Mondiale migratie van diensten

internationaal

Mondiale migratie van diensten
Dienstenondernemingen maken in toenemende mate
gebruik van offshoring. Het is voor steeds meer diensten­
ondernemingen een belangrijke globalisatiestrategie.

S

inds enkele jaren is er met betrekking
tot het onderwerp offshoring sprake van
interessante ontwikkelingen. De meest in
het oog springende ontwikkeling is dat het
fenomeen niet langer exclusief is voor industriële
en goederenondernemingen. Ook dienstenonderne­
mingen als banken, verzekeraars, telecommunicatie­
bedrijven en ICT-dienstverleners maken in toene­
mende mate gebruik van deskundigheden uit het
buitenland. Dit is in de afgelopen vijf jaar in een
stroomversnelling terecht gekomen.
In de periode 2001/2002 is het Center for
International Business van Nyenrode begonnen met
het op een systematische manier in kaart brengen
van het fenomeen offshoring. In 2003 volgde het
tweede onderzoek, dat werd samengevat in een
boek (Jagersma, 2004). Daarna hebben we onze
aandacht verlegd naar het fenomeen ‘offshoring’ in
relatie tot de dienstensector. Dit onderzoek is uitge­
voerd door het Nyenrode Institute for Competition.
In dit artikel gaan we dieper in op de spraakver­
warring rondom woordenparen als ‘offshoring’ en
‘mondiale outsourcing’, de onderzoeksresultaten
van ‘offshoring’ in de Nederlandse dienstensector,
alsmede de implicaties van dit aan belang win­
nende fenomeen. De uitkomsten van de NIC-studie
verschaffen ons nieuwe inzichten in de omvang,
geografische richting en aard van het verschijnsel
offshoring in de dienstensector.

Offshoring en outsourcing

Pieter Klaas
Jagersma en
Désirée van Gorp
Jagersma is ondernemer,
hoogleraar Internationaal
Ondernemen aan Nyenrode
en hoogleraar Strategie
aan de Vrije Universiteit
te Amsterdam. Van Gorp is
directeur van het Nyenrode
Institute for Competition
en assistent-professor aan
Nyenrode.

520

ESB 20

De begippen offshoring en outsourcing lijken op
elkaar, maar hebben inhoudelijk een verschillende
betekenis. Offshoring heeft namelijk altijd betrekking
op nationale grensoverschrijdende activiteiten, ter­
wijl outsourcing betrekking kan hebben op het door
anderen laten uitvoeren van activiteiten in zowel
het binnen- als het buitenland. Mondiale offshoring
heeft derhalve betrekking op het grensoverschrijdend
reloceren van bedrijfsactiviteiten waarbij het woord
‘mondiale’ niet zoveel toevoegt. ‘Mondiale outsour­
cing’ daarentegen heeft betrekking op het internatio­
naal aan derden uitbesteden van bedrijfs­activiteiten.
Het woord ‘mondiale’ is nu wel van belang omdat
outsourcing ook in het binnenland plaats kan heb­
ben. Louter omwille van de communicatie in het
verdere vervolg van dit artikel maken we gebruik van
de woorden offshoring en outsourcing.
De steekproef van het NIC-onderzoek uit 2005
omvatte 1553 in Nederland actieve dienstenonder­
nemingen. De steekproef werd opgemaakt uit de

oktober 2006

figuur 1

Offshoring door dienstverleners
in Nederland
Ervaring met
offshoring
39,3%

Geen ervaring
met/plannen
voor offshoring
54,4%

Plannen voor
offshoring
6,3%

Financial Times 500 lijst, jaarverslagen en gegevens
van Kamers van Koophandel. De ondernemingen
uit de steekproef kregen een uitgebreide vragenlijst
voorgelegd. 542 dienstenondernemingen stuurden
de vragenlijst terug. 295 respondenten gaven aan
dat ze niet actief waren dan wel de komende drie
jaar niet voornemens waren actief te gaan worden
op het terrein van offshoring en outsourcing (vieren­
vijftig procent). In dit artikel concentreren we ons op
de respondenten met ervaring op het terrein van off­
shoring en outsourcing (negenendertig procent) dan
wel ondernemingen die binnen drie jaar voornemens
zijn (zes procent) om activiteiten te gaan offshoren
dan wel outsourcen (samen – afgerond – in totaal
zesenveertig procent). In het eindresultaat van dit
onderzoek zijn 247 vragenlijsten verwerkt.
De 247 ondernemingen die vragenlijsten invulden
en retourneerden kunnen opgesplitst worden in
Nederlandse ondernemingen (146 ondernemingen)
en in Nederland actieve buitenlandse ondernemin­
gen (101 ondernemingen). De respondenten waren
actief in vier dienstensectoren: business services
(zesenzeventig procent), transport (elf procent),
financials (acht procent) en telecommunicatie
(vier procent).
figuur 2

Categorieën dienstverleners
Financieel
8,5%

Telecommunicatie
4,6%

Transport
10,9%

Business
services
76,1%

Kosten en kennis
In de dienstensector wordt offshoring en outsour­
cing vooral gevoed door het kostenbesparingsmotief
(twintig procent), het volgen van klanten/leveranciers
(vijftien procent) en het langs deze weg penetreren
van alsmede bekendheid opbouwen met nieuwe
buitenlandse markten (dertien procent).
Het kostenbesparingsmotief kent twee invalshoeken:
men probeert met behulp van offshoring en outsour­
cing vooral de als hoog ervaren Nederlandse arbeids­
kosten te omzeilen en tegelijkertijd te profiteren van
gekwalificeerde arbeidskrachten die wel voorhanden
zijn in het buitenland maar niet dan wel onvoldoende
in Nederland. De inflexibele Nederlandse arbeids­
markt fungeert in dit verband als complementaire
geografische migratiefactor, wat uiteenlopende
Nederlandse dienstenondernemingen extra motiveert
om buitenlandse arbeid ten koste van binnenlandse
arbeid te substitueren.
Reeds in de vorm van offshoring dan wel outsourcing
verplaatste activiteiten zullen volgens negen op de
tien ondervraagde ondernemingen (zevenentachtig
procent) niet weer naar Nederland worden terug­
gehaald. Slechts twee procent van de researchpopu­
latie geeft aan alle naar het buitenland verplaatste
activiteiten weer terug te halen naar Nederland.
Ongeveer een op de tien ondernemingen geeft aan
‘plannen te hebben dan wel te maken’ om bepaalde
activiteiten (niet noodzakelijkerwijs allemaal) weer
terug te halen naar Nederland. Als belangrijkste
reden wordt genoemd: het moeizame ‘management
op afstand’ van de betreffende activiteit. Een en­
kele keer worden genoemd: culturele conflicten ter
plaatse en het willen houden van de vinger aan de
‘kwaliteitspols’.
Hoe meer offshorings- en outsourcingservaring on­
dernemingen hebben opgebouwd, des te meer men
van plan is te gaan offshoren en outsourcen. Het
volgens de respondenten hoge succespercentage
van reeds naar het buitenland verplaatste dan wel
uitbestede activiteiten fungeert in dit kader als een
krachtige ‘dynamo’. Kostenbesparingsdoelstellingen
worden het snelst gerealiseerd. Het realiseren van
strategische doelstellingen als ervaring opbouwen
met een gegeven buitenlandse markt ten behoeve
van het innemen van een in de toekomst dominante
marktpositie duurt langer. Het niet realiseren van
ex ante vastgestelde doelstellingen met betrekking
figuur 3

Dienstverleners met ervaring in offshoring
Combinatie
20,1%

tot het offshoren dan wel outsourcen van activiteiten heeft volgens onze steek­
proef vooral te maken met een onzorgvuldige voorbereiding, onvoldoende betrok­
kenheid en een gebrek aan managementcapaciteit, -kwaliteiten en tijd.
De onderzoeksresultaten zijn ook vanuit een longitudinaal perspectief interes­
sant. Er blijkt onder de meer ervaren dienstverleners een ontwikkeling gaande te
zijn waarbij de meer op lange termijn georiënteerde strategische beweegredenen
belangrijker worden. Het op grote schaal offshoren van de ICT-activiteiten van
ABN AMRO is wat dat betreft illustratief: de concurrentiepositie wordt verbeterd
doordat ABN AMRO zich meer en beter op de kernactiviteiten kan concentreren.
Dienstenondernemingen kijken in toenemende mate naar de verhouding ‘kosten/­
toegevoegde waarde’ in plaats van louter naar de kostencomponent van het
offshorings- dan wel outsourcingsvraagstuk.

Soort activiteiten
Ongeveer tachtig procent van de dienstenondernemingen uit onze steekproef
voert een van de twee (offshoring of outsourcing) bedrijfsstrategieën uit, ter­
wijl twintig procent aangeeft beide strategieën te effectueren. Opvallend is dat
ongeveer twee derde van de respondenten aangaf een voorkeur te hebben voor
offshoring. Slechts een op de zeven dienstenondernemingen prefereert outsour­
cing boven zowel offshoring als het toepassen van een combinatie van beide.
Deze scores hebben betrekking op zowel Nederlandse dienstenondernemingen
als buitenlandse in Nederland actieve dienstenondernemingen.
Secundaire, louter ondersteunende activiteiten (bijna vijfentwintig procent)
komen aanmerkelijk minder vaak in aanmerking voor offshoring en outsourcing
dan primaire bedrijfsactiviteiten (meer dan ruim vijfenzeventig procent). Het
gaat bij het internationaal reloceren van bedrijfsactiviteiten dus eerder niet dan
wel over ondersteunende activiteiten. Als de voordelen van internationale ver­
plaatsing echt interessant zijn dan komen daarvoor eerst de meest essentiële
bedrijfsactiviteiten (en daarmee de kernactiviteiten) in aanmerking. Het beeld als
zou offshoring en outsourcing vooral betrekking hebben op ondersteunende ac­
tiviteiten (ICT, administratie en dergelijke) behoeft daarmee bijsturing. Het gaat
bij het internationaal verplaatsen van activiteiten in de dienstensector vooral om
primaire activiteiten. Dit verklaart eveneens de sterke voorkeur voor offshoring
(afgerond zeventig procent) versus outsourcing (dertig procent). De zeggenschap
over primaire c.q. kernactiviteiten wordt niet overgedragen op een derde (buiten­
landse) partij.
Dienstenondernemingen hebben voor wat betreft offshoring een sterke voorkeur
voor West-Europa (vijftig procent) als belangrijkste offshoringslocatie. OostEuropa (vijftien procent) en Zuidoost-Azië (twaalf procent) scoren aanmerkelijk
lager. In West-Europa scoren (in volgorde van afnemend belang) Duitsland, het
Verenigd Koninkrijk, België en Frankrijk het hoogst. In Oost-Europa zijn vooral
Polen en Tsjechië populair. In Azië zijn China en India de aantrekkelijkste pleis­
terplaatsen. Kijken we naar outsourcing dan zien we dat de verschillen tussen de
regio’s West-Europa, Oost-Europa en Zuidoost-Azië veel kleiner zijn. Dit ligt in
de lijn der verwachting, omdat het bij outsourcing voornamelijk gaat om kosten­
gerelateerde stuwende krachten. Landen die in dit kader hoog scoren zijn China,
India en Roemenië.
De bovengenoemde resultaten zijn van toepassing op zowel Nederlandse dien­
stenondernemingen en in Nederland actieve buitenlandse dienstenondernemin­
gen als internationaal ervaren en onervaren dienstenondernemingen. Voor alle
categorieën dienstenondernemingen geldt overigens wel dat er zowel wat betreft
offshoring als outsourcing – vanuit een longitudinaal perspectief geredeneerd
– sprake is van een steeds sterkere voorkeur voor Oost-Europa en Zuidoost-Azië.

Succesfactoren

Outsourcing
14,6%

Offshoring
65,3%

De dienstenondernemingen ‘met ervaring’ geven aan dat leden van de raad
van bestuur dan wel (hoofd)directie betrokken zijn bij het wel en wee rondom
internationale verplaatsing van activiteiten. Bij de offshorings- en outsourcings­
implementatie zijn verschillende bedrijfsonderdelen betrokken. Nadat de hoogste
leiding haar fiat heeft gegeven blijft men via lidmaatschappen van stuurgroe­
pen indirect betrokken. De directe betrokkenheid in de vorm van ‘monitoring’

ESB 20

oktober 2006

521

tabel 1

Offshoring dienstverleners in Nederland

Belangrijkste
motieven

Activiteiten

Top drie
regio’s/landen

Belangrijkste Key
succesfactoren

Belangrijkste
barrières

Offshoring
Nee/niet van plan 54%)
(
Ja
(39%)
Binnen drie jaar (6%)

Kosten besparen (20%)
Volgen klanten/
leveranciers
(15%)
Nieuwe buitenlandse
markten
(13%)

Kern
(75%)
Ondersteunend – niet tot
de kern
behorend
(25%)

West-Europa – Duitsland, Verenigd
Koninkrijk, België/
Frankrijk
(50%)
Oost-Europa –
Roemenië,
Tsjechië
(15%)
Zuidoost-Azië –
China, India
(12%)

Kennis van buitenlandse markt
(25%)
Aanwezigheid
gekwalificeerde
werknemers
(25%)
Kennis van buitenlandse cultuur (25%)

Culturele
verschillen
(25%)
Juridische aangelegenheden
(20%)
Moeilijk te
managen
(15%)

Terughalen van
offshoringactiviteiten
Nee
(87%)
Ja, alle activiteiten 2%)
(
Ja, een aantal
activiteiten
(11%)

Moeilijk te managen
Culturele conflicten
Te weinig
kwaliteitscontrole

verschuift naar de afdelingen ‘Strategy’, ‘Finance’ en ‘International Business
Development’ dan wel een combinatie van deze drie afdelingen. Andere afde­
lingen die eveneens bij de implementatie zijn betrokken zijn vooral faciliterende
organen als Legal Affairs, Communication en Inkoop. Daarnaast worden ook ma­
nagers en medewerkers van de afdelingen Sales, Marketing, Operations en R&D
bij de uitvoering betrokken – eveneens regelmatig in de vorm van stuurgroepen
en werkgroepen waarin ook medewerkers zitten afkomstig uit andere delen
van de dienstenonderneming. Juist om deze reden (de veelheid aan betrokken
functionarissen) is het management van de implementatie van de offshoringsdan wel outsourcingsbeslissing een complex leidinggevend en organisatorisch
coördinatie- en integratievraagstuk waar vrijwel alle dienstenondernemingen mee
worstelen.
Wat zijn volgens de respondenten de belangrijkste succesfactoren? Kennis van
de lokale buitenlandse marktomstandigheden (vijfentwintig procent), de aanwe­
zigheid van gekwalificeerde buitenlandse medewerkers (vijfentwintig procent) en
kennis van de lokale buitenlandse cultuur (twaalf procent) vormen samen de drie
belangrijkste succesfactoren. Voor zover er al sprake is van (ervaren spaarzame)
belemmeringen worden vooral genoemd: culturele verschillen (vijfentwintig pro­
cent), juridische aangelegenheden (twintig procent) en het ‘complexe manage­
ment van verplaatste dan wel uitbestede activiteiten’ (vijftien procent).

Conclusie
Veel Nederlandse dienstenondernemingen brengen momenteel uiteenlopende
activiteiten onder in zowel hoogontwikkelde West-Europese landen als snel op­
komende landen als China, Tsjechië en Polen.
Het gaat bij het verplaatsen van activiteiten van Nederlandse dienstenonder­
nemingen in toenemende mate om activiteiten die tot de kernactiviteiten van die
ondernemingen behoren. Deze activiteiten geven mede vorm en inhoud aan de
fundamenten van onze nationale kenniseconomie. Nederland Kennisland mag
inhoudelijk dan wel de nieuwe slogan van politiek Den Haag zijn, in de prak­
tijk is er reeds op grote schaal sprake van het via verplaatsing uithollen van dit
nieuwe medicijn gericht op het behoud van onze nationale welzijnsstaat. In het
verlengde hiervan valt te verwachten dat de tussen nationale overheden gevoerde
(onder meer fiscale) beleidsconcurrentie in het kader van de acquisitie van dien­
stenondernemingen feller en gewiekster zal worden. In de Europese Unie zullen
individuele landen er alle baat bij hebben om de meest aantrekkelijke waardeke­
tenactiviteiten van dienstenondernemingen aan te trekken.
Nederlandse dienstenondernemingen proberen via offshoring en outsourcing
zowel kostenbesparingen als strategische voordelen te realiseren. In het oog
springend is het toenemende belang van het realiseren van strategische voor­

522

ESB 20

oktober 2006

delen zoals het veiligstellen van markttoegang, het
langs deze weg beter bewerken van de lokale markt,
het aantrekken van hoogwaardige lokale arbeid, et
cetera, terwijl de bestudeerde ondernemingen uit de
database vooral actief zijn in volwassen bedrijfstak­
ken (business services, transport, financials en tele­
communicatie) waarin internationaal in het bijzonder
op de kostencomponent van de winstmarge wordt
geconcurreerd. Dit is een interessante strategische
paradox: hoewel kosten­efficiency gezien de aard van
de bedrijfstakken steeds belangrijker wordt, wordt
via offshoring en outsourcing vooral gestreefd naar
het realiseren van strategische voordelen die vooral
effect sorteren voor de ‘opbrengsten’-component van
de winstmarge.
Nederlandse dienstenondernemingen die aan off­
shoring en outsourcing doen, maken relatief vaak
gebruik van acquisities, allianties en desinvesterin­
gen; dit worden steeds belangrijkere vormen van
‘anorganische’ ondernemingsgroei en -krimp. Hoewel
additioneel onderzoek noodzakelijk is, lijkt er een
verband te bestaan tussen de mate waarin dien­
stenondernemingen gebruikmaken van offshoring en
outsourcing enerzijds en de mate waarin diezelfde
ondernemingen gebruikmaken van acquisities, al­
lianties en desinvesteringen anderzijds. Het toepas­
sen van offshoring en outsourcing begint daarmee
een integraal onderdeel te worden van de portfolio­
strategieën van internationaal actieve Nederlandse
dienstenondernemingen.

Literatuur
Jagersma, P.K. (2004) Er leiden vele wegen naar het buitenland
– Via ‘kunstjes’ en ‘kunde’ naar de ‘kunst’ van het internationaal
ondernemen. Amsterdam: ABN AMRO Publishing.