Innovatiekracht niet evident bij externe samenwerking

ESB Dossier Ecosystemen voor ondernemen

ruimtelijke dynamiek

Innovatiekracht
niet evident bij externe
samenwerking
Externe samenwerking tussen ondernemingen wordt vaak
gezien als stimulans voor hun innovatiekracht, maar brengt
ook risico’s en kosten met zich mee. Zo laat bestaand onderzoek zien dat samenwerking ineffectief is bij onvoldoende
absorptievermogen en dat ondernemers zich vaak achteraf
oneerlijk behandeld voelen. Ook kan samenwerking gepaard kan gaan met significante korte termijn kosteneffecten. Met name de kleinere ondernemer moet aandacht
besteden aan zowel de contractstructuur als de relationele
opvolging van de samenwerkingsinitiatieven.

Dries
faems
Hoogleraar aan de
Rijksuniversiteit
Groningen

44

I

n het verleden werd innovatie meestal gezien
als een bedrijfsinterne activiteit die zo veel mogelijk van de buitenwereld afgeschermd moest
worden. De laatste decennia hebben we echter
een opmerkelijke verandering gezien wat het organiseren van innovatieprocessen betreft. Grote bedrijven
zoals het halfgeleiderbedrijf ARM en Disney trachten
hun concurrenten voor te blijven door het opbouwen
van ecosystemen waarin een complex geheel van partners bijdraagt tot het realiseren en commercialiseren
van technologische doorbraken. Tegelijkertijd zien we

dat kleine ondernemers zich hebben gegroepeerd in
regionale innovatieclusters om op wereldschaal te kunnen wedijveren met de grote spelers in de markt. Chesbrough (2003) sprak daarom over een verschuiving
van een gesloten innovatiemodel naar een open innovatiemodel, ofwel een model waarbij bedrijven interne
en externe kennisbronnen combineren voor zowel de
ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe
technologieën en producten. Niet alleen academici,
maar ook het bedrijfsleven heeft dit alternatieve innovatiemodel omarmd. Grote Nederlandse bedrijven zoals Philips en DSM beklemtonen sinds het begin van
dit decennium open innovatie als een kernpunt in hun
technologie-strategie. Daarnaast ontstaan er meer en
meer bedrijven zoals InnoCentive en NineSigma, die
open innovatie-platformen creëren waarop bedrijven
specifieke technologische problemen kunnen plaatsen
en waarbij ondernemers creatieve oplossingen kunnen
aanreiken. Dit artikel beoogt echter inzichtelijk te
maken dat – ondanks de potentiële boost die externe
samenwerking kan geven aan innovatiekracht voor
ondernemers– het negeren van een aantal risico’s en
uitdagingen het slagen van dergelijke initiatieven kan
doen omslaan.
Voordelen van externe samenwerking

Samenwerken met externe partners heeft een aantal
belangrijke voordelen wat betreft innovatie. Externe
samenwerking kan aangewend worden om de kosten

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

Jaargang 99 (4698S) 20 november 2014

Ruimtelijke dynamiek ESB

en risico’s, verbonden aan innovatieprojecten, te spreiden over verschillende partijen. Dit verklaart waarom
technologische allianties, waarbij verschillende onafhankelijke organisaties een formele samenwerking
aangaan voor een gemeenschappelijk technologisch
doel, zo populair zijn in risicovolle hightech-sectoren
zoals de biotechnologie-industrie en de advanced materials-industrie (Hagedoorn, 2002). Samenwerking
met externe partners geeft ook de mogelijkheid om
toegang te krijgen tot complementaire resources. Dit
is bijvoorbeeld belangrijk voor kleine ondernemers
die actief zijn in hoogtechnologische sectoren. Deze
potentiële groeidiamanten hebben dikwijls heel wat
technologische kennis in huis, maar missen de noodzakelijke productie- en marketing-vaardigheden om
hun technologische kennis succesvol te commercialiseren. Samenwerking met gevestigde bedrijven die wel
deze resources bezitten, kan dan een goede oplossing
bieden.
Daarnaast geeft externe samenwerking ook de
mogelijkheid om tot intensieve kennisuitwisseling
te komen tussen verschillende partners. In tegenstelling tot klassieke licentie-overeenkomsten binnen de
technische sector, waarbij vooral gecodificeerde kennis
overgedragen wordt, laten externe samenwerkingsverbanden toe om meer expertise-gedreven kennis, die
moeilijk te codificeren valt, te delen waardoor fundamenteel nieuwe inzichten kunnen ontstaan.
Ten slotte biedt externe samenwerking de mogelijkheid om een aantal innovatie-activiteiten buiten
de grenzen van het eigen bedrijf te plaatsen. Op die
manier zullen deze activiteiten minder verstorend zijn
voor de kern van de organisatie zelf. Dit laatste aspect
is vooral belangrijk voor de ontwikkeling van meer disruptieve innovaties, waartegen er binnen de kern van
het eigen bedrijf significante weerstand kan zijn.
In lijn met deze argumenten geeft academisch onderzoek sterke indicaties dat bedrijven die een open innovatiemodel toepassen, inderdaad beter presteren op
het gebied van innovatie dan bedrijven met een gesloten innovatiemodel. In hun review paper over de impact van strategische allianties op de innovatiekracht
van bedrijven stelden De Man en Duysters (2005) bijvoorbeeld vast dat in 73 procent van de gepubliceerde
empirische artikelen over deze relatie een significant
positief verband werd gevonden tussen het aangaan
van strategische allianties en innovatie.

Jaargang 99 (4698S) 20 november 2014

Risico’s en uitdagingen

Ondanks het grote enthousiasme voor het open innovatiemodel moet er ook opgemerkt worden dat dit
model een aantal belangrijke uitdagingen en risico’s
met zich meebrengt. Zo meldde het Financieel Dag-

onderzoek geeft sterke indicaties dat
bedrijven met een open innovatiemodel
beter presteren dan bedrijven met een
gesloten innovatiemodel

blad op 22 augustus 2014 dat het Haarlemse hightechbedrijf Secureview zijn samenwerkingspartner TNO
voor de rechter zou slepen. In 2012 organiseerden
beide partners nog een wedstrijd voor jonge ondernemende talenten. Twee jaren later zijn de organisaties
verwikkeld in een bitter conflict waarbij Secureview
de partnerorganisatie beticht van misleiding rond een
lopende octrooiaanvraag. Dit voorbeeld geeft aan dat
externe samenwerking snel kan omslaan in een harde
strijd, waarin de reputatie en financiële belangen van
de betrokken partijen op het spel staan.
absorberend vermogen

In zijn toonaangevende boek beklemtoont Chesbrough (2003) dat bedrijven open innovatie niet
als een alternatief mogen beschouwen voor interne
innovatie-activiteiten. Hij ziet externe samenwerking
eerder als een waardevolle aanvulling voor de interne
innovatie-activiteiten van organisaties. Verschillende
studies (Noseleit en De Faria, 2013; Wuyts en Dutta,
2014) geven bovendien sterke aanwijzingen dat organisaties die intern sterk investeren in onderzoek en
ontwikkeling, meer waarde kunnen halen uit externe
samenwerking dan bedrijven die weinig of niet intern investeren in onderzoek en ontwikkeling. Deze
bevindingen geven aan dat organisaties de mogelijke
voordelen van externe samenwerking pas volop kunnen benutten als ze voldoende absorberend vermogen
bezitten om de kennis die ze via externe samenwerking

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

45

ESB Dossier Ecosystemen voor ondernemen

verkrijgen, te recombineren met bedrijfsspecifieke kennis om zo vervolgens tot nieuwe producten of diensten
te komen. Bedrijven moeten externe samenwerking
dus niet gebruiken als een instrument om innovatieactiviteiten te outsourcen, maar eerder als een strategie
om de interne organisatie-activiteiten aan te vullen
en te verrijken. Interne investeringen in onderzoek en
ontwikkeling (O&O) blijven dus noodzakelijk. Dit
geldt niet alleen voor grote gevestigde ondernemingen, maar ook voor kleine ondernemers. Vanuit deze

ondernemers moeten eerst
intern voldoende absorberend
vermogen opbouwen door te investeren
in O&O, en pas dan de stap zetten
naar externe samenwerking

logica is het dus noodzakelijk dat ondernemers eerst
intern voldoende absorberend vermogen opbouwen
door intern te investeren in O&O, en pas vervolgens
de stap zetten naar externe samenwerking om extra
meerwaarde te creëren.
Gebalanceerde samenwerkingsportfolio

Innovatie is een multidimensioneel concept dat zowel
het verbeteren van bestaande producten – incrementele innovatie – omvat als het genereren van nieuwe
producten – radicale innovatie. Het onderzoek van
Faems et al. (2005) geeft aan dat het realiseren van verschillende vormen van innovatie vraagt om samenwerking met verschillende types van partners. In dit onderzoek werd gebruikgemaakt van de Tweede Vlaamse
Community Innovation Survey (CIS). De CIS is een
geharmoniseerde vragenlijst die in de verschillende
landen van de EU tweejaarlijks wordt ingevuld. Met
deze vragenlijst enquêteert men respondenten wat
betreft hun innovatie-activiteiten en innovatieprestaties in verschillende domeinen (zoals product, proces,
marketing en organisationele innovatie). Op basis van
46

IMEC-casus

KADER 1

In een recente casestudy geven Leten et al. (2013)
een mooie beschrijving van hoe IMEC – een
Vlaams publiek onderzoeksinstituut dat toonaangevend is in het domein van nano-elektronica –
specifieke intellectuele eigendomsstructuren heeft
opgebouwd om de paradox of openness goed op
te vangen. IMEC werd in 1984 opgericht door de
Vlaamse overheid. Hoewel dit onderzoeksinstituut
zich initieel toespitste op micro-elektronica, begon
het zich allengs ook te richten op nano-elektronica
in verschillende toepassingsgebieden. In 2011 haalde IMEC reeds een omzet van 300 miljoen euro
en werkten er ongeveer 2000 mensen. Terwijl de
bedrijfsmiddelen van IMEC initieel voor negentig
procent voortkwamen uit overheidssubsidies, is dit
aandeel recentelijk gekrompen tot slechts vijftien
procent en haalt het de meeste bedrijfsmiddelen
uit samenwerkingsovereenkomsten met private
partners.
Een belangrijk voorbeeld van dergelijke samenwerkingsverbanden zijn de Industrial Affiliation
Programs (IAP’s) die IMEC intussen heeft opgebouwd. Deze IAP’s zijn door IMEC georkestreerde
ecosystemen waarin het samenwerkt met een brede groep van halfgeleiderbedrijven rond een specifieke technologie zoals de 3D-systems integration
technology. Bij het opstarten van dergelijke IAP’s
maakt IMEC heel duidelijke afspraken met de participerende bedrijven rond het intellectueel eigendom. Zo maakt IMEC een duidelijk onderscheid
tussen IAP background knowledge – zoals intellectueel eigendom dat IMEC inbrengt in de IAP bij de
start van het ecosysteem – en IAP foreground knowledge – intellectueel eigendom dat tijdens het ecosysteem wordt gegenereerd. Vervolgens wordt een
verder onderscheid gemaakt tussen verschillende
categorieën van foreground knowledge – voor een
uitgebreide beschrijving van deze categorieën, zie
Leten et al. (2014). Voor al deze categorieën wordt
duidelijk afgesproken wie de eigenaar is van deze
kennis en hoe andere partijen binnen de IAP van
deze kennis gebruik kunnen maken. Op die manier
tracht IMEC een intellectuele eigendomsstructuur
op te bouwen die expliciet rekening houdt met de
behoeftes en bijdrages van elke individuele speler
in het ecosysteem

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

Jaargang 99 (4698S) 20 november 2014

Ruimtelijke dynamiek ESB

de Vlaamse CIS-data kwamen Faems et al. (2005) tot
de vaststelling dat, hoewel externe samenwerking met
bestaande leveranciers en klanten een positieve impact
heeft op de incrementele innovatiekracht van bedrijven, dit type van samenwerking geen significant effect
heeft op de radicale innovatiekracht van bedrijven.
Deze resultaten geven aan dat samenwerking met leveranciers en klanten vooral relevant lijkt te zijn voor
meer exploitatie-gerichte activiteiten zoals het optimaliseren en fine-tunen van bestaande technologieën en
producten. Tegelijkertijd stelden Faems et al. (2005)
vast dat samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen geen invloed heeft op incrementele innovatie, maar wel een significant positief effect heeft op
radicale innovatiekracht. Deze resultaten wijzen erop
dat samenwerking met universiteiten en kennisinstellingen vooral zinvol is in het kader van exploratiegerichte activiteiten zoals fundamenteel onderzoek
en het testen van nieuwe technologische inzichten.
Samen wijzen deze bevindingen bovendien op het belang van een gebalanceerde samenwerkingsportfolio,
waarin bedrijven met verschillende types van partners
samenwerken om verschillende innovatiedoelstellingen te realiseren.
Adequate contractuele structuren

Een derde uitdaging betreft het aansturen van externe

samenwerking. Hoewel externe samenwerking fantastische mogelijkheden biedt tot kennisuitwisseling
en kennisrecombinatie, bestaat er ook het risico dat
partners de samenwerking misbruiken voor hun eigenbelang, waardoor een samenwerking snel kan omslaan
in een competitieve strijd. Bestaand onderzoek geeft
bovendien aan dat dit risico vooral groot is voor kleine
ondernemers die samenwerken met grote gevestigde
partners. Op basis van een Amerikaans onderzoek van
125 allianties tussen kleine ondernemers en grote bedrijven in drie verschillende sectoren – biotechnologie,
informatietechnologie, olie en gas – stelden Alvarez en
Barney (2004) bijvoorbeeld vast dat bijna tachtig procent van de bevraagde ondernemers zich achteraf unfair
behandeld voelde door de grote partner. Volgens Alvarez en Barney (2004) zijn de kleine ondernemers in dergelijke allianties vooral kwetsbaar omdat deze bedrijven
dikwijls moeite hebben om de productie- en marketingvaardigheden van het grote bedrijf snel tot zich te nemen, terwijl grote bedrijven juist wel snel de technische
vaardigheden van het kleine bedrijf kunnen leren. Op
die manier kan er een onevenwichtige situatie ontstaan,
wat voor het grote bedrijf een prikkel kan zijn om zich
opportunistisch te gaan gedragen in de alliantie.
Om dergelijke risico’s op opportunistisch gedrag
in te dammen, worden in de academische literatuur
twee strategieën naar voren geschoven. Ten eerste

Kostenimpact van alliantieportfolio-diversiteit

figuur 1

0,1928***

Diversiteit van
technologische
alliantieportfolio

–0,0596

Innovatiekracht

–0,1121*

–0,6177***
Aandeel van
Winstmarge
personeelskosten
in toegevoegde waarde

0,1948***

0,1458*

Interne
investeringen
in innovatie
*/**/*** Significant op respectievelijk tien-, vijf- en eenprocentsniveau

Jaargang 99 (4698S) 20 november 2014

–0,1006

Bron: Faems et al., 2010

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

47

ESB Dossier Ecosystemen voor ondernemen

wordt er gewezen op het belang van het onderhandelen over een contract met duidelijke clausules over
de rechten en plichten van beide partners. Hierbij is
het van essentieel belang om vooral duidelijke afspraken te maken over intellectueel eigendom. Externe
samenwerking brengt immers een spanning mee tussen enerzijds het samen creëren van nieuwe producten
en anderzijds het zich individueel toe-eigenen van
de financiële meerwaarde van deze innovaties. Hoe
meer externe partners betrokken zijn bij de ontwikkeling van een nieuwe technologie of productgroep,

het onderhandelen over
gedetailleerde contracten en het
opbouwen van vertrouwen zijn
complementaire strategieën

hoe moeilijker het wordt om nadien een fair aandeel
van de meeropbrengsten te krijgen. Academici spreken
in dit verband over de paradox of openness (Belderbos
et al., 2014; Laursen en Salter, 2014) en wijzen op de
fundamentele rol van het intellectueel eigendom om
deze paradox goed te managen. Zo beklemtonen ze
het belang van duidelijke contractuele afspraken rond
de allocatie van intellectuele eigendomsrechten bij de
start van de samenwerking.
In het verleden hebben sommige onderzoekers
gewaarschuwd voor de nadelen van het onderhandelen over gedetailleerde contracten. Zij stelden dat
zulke gedetailleerde onderhandelingen een gevoel van
wantrouwen kunnen geven, wat een voedingsbodem
kan zijn voor conflict en misverstanden. Deze onderzoekers pleitten dan ook voor het opbouwen van een
vertrouwensrelatie, als alternatieve strategie om het
risico op opportunistisch gedrag in te dammen. Zij
stelden dat, wanneer een sterke vertrouwensrelatie is
opgebouwd, het risico op opportunistisch gedrag zodanig laag is dat een gedetailleerd contract niet echt
nodig is. Recent onderzoek (Cao en Lumineau, 2014;
Faems et al., 2008) trekt deze redenering echter in

48

twijfel. Dit onderzoek geeft eerder aan dat het onderhandelen over gedetailleerde contracten enerzijds en
het opbouwen van vertrouwen anderzijds complementaire strategieën zijn. Wanneer partners erin slagen om
een contractuele structuur overeen te komen die voldoende de risico’s van externe samenwerking afdekt en
tegelijkertijd de coördinatie tussen beide partners vergemakkelijkt, dan vormt dit contract een sterk fundament voor het opbouwen van vertrouwen tussen beide
partners (Faems et al., 2008; Poppo en Zenger, 2002).
Daarnaast zijn er ook aanwijzingen dat, wanneer partners een sterke vertrouwensband hebben opgebouwd
in voorgaande samenwerkingen, zij gemakkelijker in
staat zijn om dergelijke contractstructuren af te spreken (Mayer en Argyres, 2004).
Kostenimplicaties

Ten slotte is het ook belangrijk om te wijzen op de
kostenimplicaties van externe samenwerking. Het
initiëren van samenwerking met externe partners is
een tijdrovend proces waarbij het topmanagement
intensief betrokken moet zijn. Bovendien vraagt het
contractueel onderhandelen van allianties specifieke
juridische vaardigheden, die vooral bij kleinere bedrijven niet aanwezig zijn en extern ingehuurd moeten
worden. Tevens moeten tijdens de samenwerking zelf
dikwijls bijkomende investeringen gedaan worden in
resources en mensen, wat vooral voor kleinere ondernemers niet vanzelfsprekend is. Bij grote bedrijven is
er dan weer een grote behoefte aan coördinatie tussen
verschillende samenwerkingsverbanden. Zo is het van
groot belang om mogelijke belangenconflicten tussen
verschillende allianties te vermijden en tegelijkertijd
potentiële synergieën tussen allianties te realiseren. Te
zien is dan ook dat grote bedrijven vandaag investeren in alliantiedatabases, alliantiespecialisten, of zelfs
aparte alliantiedepartementen om dergelijke alliantieportfolio’s te kunnen managen. Dergelijke investeringen hebben echter ook belangrijke kostenimplicaties.
Kortom, het opstarten van externe samenwerking creëert belangrijke innovatievoordelen, maar brengt ook
significante kosten met zich mee voor zowel grote bedrijven als kleine ondernemers.
Op basis van de Vierde Vlaamse Community Innovation survey hebben Faems et al. (2010) een eerste
poging ondernomen om deze opbrengsten en kosten
systematisch te analyseren (figuur 1). In lijn met de
bestaande literatuur over open innovatie werd vastgesteld dat de diversiteit van de alliantieportfolio – dus

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

Jaargang 99 (4698S) 20 november 2014

Ruimtelijke dynamiek ESB

de mate waarin een bedrijf tegelijkertijd samenwerkt
met verschillende typen van alliantiepartners, zoals
klanten, leveranciers, universiteiten en concurrenten
– een positief effect heeft op de interne innovatieinspanningen van het bedrijf, wat daarna een positief
effect heeft op de innovatiekracht ervan. Deze verhoogde innovatiekracht heeft vervolgens een positief
effect op de financiële prestaties van het bedrijf. Gevonden is echter ook een direct negatief effect van
de alliantieportfolio-diversiteit op de financiële prestaties, wat wijst op de aanwezigheid van significante
kosteneffecten van externe samenwerking. Bovendien
is vastgesteld dat, op de korte termijn – een tijdspanne
van twee jaar –, deze kosteneffecten groter zijn dan de
innovatie-opbrengsten. Deze resultaten geven aan dat
open-innovatiestrategieën gezien moeten worden als
langetermijninvesteringen, waarbij op de korte termijn
vooral kosten zichtbaar zullen worden, terwijl de opbrengsten zich eerder op de lange termijn zullen manifesteren.

Literatuur
Alvarez, S. en J. Barney (2004) How entrepreneurial firms can benefit from alliances with large partners. Academy of Management Executive, 15(1), 139–148.
Belderbos, R. et al. (2014) Co-ownership of intellectual property: exploring the
value-appropriation and value-creation implications of co-patenting with different
partners. Research Policy, 43(5), 841–852.
Cao, A. en F. Lumineau (2014) Revisiting the interplay between contractual and relational governance: a qualitative and meta-analytic investigation. Journal of Operations Management, te verschijnen.
Chesbrough, H. (2003) The era of open innovation. Mit Sloan Management Review,
44(3), 35–41.
Faems, D., B. Van Looy, en K. Debackere (2005) Interorganizational collaboration
and innovation: toward a portfolio approach. Journal of Product Innovation Management, 22(3), 238–250.
Faems, D., M. Janssens, A. Madhok en B. Van Looy (2008) Toward an integrative

Conclusie

perspective on alliance governance: connecting contract design, trust dynamics,

Externe samenwerking kan een enorme boost betekenen voor de innovatiekracht van zowel grote bedrijven
als kleine ondernemers. Tegelijkertijd is er een aantal
risico’s en uitdagingen die een innovatieve samenwerking kunnen doen omslaan in een relationeel en financieel debacle. Bovendien is het dikwijls de kleine partner die hiervan het grootste slachtoffer is. Voor kleine
ondernemers is het dan ook van essentieel belang om
veel aandacht te besteden aan zowel de contractuele
structuur als de relationele navolging van de op innovatie gerichte samenwerkingsinitiatieven. Kortom: innoveer samen, maar doordacht en met mate.

and contract application. Academy of Management Journal, 51(6), 1053–1078.
Faems, D., M. de Visser, P. Andries en B. Van Looy (2010) Technology alliance portfolios and financial performance: value-enhancing and cost-increasing effects of
open innovation. Journal of Product Innovation Management, 27(6), 785–796.
Faems, D., B. Van Looy, M. Janssens en P.W.L. Vlaar (2012) The process of value
realization in asymmetric new venture development alliances: governing the transition from exploration to exploitation. Journal of Engineering and Technology Management, 29(4), 508–527.
Hagedoorn, J. (2002) Inter-firm R&D partnerships: an overview of major trends and
patterns since 1960. Research Policy, 31(4), 477–492.
Laursen, K. en A.J. Salter (2014) The paradox of openness: appropriability, external
search and collaboration. Research Policy, 43(5), 867–878.
Leten, B., W. Vanhaverbeke, N. Roijakkers et al. (2013) IP models to orchestrate
innovation ecosystems: IMEC, a public research institute in nano-electronics. California Management Review, 55(4), 51–64.
Man, A. de, en G. Duysters (2005) Collaboration for innovation: a review of the effects of mergers, acquisitions and alliances on innovation. Technovation, 2005(25),
1377–1387.
Mayer, K.J. en N.S. Argyres (2004) Learning to contract: evidence from the personal
computer industry. Organization Science, 15(4), 394–410.
Noseleit, F. en P. de Faria (2013) Complementarities of internal R&D and alliances
with different partner types. Journal of Business Research, 2013(66), 2000–2006.
Poppo, L. en T. Zenger (2002) Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Strategic Management Journal, 23(8), 707–725.
Wuyts, S. en S. Dutta (2014) Benefiting from alliance portfolio diversity: the role of
past internal knowledge creation strategy. Journal of Management, 40(6), 1653–1674.

Jaargang 99 (4698S) 20 november 2014

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

49