Ondernemingsstrategie
Boekbespreking
t?, i,
Strategisch management
Strategisch management is terug van weggeweest, Wat heeft een leerboek op dat terrein te bieden?
Enige tijd terug is er over dit onderwerp een nieuw boek verschenen
van de hoogleraar S.W. Douma. Het
boek heeft als titel Ondernemingsstrategie. Aan dit boek verleenden diverse deskundigen op het terrein van
strategisch management hun medewerking.
Opzet en inhoud
Inleiding
‘Concurrentie’ veronderstelt een wederzijdse betrokkenheid tussen tenminste twee entiteiten, waarbij de
̩̩n een zet doet en de andere Рmits
bij machte – een tegenzet. Concurrentie c.q, het ‘spel van zet en tegenzet’
is een dynamisch proces, waarmee
ondernemingen bepaalde doelstellingen proberen te realiseren, De uitkomst van dit spel is nooit met zekerheid te geven, Dat maakt het spel
boeiend voor toeschouwers en ook
wetenschappers,
In het spel van zet en tegenzet
worden strategieën gehanteerd. Met
strategieën proberen ondernemingen
het spel c.q. de concurrentiestrijd
naar hun hand te zetten. Dit leidt tot
uiteenlopende aanbevelingen voor
de meest wenselijke strategie. Toch
raakte het onderwerp strategieformulering enkele jaren geleden uit de belangstelling van
wetenschappers en consultants,
De media hadden de mond vol
over het gebrek aan toegevoegde waarde van ‘strategen’ en de
te grote en dikwijls overbodige
planningsafdelingen die zich
met strategieformulering bezighielden. Toen onlangs de groei van
de Nederlandse economie haperde
werd andermaal teruggevallen op
een oud en blijkbaar vertrouwd recept: strategie.
Strategisch management
Het vakgebied strategisch management legt zich toe op het bestuderen
van de wijze waarop ondernemingen
aan strategische beleidsvorming
doen. Het woord strategie is afkomstig uit het Grieks. De strateeg is ‘degene die (een deel van) een leger
aanvoert’. De analogie spreekt voor
zich: strategisch management houdt
zich bezig met het wel en wee van
de marsroute van een geheel van be-
ESB 18-1-1995
drijfseenheden (vg!. soldaten), die
tezamen een onderneming c.q. concern (vg!. een leger) vormen. Die
marsroute kan betrekking hebben op
expansie (bij voorbeeld diversificatie
en multinationalisatie) en contractie
(i.e. het via afstotingen rationaliseren
van het werkterrein). De Amerikaan
Porter mag voor de popularisering
van het vakgebied onder bedrijfswetenschappers, bedrijfsadviseurs en
Ctop)managers verantwoordelijk worden gehouden. Porter heeft ondermeer gewezen op het belang van het
systematisch in kaart brengen van de
omgeving waarin ondernemingen
opereren, het adopteren van een lange termijn- c.q. toekomstvisie, het onderkennen van de inherente dynamiek van zowel ondernemingen als
de omgevingen waarin ondernemingen opereren alsmede het oplossen
S.W. Douma Cred.),
Ondernemingsstrategie,
Kluwer Bedrijfswetenschappen,
Deventer, 1993
Het boek bestaat uit vier delen, voorafgegaan door een uitleg over het
wat en het hoe van strategieformulering en -implementering. Douma bijt
de spits af met de volgende definitie:
“een strategie is een lange-termijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de
organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen” (blz. 5>In hoofdstuk 1 wordt deze definitie
uiteengerafeld. Voorts worden twee
niveaus van strategieformulering onderscheiden: strategieformulering op
busines unit-niveau en strategieformulering op het niveau van het concern.
Douma vat strategische planning op
als een proces en verdeelt dit proces
in een aantal stappen: het formuleren
van de doelstellingen (stap 1), het
analyseren van de sterke en zwakke
punten van een onderneming alsmede de omgeving waarin men
opereert (stap 2), het formuleren van de business-unitstrategie (stap 3), het formuleren van de concernstrategie
(stap 4) en het implementeren
van de strategie (stap 5),
Stap 1: doelstellingen
formuleren
van interne afstemmingsvraagstukken
(de noodzaak van een optimale
afstemming tussen verschillende
parameters als strategie, structuur, informatiesystemen, cultuur enz.) en externe afstemmingsvraagstukken
(de
noodzaak van marktgerichtheid). Het
vakgebied strategisch management is
redelijk uitgekristalliseerd. Er zijn
reeds diverse leerboeken over strategisch management op de Nederlandse markt verschenen. Bekend zijn de
boeken van Wissema en Krijnen.
Deze boeken hebben vooreerst een
samenvattende strekking en hebben ondermeer daardoor – als nadeel dat
ze nogal op de Amerikaanse literatuur zijn geënt.
Deel I gaat in op de analyse van de
interne en externe omgeving. De interne omgeving omvat ondernemingsdoelstellingen en sterke en zwakke
punten van een onderneming. De externe omgeving heeft betrekking op
de bedrijfstak, de ‘specifieke’ taak omgeving en de ‘algemene’ omgeving,
Krijnen behandelt de formulering van
de doelstellingen van een onderneming. Hij geeft aan dat er een hiërarchie bestaat: de sociale doelstellingen
(j,e. de maatschappelijke acceptatie
van de onderneming) en de economische doelstellingen (flexibiliteit, onafhankelijkheid en financieel-economische prestatie-indicatoren
als groei,
solvabiliteit en rentabiliteit) zijn het
belangrijkste, omdat zij vorm geven
aan de sociale en economische levensvatbaarheid van een onderneming.
De doelstellingen van een onderneming staan in de regel in de statuten
beschreven. Krijnen geeft een aantal
voorbeelden. Het doel van de VRG
Holding BV was in 1980: het deelnemen in, het financieren van en het
voeren van de directie over andere
vennootschappen
en ondernemingen; het beleggen van vermogen in
onroerende goederen, effecten,
schuldvorderingen en andere vermogensbestanddelen;
het verstrekken
van zekerheden ten behoeve van
derden.
Stap 2: analyse onderneming
omgeving
en
Douma stelt in hoofdstuk 3 dat een
omgeving van een onderneming uiteenvalt in een taakomgeving en een
algemene omgeving. De taakomgeving heeft betrekking op: “al die organisaties of personen met wie die onderneming min of meer regelmatig
direct contact heeft” (blz. 52). Daartoe behoren ondermeer (potentiële)
concurrenten, vakbonden, vermogensverschaffers, leveranciers en
afnemers. De algemene omgeving
heeft betrekking op: economische
factoren, het milieu, demografische
factoren, sociaal-culturele factoren,
technologische ontwikkelingen, de
publieke opinie (en de pers) en de
overheid.
Hoofdstuk 4 gaat in op de sterke
en zwakke punten van een onderneming en behandelt in dat kader de
differentiatiemogelijkheden
van het
produkt of de dienst.. Ondernemingen kunnen zich van andere ondernemingen onderscheiden in termen
van de omvang van het marktaandeel
(denk aan Coca-Cola), de reputatie
van de geleverde produkten (parfum
van Dior), de produktpositionering
(vergelijk Het Financieele Dagblad
met Het Friesch Dagblad) en het
(lage) kostenniveau (discounters). De
hieraan ten grondslag liggende onderscheidende eigenschappen hebben
in de regel een positief verband met
de ondernemingsrentabiliteit
en de
werkwijze van de organisatie.
Stap 3: business-unit-strategie
formuleren
Deel 11gaat in op concurrentie-, toe/uittredings- en samenwerkingsstrategieën op het niveau van de werkmaatschappij (business-unit).
In hoofdstuk 5 behandelt Douma verschillende concurrentiestrategieën.
Er
wordt een onderscheid gemaakt tussen concurrentieverminderende
strategieën en positieverbeterende
strategieën. Door de structuur van een
bedrijfstak te veranderen, formele afspraken te maken en stilzwijgende
samenwerking kan de felheid van de
concurrentie in een bedrijfstak worden verminderd. Ondernemingen die
van dergelijke concurrentieverminderende strategieën gebruik maken
moeten rekening houden met de nationale/supranationale
mededingingswetgeving die de implementatie van
dergelijke strategieën kan frustreren.
Douma spitst zich bij de behandeling
van de mededingingswetgeving
toe
op de artikelen 85 en 86 van het Verdrag van Rome.
Positieverbeterende
strategieën
hebben betrekking op activiteiten
gericht op het realiseren van een verdedigbaar concurrentieel voordeel.
Centraal staat de keuze voor een strategie van lage kosten of een strategie
van produktdifferentiatie.
Zo hanteert
bierproducent Grolsch een differentiatiestrategie: een oriëntatie op de – in
de woorden van Douma – ‘crisisbestendige kwaliteitsdrinker’ .
Hoofdstuk 6 is geschreven door
Van Witteloostuijn en gaat in op toetredings- en uittredingsbelemmeringen. Dit hoofdstuk gaat daarmee in
op het verschijnsel potentiële concurrentie. Toe- en uittredingsbelemmeringen geven aan waar de kansen en
bedreigingen voor toe- dan wel uittredende ondernemingen liggen. Een,
vooral voor Japanse ondernemingen,
bekende toetredingsbelemmering
is
het protectionisme van de Europese
Commissie. Uittredingsbelemmeringen zijn niet zelden psychologisch
van aard.
Aan een uittredingsbeslissing ligt
vaak een bijzonder motief ten grondslag. Zo heeft Vendex International
(in 1991) het Amerikaanse Dillard’s
afgestoten om langs deze weg middelen te vergaren om de bankschulden
enigszins te reduceren. Ook het
‘terug naar de kern’ -motief speelde
mee. Internatio-Müller besloot in
1991 om dezelfde (laatstgenoemde)
reden de haven- en transportactiviteiten van de hand te doen. Van Witteloostuijn wijst in een slotbeschouwing op de verandering in de aard
van de toetredings- en uittredingsbelemmeringen bij het doorlopen van
de levenscyclus van een bedrijfstak
(de zg. ‘marktevolutiecyclus’).
Hoofdstuk 7, van de hand van Van
Witteloostuijn en Schreuder, zet enkele vormen van samenwerking (joint
ventures, consortia, minderheidsparticipaties, technologische samenwerking) en motieven voor samenwerking tussen ondernemingen uiteen.
Het veelbesproken samenwerkingsverband tussen IBM en Apple werd
bij voorbeeld gevoed door een externe factor: de opkomst van nieuwe
Amerikaanse en Aziatische ondernemingen. Het samenwerkingsverband
tussen deze twee historische concurrenten had daarmee vooraleerst een
defensieve strekking. In dit hoofdstuk wordt eveneens ingegaan op de
stabiliteit van een samenwerkingsverband. Ter illustratie wordt de internationale samenwerking van het zg.
(mislukte) Megachip-project behandeld.
Stap 4: concernstrategie formuleren
Deel III belicht het strategieformuleringsproces zoals dat op het niveau
van het concern plaatsheeft. Verschillende invalshoeken passeren de revue: de bijdrage van portfoliomanagement, de rol van het hoofdkantoor en
het gevolg van het verruimen van
geografische markten op de strategische beleidsvorming van ondernemingen. Eppink schrijft in hoofdstuk 8
(het meest conceptuele hoofdstuk
van het boek) over portfoliomanagement. portfoliomanagement
kan een
bijdrage leveren aan de beheersing
van het werkterrein. Ondernemingen
als IBM en Philips – beide verkerend
in afslankingsoperaties – zullen veel
baat hebben bij portfoliomanagement: ze kunnen bepalen welke
werkmaatschappijen
aan de hand
van welke criteria moeten worden
afgestoten.
Van Oijen geeft in hoofdstuk 9 aan
dat een hoofdkantoor van een onderneming verschillende rollen kan hebben. Hij maakt een onderscheid tussen het hoofdkantoor als: financier,
herstructureerder, supporter, coördinator en strateeg. Het hoofdkantoor
van Internatio-Müller is een financier:
het houdt zich in eerste aanleg bezig
met het financieren van de verzameling bedrijfseenheden.
Ook dient het hoofdkantoor na te
gaan in hoeverre de financiële allocatie effectief en efficiënt is. Volgens
Van Oijen zijn er in deze tweede rol
tijdelijke en permanente herstructu-
reerders te onderkennen.
Wolters-Schaberg is een permanente
herstructureerder: door andere
ondernemingen te acquireren en te
herstructureren hoopt de leiding van
Wolters-Schaberg het rendement op
een structureel hoger niveau te brengen. Veel ondernemingen zijn tijdelijke herstructureerders. Er wordt bij
voorbeeld naar aanleiding van het advies van een organisatie-bureau geherstructureerd.
De derde rol zien we terugkomen
in de activiteiten van het hoofdkantoor van Stork. Een ‘supporter’ houdt
zich bezig met het uitoefenen van
ondersteunende taken. Daarbij valt
bij voorbeeld te denken aan intern
organisatie-advies en advies inzake
juridische en politieke aangelegenheden. Het hoofdkantoor fungeert in
deze als een uit de kluiten gewassen
concernstaf-afdeling.
Het hoofdkantoor als coördinator
legt zich toe op het coördineren van
de samenwerking tussen bedrijfseenheden. Vooral multinationale ondernemingen met vestigingen in het binnen- en buitenland maken van deze
rol gebruik.
Hoofdkantoren die zich in eerste
aanleg als strateeg presenteren zijn
niet noodzakelijkerwijs afhankelijk
van een effectieve strategie van lage
kosten danwel differentiatie, maar beogen in eerste aanleg de concurrentie
te verminderen. Van Oijen licht deze
rol toe aan de hand van de concurrentiestrijd die zich aan het einde van de
jaren zestig tussen Goodyear en
Michelin voltrok. De door een concern gevoerde strategie blijkt altijd
van invloed te zijn op de keuze voor
één danwel meerdere rollen.
Commandeur en Sleuwaegen gaan in
hoofdstuk 10 in op de invloed van de
Europese integratie voor ondernemingsstrategieën. Er worden vier generieke concurrentiestrategieën
aangegeven om om te gaan met
veranderingen die het gevolg zijn van
de voortgaande Europese ‘integratie:
een focus-strategie (concentreer je
met een onderscheidend produkt op
één danwel meerdere geografische
markten), een volumestrategie (i.e.
de bekende kostenleiderschapsstrategie), een mondiale differentiatiestrategie (differentiatie met meerdere produkten in meerdere landen) en een
‘take’-strategie (pas je met je produkten aan de dominante technologie
aan; het bereik van deze strategie be-
ESB 18-1-1995
perkt zich veelal tot kleine en middelgrote ondernemingen). In dit hoofdstuk wordt ook een verband gelegd
tussen ‘1992’ en de intensiteit van het
fusie- en overnameproces alsmede
de vorming van samenwerkingsverbanden. Volgens de schrijvers is er
sprake van een positief verband.
Stap 4: Strategie-uitvoering
Deel IV ten slotte, beschrijft het
implementatievraagstuk.
Noorderhaven plaatst in hoofdstuk 12 strategie
tegenover de eveneens belangrijke
variabelen structuur en cultuur. Strategisch management is ook het aanbrengen van afstemming tussen deze
drie beleidsvariabelen.
Slot
Het boek ‘Ondernemingsstrategie’
schetst met een brede penseel de
grote lijnen van het vakgebied
strategisch management. Het boek
probeert zoveel mogelijk het instrumentarium van het vakgebied aan te
dragen en met voorbeelden te verduidelijken. Daarbij wordt het gehele
spectrum van ondernemingen bestreken: van grote gediversificeerde
ondernemingen met een groot buitenlandbedrijf tot kleine niet-gediversificeerde ondernemingen. De breedte
staat centraal, niet de diepte. Het
boek voert veel uitgekristalliseerde
onderwerpen op, onderwerpen waarmee de ingewijden reeds bekend
zijn.
Douma ziet het boek zelf in eerste
aanleg als een leerboek (voor ondermeer studenten economie en bedrijfskunde van hbo en universiteit). Hij is
daar – samen met zijn collegae goed in geslaagd, want het boek is
compleet wat betreft het begrippenapparaat en toegankelijk in taalgebruik.
Niettemin zie ik toch een aantal gemiste kansen. Ten eerste wordt in het
vak strategisch management de betekenis van de factor politiek vaak onderbelicht. Het management van
politiek kapitaal, d.W.Z. de relaties
met overheidsinstanties, behoort in
een omgeving, die gekenmerkt wordt
door vele politiek getinte veranderingen, bijzondere aandacht te krijgen.
Oog voor politieke ontwikkelingen
en eventueel de beïnvloeding daarvan kunnen van wezenlijk belang
zijn voor de strategieën van ondernemingen.
Daarnaast wekt het boek de indruk
dat de top-down benadering bij strategieformulering overheerst. In de praktijk echter worden strategieën vaak
‘bottom-up’ door de werkmaatschappijen aangedragen en geïmplementeerd. Onderrneer onder invloed van
de successen van het]apans management is men tot de conclusie gekomen, dat een ‘bottom-up’ benadering
een positieve invloed heeft op de
prestaties van ondernemingen.
Het formuleren en implementeren
van strategieën is eveneens een sociaal proces. Het zijn immers de organisatiemedewerkers die de strategieën
formuleren en implementeren. De
opkomende aandacht voor de cultuur
van een organisatie geeft aan dat er
op dit vlak momenteel veranderingen
gaande zijn. Mintzberg heeft gefulmineerd tegen de stelling als zou ‘strategisch management’ eerst en vooral
een iteratief en analytisch proces
zijnl. Strategisch management is volgens Mintzberg vooraleerst een intuïtieve aangelegenheid waarbij voor
het topmanagement – vaak in de persoon van de voorzitter van de Raad
van Bestuur – een doorslaggevende
rol is weggelegd.
Douma c.s. reikt de kaders aan
waarmee strategisch management
zijn beslag krijgt. Politiek, cultuur en
de stijl van de leider kunnen echter
tot zeer uiteenlopende uitwerkingen
leiden. Door de inbreng van dergelijke nieuwe of afwijkende benaderingen zou de theorie van het boek
natuurlijk iets meer worden gerelativeerd. Maar het zet de lezer tegelijkertijd aan het denken. Dat kan de belangstelling voor het vakgebied ten
goede komen.
Pieter Jagersma
De auteur is verbonden
aan het onderzoeks- en organisatie-adviesbureau
JRC te
Tilburg.
1. H. Mintzberg, Strategievorming
als ambacht, Haroard Holland Review, nr. 13,
winter 1987, blz. 7-16.