Overheidsmanagement
De meeste economen hebben de
gewoonte de overheid als hoedster
van het algemeen belang eerst op het
voetstuk van de macro-economie te
plaatsen om dan vervolgens op dit verheven doel de pijlen van de kritiek te
kunnen richten. Blijven we voor een
moment lager bij de grond, dan is een
micro-beschouwing ook heel goed mogelijk. De overheid wordt dan een omvangrijke produktiehuishouding, die
een breed scala van produkten en
diensten op de markt brengt, die worden voortgebracht door een groot complex van bedrijven.
Zien we de ministers als managers
van dit geheel, dan mogen we over hun
marketingcapaciteiten in het algemeen niet ontevreden zijn. Zo kan bij
voorbeeld de minister-president een
voortreffelijke ‘global marketer’ worden genoemd van een wel zeer ruim
produktassortiment. Hij kent zijn klanten door en door en wendt alle denkbare strategieen aan om zijn waren
aan de man te brengen. Om enkele beroemde voorbeelden uit de literatuur
van de global marketing aan te halen:
hij zou ook in staat zijn een brug over
de Bosporus te verkopen, of in India
Coca-Cola uit de markt te drukken voor
Pepsi-Cola. Als global marketer stemt
minister Ruding eveneens tot tevredenheid. Zijn artikelen en thema’s zijn
wat beperkter van aard, maar zijn mondiale opstelling in de financiele wereld
maakt zijn ‘area’ zelfs nog groter.
Helaas geldt in de micro-sfeer dat
verkoop maar het halve werk is. De
produkten en diensten moeten ook
nog in goede kwaliteit en met redelijke
kosten worden gemaakt. Hier nu faalt
de overheid hopeloos, zoals bij voorbeeld de Algemene Rekenkamer keer
op keer met de meest wrange voorbeelden weet aan te tonen. Daarvoor
zijn talrijke redenen aan te voeren,
doch twee daarvan zijn wel zeer belangrijk. In de eerste plaats kunnen ministers dan wel deskundig zijn en ook
marketingtalenten bezitten, maar doorgaanszijn het weinig overtuigende managers: zij kennen hun bedrijf slecht en
hebben blijkbaar evenmin tijd het te leren kennen. En vervolgens hebben zij
ookgeen ‘business philosophy’, in die
zin dat zij zich onvoldoende moeite geven om exact te bepalen wat de overheid moet doen en vooral ook wat zij
moet laten.
Eerst iets over het laatste. Na vele
noodlottige ervaringen is tot het bedrijfsleven doorgedrongen dat men
zich bij voorkeur moet toeleggen op de
‘core business’, dus alleen doen wat je
goed kunt en mogelijk beter dan een
ESB 12-11-1986
J.E. Andriessen
ander. Voor de overheid zijn de kernactiviteiten echter ongelimiteerd of erger nog: ieder moment dreigt er nog
weer iets aan te worden toegevoegd.
Weliswaar zijn de overheidsbestedingen beter onder controle gekomen,
maar dit geldt nauwelijks voor het activiteitenprogramma. Een witte raaf lijkt
in dit opzicht minister De Korte te zijn,
die zich onlangs in een conclaaf met
zijn medewerkers heeft bezonnen op
de core business van Economische
Zaken. Dit voorbeeld zou veel mee navolging verdienen, want het Nederlands overheidsbedrijf is in het stellen
van zijn prioriteiten wel bijzonder
zwak. Vandaar ook dat de privatisering
bij ons zo traag verloopt.
Kan de overheid zich spiegelen aan
meer voorbeelden uit het bedrijfsleven? Noemen we nog eens enkele
kenmerken van het excellente bedrijf:
– schept een klare, doorzichtige situatie, o.a. door het creeren van
kleine werkeenheden (‘business
units’). Helaas is de overheid in dit
opzicht nog nergens, en erger nog:
men denkt ook nauwelijks in deze
richting;
– houdt de communicatielijnen kort.
Tal van grote ondernemingen, die
minstens zo gecompliceerd zijn als
de overheid, hebben hele lagen uit
hun hierarchie gesneden. Van de
eenvoudigste man op de fabrieksvloer tot de hoogste baas zijn er
vaak niet meer dan vijf of zes stappen. Het traject van bode of schrijver A tot de minister is bepaald
langer;
– kostenbeheersing. Wat in dit opzicht van de overheid wordt vernomen is zo pril dat men er haast mededogen mee moet hebben. De
woorden zijn prachtig – kaasschaafmethode, bureaucratiekorting, e.d. – maar het heeft met efficiencybevordering weinig te maken. Indicatief is hier het onderscheid van minister Van Dijk tussen
ijverige en luie ambtenaren. Natuurlijk zijn beide soorten voorhanden, zoals trouwens voor alle beroepscategorieen geldt, maar het
onderscheid is irrelevant. Beter een
gemakzuchtige ambtenaar op een
nuttige plaats dan een ijverige op
een onnodige. Het wieden van een
te groot apparaat is echter ook weer
niet zo moeilijk. Er zijn tal van hulpmiddelen en methoden bekend die
effectiever zijn dan de domme
schaaf of ‘last in, first out’. Een oudIBM-directeur is daarom blijkbaar in
staat om in Frankrijk in enkele weken tijd een ‘turn around’ te bewerkstelligen op het departement
voor de industrie.
Naast de kwantitatieve benadering leert het bedrijfsleven ook
steeds meer te letten op kwaliteit.
Begrippen als ‘total quality control’
en ‘just in time’ vinden geleidelijk
ingang. Het gaat daarbij om de beheersing van ingewikkelde systemen, met name door participate en
scholing van alle medewerkers alsmede door het toepassen van eenvoudige statistische methoden.
Loopt het niet goed in een onderneming, dan is dat niet de schuld van
de werknemers, maar van de managers, die onvoldoende greep op
het proces hebben. Hetzelfde geldt
voor de overheid. De bureaucratische onmacht is niet het gevolg van
luiheid of onwilligheid van de ambtenaren, maar van falend management, met name op het topniveau
van ministers, secretarissen-generaal en directeuren-generaal.
Terecht is het bedrijfsleven in de
afgelopen jaren door een proces
van sanering gegaan. Wat het toen
h^eft geleerd is voor een groot deel
toepasbaar op de overheidshuishouding, hoe omvangrijk die ook
moge zijn. Maar dan moet de top,
behalve met verkopen, zich wat
meergaan bezighouden met managen, dus leiding geven aan een
goed doordacht veranderingsproces.
1087