Gevraagd:
beta-onderzoekers (II)
Omvangrijke tekorten aan beta-onderzoekers kunnen de mogelijkheden voor kennisintensieve economische groei beperken. Vorige week
zijn de kwantitatieve aspecten van toekomstige ontwikkelingen op de
arbeidsmarkt voor beta-onderzoekers belicht. In dit artikel wordt besproken hoe bedrijven op dreigende tekorten (kunnen) reageren en
welke ontwikkelingen zich momenteel in betpersoneelsbeleid en de bedrijfsorganisatie voordoen.
Zowel in OESO-verband als op nationaal niveau wordt de laatste jaren
zorg geuit over het toekomstige potentieel aan onderzoekers in de technische en p-wetenschappen. Het innovatievermogen van een samenleving waarin het accent ligt op een
kennisintensieve economische ontwikkeling is in hoge mate afhankelijk van de beschikbaarheid van gekwalificeerd R&D-personeel.
Aansluitend op het artikel vorige
week in ESB, waar uitkomsten van
kwantitatieve prognoses warden gepresenteerd1, bevat dit artikel enkele
uitkomsten van een onderzoek waarin gekozen is voor een kwalitatieve
benaderingswijze . Het gaat om een
verkennend onderzoek naar factoren en mechanismen die van betekenis zijn voor de (toekomstige) vraag
en benutting van R&D-personeel in
het Nederlandse bedrijfsleven.
Het onderzoek is geconcentreerd op
het toeleveringssysteem, het vraagen benuttingssysteem en de arbeidsmarkt voor R&D-personeel. Verondersteld is dat naast keuzeprocessen
op individueel niveau, ook processen op het institutionele niveau van
belang zijn.
Omdat juist over R&D-personeel in
het particuliere bedrijfsleven relatief
weinig systematische gegevens beschikbaar zijn , is het onderzoek
vooral op deze sector gericht. De gegevens voor het onderzoek zijn verkregen uit vraaggesprekken met dertig direct betrokken sleutelfiguren,
de analyse van documentatiemateriaal over de situatie in concrete bedrijven, en onderzoeksliteratuur. De
informatieverzameling heeft zich geconcentreerd op de situatie in dertien Nederlandse bedrijven. Bij deze
dertien bedrijven is ruim tweederde
van het R&D-personeel in het totale
Nederlandse bedrijfsleven werk-
ESB 3-7-1991
zaam. Behalve de ‘grote vijf (Akzo,
DSM, Philips, Shell en Unilever4) behoorden daartoe zes andere grote bedrijven en twee bedrijven uit de
sfeer van het midden- en kleinbedrijf. Daarnaast is gezorgd voor een
zo groot mogelijke spreiding naar
economische activiteit en naar het al
dan niet beschikken over een eigen
R&D-afdeling.
Voorziene tekorten
Bedrijven hanteren een relatief korte
tijdshorizon in hun blik op de toekomstige behoefte aan personeel (varierend van enkele maanden tot maximaal vijf jaar). In de praktijk blijken
zij niet verder dan enkele jaren vooruit te plannen. Met name onzekerheid
over (macro-)economische ontwikkelingen en de omzetontwikkeling van
het bedrijf zijn bepalend voor de korte planningshorizon. In hun personeels- en recruteringsbeleid hebben
zij over het algemeen dan ook weinig
oog voor de betekenis van ontwikkelingen op de wat langere termijn, zoals bij voorbeeld ontgroeningstendensen in de beroepsbevolking en internationaliseringstendensen in economisch en politick opzicht. Dit heeft
veel te maken met het feit dat uitgaven aan R&D vrij stabiel zijn en nauw
gerelateerd aan de omzetcijfers van
het bedrijf (R&D-budgetten van bedrijven varieren tussen 1 en 20% van de
omzet).
Bedrijven zelf voorzien voor de komende jaren een stagnatie of hooguit een lichte stijging in hun R&D-inspanningen. Ten tijde van het onderzoek, de tweede helft van 1990, trad
in nagenoeg alle onderzochte bedrijven een kentering op in de bedrijfseconomische verwachtingen. Een periode van een sterk stijgende omzet
leek voor veel bedrijven ten einde
en bovendien waren ingrijpende her-
structureringen van de bedrijfsorganisatie en de personele bezetting in
voorbereiding of reeds in gang gezet.
Over het algemeen verwachtten betrokken bedrijven op korte termijn,
dat wil zeggen tussen nu en vijf jaar,
geen numerieke tekorten aan technische en p-wetenschappelijke onderzoekers. Knelpunten in de personeelsvoorziening concentreren zich
alleen in specifieke segmenten; ze
bestaan al enige tijd zonder dat er
op korte termijn verbetering verwacht wordt. Het gaat daarbij vooral
om de chemische sector. In de elektrotechniek en werktuigbouw is weliswaar sprake van krapte, maar bestaan geen onvervulbare vacatures
voor R&D-personeel.
Interessant voor de problematiek van
het toekomstige onderzoekerspotentieel zijn met name de reactiewijzen
van bedrijven zelf bij (dreigende) tekorten of overschotten aan R&D-personeel, in combinatie met ontwikkelingen binnen de bedrijfsorganisatie
en in het personeelsbeleid. Ter illustratie laten we enkele kenmerkende
reactiepatronen de revue passeren.
Decycling
Bedrijven hebben baat bij een relatief
stabiele omvang van hun R&D-activiteiten. Zeker voor grote bedrijven is
R&D een noodzaak: R&D maakt deel
uit van het strategische beleid. R&Dactiviteiten zelf strekken zich bovendien over een langere termijn uit: de
doorlooptijd van onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten is doorgaans
1. H. Berendsen, A. de Grip en E.J.T.A
Willems, Gevraagd: beta-onderzoekers (I), ESB, 26 juni 1991, biz. 652-654.
2. Voor een integrate rapportage zie: T. Elmers en B. Hovels, Het toekomstig onderzoekerspotentieel. Een verkennende studie naar research- en developmentpersoneel in het Nederlandse bedrijfsleven, Ministerie van Economische Zaken, Beleidsstudies Technologic en Economic nr. 12,
‘s Gravenhage, 1991. Naast de in dit artikel gepresenteerde onderzoeksresultaten
komen in dit rapport nog diverse andere
aspecten aan de orde, zoals de betekenis
van netwerkvorming, internationaliseringstendensen, verschillen tussen het
grootbedrijf en het MKB, en nieuwe aanbodcategorieen op de arbeidsmarkt voor
onderzoekers i.e. vrouwen.
3. Ongeveer de helft van de personen
werkzaam in de R&D is in dienst van particuliere bedrijven, vgl. Ministerie van
O&W, Research in the Netherlands in figures, ‘s Gravenhage, 1990.
4. Deze nemen naar schatting 55% van de
totale bedrijfsresearch voor hun rekening, vgl. A. van Dijk en A. Ode, Onderzoek bij multinationals, Tijdschrift voor
Politieke Ekonomie, december 1990.
lang en nieuw R&D-personeel vergt
in het algemeen een lange inwerktijd.
Om, bij een nauwe relatie tussen
R&D-investeringen en omzet, de omvang van de R&D-activiteiten niet te
sterk afhankelijk te laten zijn van bedrijfsresultaten en schommelingen in
de conjunctuur, voeren veel bedrijven
een beleid gericht op decycling van
R&D-uitgaven. Onder decycling verstaan wij systematische pogingen van
bedrijven om de effecten van fluctuaties in de omzet en van conjunctuurschommelingen op R&D-uitgaven af
te zwakken (gedempte schommeling).
In het kader van het decycling-beleid
ontwikkelen bedrijven verschillende
soorten mechanismen. Deze hebben
nogal eens gemeenschappelijk dat zij
gebaseerd zijn op een tweedeling van
R&D-personeel in een kern van
(hooggekwalificeerde) onderzoekers
en een periferie van ondersteunend
personeel (onder academisch en/of
hbo-niveau).
Met name in grote bedrijfslaboratoria tracht men de totale kosten voor
R&D te reduceren door inkrimping
van het ondersteunende apparaat,
met als uitgangspunt om de wetenschappelijke kern, dat wil zeggen
vooral academici, op voile sterkte te
houden. Dit gebeurt op verschillende manieren: ontslag, flexibilisering
van arbeidscontracten, uitbesteding
en verzelfstandiging, (verdere) automatisering en (andere) vormen van
rationalisering van de R&D-organisatie. Dit raakt ondersteunend R&Dpersoneel het meest direct.
Een ander decyclingmechanisme betreft de verhouding tussen R&Dunits en andere delen van het bedrijf. In toenemende mate blijkt men
het hoofd te bieden aan fluctuaties
door tijdelijke ad hoc concentraties
van mensen en middelen in projectteams (onder leiding van ‘regulier’
R&D-personeel) en door verschuiving van personeel uit diverse onder-
delen van het bedrijf. Bij pieken in
de werkbelasting hoeft niet extern
gerecruteerd te worden, en na afloop van de projecten kunnen de betrokken projectteams relatief gemakkelijk weer worden ontbonden. Het
genoemde mechanisme past bovendien uitstekend in het streven van
(grotere) bedrijven naar meer onderlinge afstemming, niet alleen binnen
de R&D zelf, maar ook tussen R&D
en andere bedrijfsfuncties.
duiding ‘integratie van bedrijfsfuncties’. Er is een duidelijke tendens
zichtbaar in de richting van plattere
en meer compacte organisatievormen. Dit betekent enerzijds een integratie van de horizontaal aaneenge-
schakelde bedrijfsfuncties: onderzoek, ontwikkeling, produktie(planning), verkoop en marketing. Anderzijds vindt er een verkorting plaats
van verticale lijnen in de arbeidsorganisatie, waardoor bepaalde managementfuncties – vooral op de tussenniveaus — verdwijnen. Het gaat hier om
een trend die bij een aantal bedrijven
nu reeds zichtbaar wordt, ook in concrete werkmethoden. In andere bedrijven verkeert deze ontwikkeling nog
in een beginstadium en zullen de gevolgen pas in de de komende jaren
merkbaar worden.
Het streven is er daarbij zowel op gericht om de doorlooptijd van researchlaboratorium of tekenkamer
naar de klant te verkorten, als ook om
een betere inhoudelijke afstemming
van werkzaamheden te bewerkstelligen en daarmee het rendement van
investeringen in R&D te verhogen.
Een grotere integratie van verschillende bedrijfsfuncties is een tendens
in het kader van het rationaliseringsstreven ten aanzien van R&D-activiteiten. Een andere tendens wordt
zichtbaar in de zich wijzigende verhouding tussen materiele en personele kosten van de R&D. Omdat de
R&D steeds meer afhankelijk is geworden van zeer geavanceerde en
kostbare apparatuur, kan bij een stabiel uitgavenniveau steeds minder
gerealiseerd worden. Sedert het begin van de jaren tachtig hebben bedrijven op grote schaal ge’investeerd
in materiele posten binnen de R&D5.
Bij bedrijven uit het onderzoek constateren we dan ook een duidelijke
verschuiving van personele naar materiele kosten. Bedrijven trachten
hun R&D zodanig te (re)organiseren
dat overheadkosten worden geminimaliseerd. Dit leidt ertoe dat taken
voor technisch personeel (technici
op mts-niveau en laboranten) worden overgenomen door computerondersteunde meet- en regelappara-
tuur, en dat er in de personele bezetting een verschuiving plaatsvindt ten
faveure van hoger opgeleide onderzoekers .
Personeelsbeleid
De genoemde ontwikkelingen heb-
Rationaliseringstendensen
ben hun weerslag op het door bedrij-
Binnen de bedrijfsorganisatie voltrekken zich veranderingen die samengenomen kunnen worden onder de aan-
ven gevoerde personeelsbeleid ten
aanzien van R&D-personeel. Dit beleid is voornamelijk gericht op hoger
gekwalificeerd, academisch gevormd, R&D-personeel.
Intensievere afstemming tussen R&D
en andere bedrijfsfuncties vergen
van onderzoekers en ontwikkelaars
specifieke vaardigheden en eigenschappen op het gebied van interdisciplinaire samenwerking, communi-
catie, sociale contacten enzovoort7.
Bedrijven stellen steeds hogere eisen
aan kandidaten voor een R&D-functie; het kwalitatief geschikt geachte
aanbod wordt kleiner. Dit heeft ertoe geleid dat bedrijven zeer veel
aandacht en middelen besteden aan
de werving en selectie van nieuw,
hooggekwalificeerd personeel.
Opvallend in dat verband zijn de
problemen die vanuit het bedrijfsleven zelf gesignaleerd worden met
het universitaire onderwijs. De eerste fase van het universitaire onderwijs biedt volgens bedrijven niet alleen weinig mogelijkheden om
ervaring in onderzoek op te doen,
maar levert ook te weinig ‘groeipotentieel’ af. Onderzoekers uit de
tweejarige tweede-fase-opleiding
zijn volgens de bedrijven zelf vooralsnog onvoldoende gekwalificeerd.
De kwaliteit van de vierjarige tweede-fase-opleiding voldoet over het algemeen wel aan de behoefte van bedrijven, maar deze blijkt onvoldoende gepromoveerde onderzoekers af
te leveren. Ervaren tekorten aan gepromoveerde onderzoekers worden
overigens deels veroorzaakt door de
relatieve aantrekkingskracht van het
bedrijfsleven zelf op afgestudeerden
uit de eerste fase.
In de werving spelen netwerken van
contacten, met name met universitaire vakgroepen, en het imago van het
bedrijf een hoofdrol. Bovendien
wordt daarin sterk vooruitgelopen
op het loopbaanperspectief van onderzoekers.
R&D-functies fungeren in de grote
bedrijven traditioneel als kweekvij5. Vgl. ook Raad van Advies voor het Wetenschapsbeleid, Bewegende grenzen.
Naar een beleid voor wetenschappelijk en
technologist onderzoek in de jaren negentig, ‘s Gravenhage, 1989.
6. Onderzoek in Duitsland laat een soortgelijke tendens zien: industriele researchinstituten geven in toenemende
mate de voorkeur aan academici boven
afgestudeerden aan Fachhochschulen.
Vgl. Gizycki en Ulrici, The brainworker:
typology, training background and worksituation, Miinchen, 1988.
7. Vgl. in dat verband ook de uitkomsten
van survey-onderzoek onder hts-ingenieurs: B. Hovels, V. van Esch en J. van den
Berg, Technologie, substitute en kwalificatie, OSA, Den Haag, 1988.
ver voor algemene managementfuncties in het bedrijf. Het platter worden van organisaties leidt echter tot
een afname van verticale loopbaanmogelijkheden, in het bijzonder tot
een afname van het aantal eindfuncties. Deze ontwikkeling kan in de
toekomst leiden tot een vergrote externe mobiliteit van ervaren, hoogopgeleide technische en |3-wetenschappers en tot een zekere neerwaartse
verdringing. Demografische ontwikkelingen, leidend tot een groter
quantum van 40 tot 50-jarigen, ver-
sterken deze processen.
Ter binding van ervaren en hoog ge-
waardeerde onderzoekers ligt het
daarom voor de hand aantrekkelijke
alternatieve loopbaanperspectieven
te bieden. Een aantal bedrijven heeft
op dit gebied reeds ervaring, bij voor-
beeld door de uitbouw van de ‘dualladder’ (wetenschappelijke naast management-loopbaanlijnen) of het aanbod van bijzondere leerstoelen voor
hooggekwalificeerde onderzoekers.
Tot slot
In dit artikel hebben we willen attenderen op het belang van ontwikkelingen in het vraag- en benuttingssysteem voor het toekomstige onderzoekerspotentieel, niet alleen in numerieke maar ook in kwalitatieve
zin. De resultaten wijzen niet alleen
op het belang van de bedrijfsorganisatie en het personeelsbeleid voor
de omvang en het karakter van de
toekomstige vraag naar R&D-personeel in het particuliere bedrijfsleven.
Zij geven ook indicaties voor mogelijke reactiewijzen van bedrijven zelf
bij ervaren of verwachte tekorten
aan voldoende gekwalificeerd R&Dpersoneel. Als zodanig kan tot op zekere hoogte worden gesproken van
een zelfregulerend systeem, waarin
de organisatorische en personele
flexibiliteit van bedrijven een belangrijke rol speelt. Externe randvoorwaarden in de sfeer van de kwalificatiefunctie van het universitair onderwijs en in de sfeer van interrelaties
en netwerkvorming tussen en binnen de verschillende onderzoekssectoren (universiteiten, semi-overheid
en particuliere bedrijven) blijven uiteraard de grenzen van deze flexibiliteit bepalen.
Ton Elmers
Ben Hovels
De auteurs zijn verbonden aan de sectie
Onderwijs, Arbeidsmarkt en Bedrijf van
het Instituut voor Toegepaste Sociale wetenschappen (ITS) te Nijmegen.
ESB 3-7-1991