Managementcontracten
De heersende mode in managementland heet managementcontracten. Het is een mode met een diepere
achtergrond want het weerspiegelt een ontwikkeling naar andere persoonlijke verhoudingen en andere structuren in ondernemingen en andere organisaties.
Hoe is dat begonnen? Na de naoorlogse groeiperiode, de diversificatiejaren 1965-1975 en de daarop
volgende economische crisis, brak er een nieuw strategisch tijdperk aan waarin het accent lag op concentratie op kernactiviteiten. Dit hield in dat veel bedrijven en organisaties de activiteiten gingen
indelen naar kernactiviteiten, noodzakelijke en overige activiteiten. Om vervolgens de eerste te gaan rationaliseren en versterken, de tweede te gaan rationaliseren, en de derde te gaan afstoten. Dat laatste
kon inhouden het verkopen van de betreffende activiteit doch ook het uitbesteden. Sinds de kernactiviteitenstrategie haar intrede deed is er een verhoging
te constateren van het omzetpercentage dat aan inkoop wordt uitgegeven.
Het onderscheid in activiteiten leidde vaak tot de introductie van een organisatievorm waarbij voor elke
commerciele kernactiviteit een eigen ‘business unit’
werd gecreeerd. Deze units kunnen diensten inhuren van ondersteunende afdelingen terwijl er een
‘corporate office’ is dat de coordinate verzorgt.
Structuur volgt hier dus strategic.
Maar met structuur alleen is men er niet. Structuren
zijn de noodzakelijke doch onvoldoende voorwaarden voor het aanbrengen van gedragsveranderingen. Cultuur volgt structuur. En om die gedragsveranderingen gaat het in de eerste plaats in bedrijven
en organisaties. De trefwoorden voor het gewenste
gedrag zijn in veel ondernemingen: kwaliteitsbewustzijn, klantgerichtheid, zakelijke interne relaties.
Niet van die halve afspraken wie wat doet, maar duidelijk vastleggen wat de een van de ander mag en
moet verwachten.
De zakelijke relaties krijgen tegenwoordig het karakter van een managementcontract. In een dergelijk
contract committeert de betreffende manager zich:
– voor de verantwoordelijkheid van een aantal met
name genoemde bedrijfsfuncties;
– voor de uitvoering van een strategisch (deel)plan.
Managementcontracten hebben dus overlappingen
met functie-omschrijvingen en strategische plannen.
In de praktijk blijkt het niet zo eenvoudig te zijn dergelijke contracten op te stellen of, in ieder geval, de
te leveren prestatie te meten. Dat laatste is noodzakelijk om die prestatie te kunnen belonen want een
prestatiegebaseerde beloning past bij decentralisatie
van integrate taken.
Managementcontracten geven mogelijk een interessante kijk op de toekomstige ontwikkeling van organisaties. Vroeger had elke afdeling een baas; er was
een eendimensionale organisatiestructuur. Met het
toenemen van de complexiteit werden door vakgerichte organisatiemodellen heen projecten georgani-
ESB 26-6-1991
seerd. Je kreeg toen twee bazen: de
een vertelde je wat, en de ander
hoe je het moest doen. Een aardige
vondst, maar zo’n matrixorganisatie
bleek wel eens een ideale wereld
om in het geheel niets te doen.
Nu de complexiteit verder is toegenomen zouden meerdimensionale
organisatieschema’s de zaak nog erger maken. De oplossing wordt dus
gevonden op een geheel andere
manier en dat is de genoemde
decentralisatie. Het aardige van decentralisatie is dat een afdeling contracten met verschillende en ongelijksoortige andere afdelingen kan
onderhouden. De organisatie is dus
eindelijk multidimensionaal geworden, echter zonder onbeheersbare kosten.
Het uitzicht dat dit geeft is de reeds veel genoemde
netwerkorganisatie: een onderneming is dan opgedeeld in kleine eenheden die in een verregaande
mate van zelfstandigheid hun werk bepalen en uitvoeren. De samenhang in een dergelijke weinig
gestructureerde organisatie wordt verkregen uit duidelijke contracten en uit een sterke gemeenschappelijke cultuur. Misschien dat men over tien jaar kan
zeggen dat strategic, unit management, cultuur en
managementcontracten de voorbodes waren van
netwerkorganisaties en dat dit dan de vorm is waarmee we de 21ste eeuw ingaan.
J.G. Wissetna