/- 700
(inclusief ongeveer
70 luxere
DA D’ Attance)
Franchisegever:
Dynadro BV
STIP
Start: 1989
Aantal winkels: +/- 110
Franchisegever:
Dynadro BV
Vanaf 2004
geintegreerd in DA.
SVT’s (en jaar waarin SVT werd gestart)
SVT1 (1992): Naar ‘echt’ formuledenken
Na jaren van vrijblijvendheid wilde de franchisegever een
grotere hardheid, lagere positionering, en een hogere
mate van innovatie. (niet geheel gelukt)
SVT2 (2002): Integratie en heronderhandeling
Integratie van STIP, DA D’ Attance en DA in een nieuwe en
verharde DA formule om alsnog een lagere positionering
en een hogere mate van innovatie te realiseren.
SVT3 (1992): Reanimatie STIP
Het in 1989 opgerichte STIP werd verniewd om ontevreden
DA’ers aan te trekken. Bedoeling was: iets harder, iets
lager gepositioneerd, iets meer innovatie. (niet geheel
gelukt)
SVT4 (2002): Integratie in DA
Zelfde veranderingen als bij SVT2 bij DA, maar dan vanuit
het perspectief van STIP-franchisenemers.
ETOS
SVT5 (1996): Prijsstunten
Start: 1918, franchising Stunten met luxe geuren om zich te onderscheiden van
sinds 1988
concurrenten. Betekende verplichte aanpassing van posiAantal winkels: +/- 440 tionering voor franchisenemers.
SVT6 (1998): De Vierwereldenformule
Franchisegever:
Management vond ETOS nog steeds niet onderscheidend
ETOS BV
genoeg. Daarom introductie van nieuwe formule met iets
hogere hardheid, positionering en mate van innovatie.
Uw Eigen Drogist (UED)
SVT7 (1997): Dreigende overname
Start: begin jaren ‘90
Dreigende overname van UED door organisatie achter
Aantal winkels: +/- 130 DA. UED- franchisenemers verwachtten onder hardere DA
Franchisegever:
keten verder te moeten gaan. Is niet doorgegaan door tusBrocacef BV
senkomst van NMA.
SVT8 (2002): Een beetje harder
Franchisegever wilde UED iets harder maken, met een iets
lagere positionering en iets hogere mate van innovatie.
1
Het aantal winkels in 2003.
figuur 1
Strategische co-evolutie in de Nederlandse drogisterijfranchise
1988-2004
Ongebonden
zelfstandigen
DA
ETOS
‘88
[1]
S TI P
‘90
UED
S VT 1
Andere
drogisten
formules
S VT 3
[4]
[5]
[9]
[3]
[2]
‘95
S VT 5
S VT 7
‘00
S VT 8
[10]
S VT 4
[6]
[7]
S VT 6
[8]
R EZO
Ongebonden
zelfstandigen
S VT 2
Tijd
Zeer
zacht
Zeer
hard
Ontwikkeling in mate van hardheid door de tijd heen
S VT
[x]
Introductie van strategisch verandertraject in de formule
Verschuiving van franchisenemers van het ene naar het andere alternatief.
[x] slaat op beschrijving in tekst
ESB 26
januari 2007
41
DA’ers naar de zachtere STIP-formule overgestapt. Daarnaast
ben van vergissingen. UED begon als
probeerde STIP tijdens SVT3 deze formule te vernieuwen om
De verschillen in een zeer zachte formule en dit bleef
nog meer drogisten aan te trekken [2]. Ongeveer 90 DA-onderook lange tijd zo. Toen UED ook ging
historie van de
nemers opteerden zelfs voor ETOS dat op dat moment de hardverharden als gevolg van de toetreformules helpen ding van ex-DA’ers en ex-STIP’ers die
ste drogisterijformule was, maar deze hardheid tijdelijk temperde
om meer DA’ers aan te trekken [3]. Zodoende realiseerde ETOS
UED graag wat harder wilden, leidde
te begrijpen
in de vroege jaren negentig een gestage groei. Een derde groep
dit tot uittreding van de oude generawaarom specifieke tie franchisenemers.
DA’ers koos voor zachtere drogisterijformules, waaronder UED
[4][5]. Deze zachte formules werden vaak door groothandels
ontwikkelingen
in drogisterijartikelen opgericht in reactie op de ontwikkelingen
Conclusies
plaatsvonden.
bij DA, zoals Brocacef met UED, Faco Diensten BV met DIO en
Uit het voorgaande kunnen de volABC of Unipharma met De Drogist. Zij probeerden oud-DA’ers
gende conclusies getrokken worden.
aan zich te binden met formules met (naar eigen zeggen) een bekende naam
• Franchiserelaties en -formules blijken inderdaad
en een vergelijkbare positionering, maar met minder verplichtingen en tegen
veel dynamischer te zijn dan vaak in de literatuur
lagere kosten dan DA.
wordt verondersteld. De veranderingen in de vier
Het lukte DA niet alle gewenste strategische veranderingen tijdens SVT1 door
bestudeerde formules hingen sterk met elkaar
te voeren. In 2003 trad een nieuw management aan dat SVT2 introduceerde
samen. Reacties van franchisepartners tijdens
om de gewenste verharding daadwerkelijk te realiseren. Het introduceerde
verandertrajecten in de ene formule beïnvloedden
een nieuw franchisecontract en besloot DA en STIP samen te voegen tot een
de reacties van franchisepartners in de andere,
nieuwe DA-formule. Een aantal STIP’ers ging zodoende over naar DA [6].
waardoor deze formules zich op bepaalde manieMaar een aantal DA- en STIP-ondernemers reageerde op SVT3/ SVT4 door
ren ontwikkelden met betrekking tot mate van
te opteren voor andere formules [7][8]. UED werd daarbij doorgaans als
hardheid.
aantrekkelijkste alternatief gezien. Sommigen kozen echter voor ongebon• Co-evolutionair liepen divergente en convergente
den zelfstandigheid. Er ontstond zelfs een nieuw initiatief dat drogisten uit
processen door elkaar. Enerzijds probeerden
verschillende hoeken (DA, UED en ongebonden zelfstandigen) aantrok: de
franchisegevers te profiteren van gaten die
inkoopgroep REZO (Retailen Zonder Omweg) met eigen promotieactiviteiten
concurrenten lieten vallen. Anderzijds leerden
en een eigen huismerk. Opvallend was dat tijdens SVT2 ETOS niet meer als
de concurrenten van hun ervaringen en zagen
aantrekkelijk alternatief werd gezien. Vanaf 1998 had ETOS haar strategie
ze zich gedwongen een verharding van de eigen
aangepast; zij wilde zich hoger positioneren en streefde daarbij een nog hoformule door te voeren als ze zich helderder
gere hardheid na.
strategisch probeerden te positioneren. Het is
UED is door de tijd veranderd als gevolg van de toetreding van oud-DA’ers;
zeer aannemelijk dat dergelijke processen ook
van een zeer zachte formule evolueerde ze naar een iets hardere formule. Hier
plaatsvinden in andere sectoren en andere lanzijn twee golfbewegingen te onderscheiden. De eerste golf toetreders bestond
den. Maar omdat franchising in de drogisterij al
uit ex-DA’ers en -STIP’ers die in de vroege jaren negentig een zachtere forlang bestaat, is het mogelijk dat deze op dit punt
mule wilden (in reactie op SVT1 en SVT2). Deze drogisten schrokken dan ook
vooroploopt op sectoren die daar nog maar recent
van de geplande overname van Brocacef, de franchisegever van UED, door de
mee zijn begonnen.
toenmalige holding van de DA-organisatie (SVT7) in 1996-1997. De drogisten
waren bang dat zij weer in de DA-formule zouden worden opgenomen. Zonder
de uitkomst af te wachten verlieten een aantal drogisten dan ook UED [9].
De overname ging uiteindelijk als gevolg van tussenkomst van de NMa niet
door. De tweede golf toetreders bestond uit de DA’ers en STIP’ers die later,
tussen 2003 en 2005, toetraden (in reactie op SVT2 en SVT4). Zij wilden
de nieuwe hardheid van DA niet, maar wilden wel een hardere formule dan
UED toen had. Zij wilden een formule met naamsbekendheid en herkenbaarheid, maar ook met een redelijke vrijheid voor de franchisenemers – eigenlijk
zoals DA vroeger was. Als gevolg hiervan werd door de franchisegever van
Literatuur
UED SVT8 geïntroduceerd om aan de wensen van deze toetreders tegemoet te
Clarkin, J.E. en P.J. Rosa, (2005) Entrepreneurial Teams within
komen. Maar een deel van de zittende UED-ondernemers op locaties waar
Franchise Firms. International Small Business Journal, 23(3),
een bekende naam niet zo nodig was, stapten over naar alternatieven met
303−334.
minder verplichtingen: zij werden ongebonden zelfstandige of lid van
Croonen, E.P.M. (2006) Strategic Interactions in Franchise
de REZO-groep [10].
Relationships. Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen,
Facullteit Bedrijfskunde.
De verschillen in historie van de formules helpen te begrijpen waarom speciElango, B. and V.H. Fried, (1997) Franchising research: a literafieke ontwikkelingen plaatsvonden. Door de coöperatieve structuur van DA en
ture review and synthesis. Journal of Small Business Management,
STIP, waarbij de drogisten eigenaar zijn, accepteerden de DA’ers en STIP’ers
35, 68−81.
niet zo snel een hogere mate van hardheid. Sterker; de term franchising had
HBD (2006) Branches in Detail 2006: Drogisterijen.
en heeft voor velen van hen een negatieve bijklank, omdat ze met de harde
Hoofdbedrijfsschap Detailhandel, Den Haag.
Parsa, H.G. (1999) Interaction of Strategy Implementation
vorm wordt geassocieerd. ETOS daarentegen was begonnen als filiaalbedrijf
and Power Perceptions in Franchise Systems: An Empirical
en ging pas later franchisen, waardoor zijn franchisenemers bij toetreding al
Investigation. Journal of Business Research, 45, 173-185.
kozen voor een zekere hardheid. Bovendien hadden franchisenemers bij ETOS
Welsh, D.H.B. I. Alon, en C.M. Falbe, (2006) An Examination
vertrouwen in door het management geïntroduceerde veranderingen, omdat er
of International Retail Franchising in International Markets.
ook ‘gewone’ filialen waren. De moederorganisatie zou dus zelf ook last hebJournal of Small Business Management, 44 (1), 130-149.
42
ESB 26
januari 2007