Slagkracht
Grote concerns hebben nadelen. Een van de voornaamste nadelen kan zijn dat de besluitvorming zowel traag wordt als complex. Traag, ten gevolge van
de aanwezigheid van meerdere beslissingslagen of
-centra. Complex, door de noodzaak tot afstemming
tussen diverse concernonderdelen. Een ander nadeel
kan ontstaan indien het concern streeft naar te grote
standaardisatie van werkwijzen binnen het concern.
Daardoor worden de individuele eenheden immers
te ver uit hun ‘lokale optimum’ gedrongen.
In tijden van grote dynamiek of turbulentie in de
omgeving worden deze nadelen schrijnend zichtbaar.
Er kornen dan meestal interne aanpassingsprocessen
op gang. Zeer logge organisaties kunnen daar zodanige moeite mee hebben dat zij in hun voortbestaan
worden bedreigd. IBM en General Motors bieden
actuele voorbeelden. Vaak blijkt de organisatie onmachtig om zich a la Munchhausen op eigen kracht
uit het moeras te trekken. Na diverse interne pogingen is doorgaans de externe impuls van outsiders in
het topmanagement nodig.
De meeste grote ondernemingen vertonen wel
voldoende vitaliteit om op eigen kracht interne aanpassingsprocessen door te voeren. Een vergaande
vorm van aanpassing is de splitsing van het concern.
In de chemie vormen ICI, Courtaulds en Eastman
Kodak voorbeelden van concerns die deze oplossingsrichting hebben gekozen. Zij werden gekenmerkt door een zeer grote diversiteit van activiteiten
binnen een concern. Door splitsing wordt de creatie
van meer homogene deelondernemingen beoogd.
Meer homogeniteit wordt ook nagestreefd door
ondernemingen die zich terugtrekken of concentreren op hun kernactiviteiten. Door het afstolen van
activiteiten die onvoldoende samenhang vertonen
met de gekozen kern(en) van de concernportefeuille,
wordt de cohesie van de resterende activiteiten versterkt. Binnen de – eventueel aangepaste – portefeuille vinden verdere aanpassingsprocessen plaats met
als kernbegrippen: decentralisatie, flexibilisering en
versterking van het lokale management.
Al deze aanpassingsprocessen hebben tot doel de
nadelen van het opereren in concernverband te minimaliseren. Het ideaalbeeld is een ‘vloot’ of ‘netwerk’
van relatief kleine, zoveel mogelijk autonome eenheden met de slagvaardigheid van kleine ondernemingen. Hier doet zich een interessante paradox voor.
Kleine ondernemingen benijden hun grotere branchegenoten immers vaak om hun slagkracht. Slagkracht
die tot uiting komt in de verscheidenheid, hoeveelheid en kwaliteit van de middelen die ingezet kunnen worden. Wanneer ‘slapende reuzen’ wakker worden, weten de dwergen dat zij moeten oppassen! De
paradox is nu hierin gelegen, dat de grote onderneming, die de genoemde aanpassingsprocessen met
succes weet uit te voeren, zich eigenlijk heeft gereduceerd tot een verzameling kleine ondernemingen…..
Wat is het bestaansrecht van een dergelijk flottielje?
ESB 20-10-1993
Het bestaansrecht van een concernverband van gediversifieerde
activiteiten is van oudsher gezocht
in het benutten van synergic. Echte
bronnen van synergic schuilen in
(1) de overdracht van kermis en
vaardigheden en (2) het benutten
van gemeenschappelijke middelen.
Twee argumenten van de conglomeratenbouwers van de eerdere decennia waren inmiddels onhoudbaar
gebleken: het argument van risicospreiding en het argument dat managementvaardigheden zo algemeen zijn dat zij ook in een ongerelateerde portefeuille tot uitdrukking kunnen komen. De gemeenH. Scbreuder
schappelijk te benutten kennis, vaardigheden en middelen zijn grotendeels specifieke activa die alleen in
bepaalde aanwendingsrichtingen hun voile rendement halen. Portefeuille-onderdelen die niet aan
deze specificaties voldoen, zullen geen profijt (en
waarschijnlijk: hinder) ondervinden van het concernverband . Daarentegen ontstaat slagkracht daar waar
bedrijfsonderdelen kunnen terugvallen op de ‘ouderlijke macht’ van het moederconcern en daarmee concurrentievoordelen kunnen behalen ten opzichte van
individueel opererende bedrijfstakgenoten.
Een interessant facet van de recente aanpassingsprocessen is dat zij zowel de noodzaak als de mogelijkheid van het toetsen van synergic hebben vergroot. Deze toets vond voorheen vrijwel uitsluitend
van bovenaf plaats: de vraag was of een bepaalde bedrijfsactiviteit voldeed aan de vereiste concernkarakteristieken. Even relevant is center de vraag: vertoont
het concern de karakteristieken die het tot een goede
moeder voor een bepaald dochterbedrijf maken? Gegeven de ontwikkelingen die concerns de afgelopen
jaren hebben doorgemaakt, valt te verwachten dat:
• de synergietoets in toenemende mate een tweezijdig karakter zal hebben;
• serieuze tweezijdige toetsing zal leiden tot verdere
cohesie in concernportfolio’s;
• vervolgens versterking van gemeenschappelijke
nineties, kennis, vaardigheden en middelen aan
de orde zal zijn;
• daarmee bij ondernemingen die de slagvaardigheid van hun bedrijfsonderdelen daadwerkelijk
hebben vergroot, weer meer aandacht gegeven zal
kunnen en moeten worden aan slagkracht van zowel het geheel als de onderdelen.
1. Deze redenering kan ook in twee andere verschijningsvormen in de literatuur worden aangetroffen. Een daarvan
benadrukt de ‘core competences’; de ander vraagt aandacht
voor de ‘dominant logic’ in het strategische repertoire van
de onderneming. Zie bij voorbeeld M. Goold en K. Luchs,
Why diversify? Four decades of management thinking,
Academy of Management Executive, jg. 7, nr. 3, 1993.