Fusies en acquisities in de
levensmiddelenindustrie
De ontwikkelingen omtrent ‘Europa
92′ zijn aanleiding voor een ongekende
strategische activiteit in het bedrijfsleven. In vele recent gepubliceerde jaarverslagen wordt gewag gemaakt van
strategische herorientatie en de wens
goede partners te vinden voor het aangaan van strategische allianties om een
solide basis te creeren voor het opereren op de zich internationaliserende
markten.
De beoogde samenwerking kent
vele vormen, van tijdelijke cooperatie
op deelgebieden, zoals R&D-ventures
met Europese concurrenten, tot fusies.
Om begrijpelijke redenen spreken weinig ondernemers de verwachting uit
overgenomen te worden. Toch vormtdit
een alleszins reele strategische optie
om, bij gebrek aan fondsen en management-expertise, toch in het ‘Europa van
na 92′ de bestaansgrond voor de ondernemingsactiviteiten en de eigen merken te bestendigen. De overname van
de Brand Brouwerij door Heineken is
een goede illustratie: een nationaal succesvolle, maar te kleine, onderneming
gaat onder voorwaarden op in een sterke Internationale marktpartij.
Europa ’92 als katalysator
Het aantal acquisities en fusies is in
alle industrieen en dienstverlenende
sectoren binnen Europa in de laatste
twee jaar sterk toegenomen. Vooral Engelse ondernemers zijn er op uit om een
basis te creeren op het Europese vasteland.
‘Europa ’92’ wordt door de meeste
betrokken ondernemingen als aanleiding van het samengaan genoemd. De
enige reden is dat zeker niet, want voor
een aantal industrieen treedtaljaren een
verregaande globalisering van de markt
op, waarin schaalvergroting een belangrijke strategische rol speelt. Voorbeelden
zijn de consumentenelektronica, de
high-tech- en automobielindustrie. In
deze industrieen vormen de nationale of
regionale markten als het ware stukken
op het schaakbord van de wereldmarkt.
De concurrenten gebruiken de gerealiseerde winsten van de ene markt om te
investeren in de aanval op posities van
concurrenten in andere renderende
(thuis-)markten. De Japanners zijn hierin
grootmeesters. Sony, Toyota, Honda en
Matsushita zijn bekende voorbeelden
van succesvolle ‘global marketeers’.
In Europa zal een zelfde patroon ontstaan, zodat sterke posities van nationaal
opererende
ondernemingen
kwetsbaar worden. Niet alleenomdater
meertoetreders zullen zijn vanwege het
tot stand komen van de Europese interne markt, maar ook omdat de spelregels in de markt zich zullen wijzigen.
Vele ondernemingen die zich op een of
enkele nationale (deel-)markten concentreren, onderschatten deze onafwendbare veranderingen.
De ‘interne markt’ is op zich een theoretisch concept, maar wordt door het
anticiperende gedrag van het middelgrote en grote internationale bedrijfsleven een ‘self-fulfilling prophecy’. Hetfeitelijke proces van het opheffen van barrieres tussen de nationale economieen
is in voile gang en wordt niet uitsluitend
bepaald door het tempo van het invoeren van de Witboekrichtlijnen van de
Europese Commissie.
De invloed van deze richtlijnen verschilt qua inhoud en intensiteit per industrie of sector. Met name in de vervoerssector en de financiele dienstverlening is de directe invloed verstrekkend. Het liberaliseren van de financiele markten heeft bij voorbeeld een herstructurerende invloed op deze voorheen door nationale wet- en regelgeving beschermde sector. De spelregels
en verhoudingen in deze markten zullen zich structureel wijzigen met een
verregaand effect op de individuele onderneming en de organisatie van de
bedrijfsactiviteiten.
Levensmiddelensector_____
De invloed van de Witboekmaatregelen op de levensmiddelen- en drankenindustrie is diffuser. De richtlijnen die de
ondernemingen direct be’ihvloeden, zoals voorschriften voor standaardisering
van maten, etiketteringsvoorschriften, inhoudsdeclaraties en richtlijnen voor hygiene en milieu, leiden voornamelijk tot
produktie-technische
aanpassingen.
Vele ondernemingen hebben hier al op
geanticipeerd. Mogelijk kunnen kleinschalige levensmiddelenproducenten
door deze richtlijnen in problemen komen, wegens gebrek aan middelen voor
de noodzakelijke aanpassingen aan bij
voorbeeld produktielijnen en verpakkingen. De directe consequenties van de
maatregelen voor de levensmiddelenindustrie zijn echter vrij gering.
De ontwikkelingen in het kader van
Europa ’92 hebben daarentegen wel
een grote invloed op de marktverhoudingen in de levensmiddelenindustrie.
Ten eerste versterkt het de bestaande
tendens tot internationaliseren. Met
name de grotere producenten tonen
zich nog actiever op het overnamepad.
Daarnaast werken de 1992-effecten katalyserend op enkele andere belangrijke autonome ontwikkelingen:
– de individualisering van het consumentengedrag krijgt een nieuwe impuls door de toeneming van het aanbod aan merken en produkten;
– de concentratie van de levensmiddelenhandel zal zich verder versnellen.
De overname van Schuitema door
Ahold en de stap van deze laatste
onderneming om intensief met andere sterke grootwinkelbedrijven in Europa te gaan samenwerken, zijn duidelijke signalen;
– de ontwikkeling van de informatietechnologie en de toepassingen die
het bedrijfsleven hiervan zal weten te
vinden. Hetgebruikvan hoogwaardige informatietechnologie zal een vereiste zijn voor:
– succesvolle produktdifferentiatie;
– doorlopende produktontwikkeling
vanwege de trend naar kortere
produktlevenscycli;
– toeneming van de complexiteit
van de organisatie en coordinatie
van verspreide bedrijfsactiviteiten;
– verdergaande integratie van de
schakels in de bedrijfskolom.
De mate waarin een ondernemer kan
inspelen op deze ontwikkelingen zal
bepalend zijn voor de gezonde continuering van de onderneming. Hiertoe
zal een minimale schaalgrootte in de
meeste segmenten van de levensmiddelenindustrie noodzakelijk zijn. ‘Lowcost’ produceren is dan niet meer een
bepalend concurrentievoordeel maar
eerder een voorwaarde voor voortbestaan. Hieraan valt slechts in beperkte
mate te ontkomen, door ‘afgeschermde’
segmenten in deelmarkten op te zoeken, waarin vervolgens een dominante
positie wordt verworven. Hierbij valt te
denken aan produkten en merken met
een cultuurgebonden karakter en derhalve met een beperkt verspreidingsgebied. In Nederland zijn drop, jenever en
frituursnacks voorbeelden van produkten met een sterke culturele binding. In
lerland en Engeland vormt Guinness
een succesvol cultuurgebonden merk.
Acquisitie- en fusiegedrag
In het acquisitie- en fusiegedrag in de
levensmiddelen- en drankenindustrie
zijn enkele trends te onderkennen. De
trends zijn te typeren naar de markten
ESB 29-11-1989
en produkten die de gezochte overname- of fusiepartner inbrengt. De inbreng van de overname- of fusiepartner
kan als volgt worden gecategoriseerd:
wellicht aangetast door de noodzaak tot
stringentere marketing-coordinatie en
het inrichten van een Europees
accountmanagement.
Middelgrote ondernemingen
In tegenstelling tot de bestaande panProdukten
Europese levensmiddelenondernemingen zoeken de middelgrote bedrijven
gelijk
identiek
supplementair
met een dominante positie in een of encomplementair ongerelateerd
anders
kele nationale markten hun ovemamerespectievelijkfusiepartners vooral in het
De pan-Europese ondernemingen
eigen geografische bewerkingsgebied.
Internationale pan-Europese onderDe fusies en acquisities betreffen met
nemingen, zoals Nestle, Unilever, BSN, name identieke en complementaire beJacobs Suchard, Heineken en Guin- drijven. Met de overname van identieke
ness/UDG acquireren met name sup- bedrijven wordt schaalvergroting gereaplementaire bedrijven, ter versterking liseerd, die bijdraagt aan de versterking
van de merkenpositie in de kernactivi- van de eigen marktpositie in de nationale
teit en het uitbouwen van de kracht ten markt(en), met onder andere als doel de
opzichte van de distributiekanalen in de interesse van potentiele buitenlandse
respectieve regie’s van Europa. Jacobs toetreders te temperen. De overname
Suchard heeft bij voorbeeld aan het van Van Nelle door Douwe Egberts, ovesterke eigen assortment van chocola- rigens een grote internationale ondernedemerken via recente acquisities zowel ming, past in dit kader, evenals de gelijkVan Houten als Cote d’Or toegevoegd. waardige samenwerking tussen de conHeineken richt zich met een ‘supple- currenten Bols Nederland (100% dochmentair’ acquisitiebeleid op geografi- ter Erven Lucas Bols) en de Gedistilleerd
sche versterking door overname van & Wijngroep Nederland (100% dochter
nationaal opererende brouwerijen.
Heineken) in Bols Benelux.
Overname van complementaire beDeze strategie kan op lange termijn
drijven vindt plaats als hiermee interna- renderend zijn als het bewerkingsgetionaal verspreide sterke merken wor- bied en de marktpositie ook daadwerden verworven, waarmee de overne- kelijk kunnen worden afgeschermd
mende partij direct een internationale voor geTnteresseerde toetreders en onpositie in een nieuw aangrenzend derlinge rivaliteit tussen de nationale
marktsegment realiseert. Zo heeft aanbieders grotendeels kan worden
Nestle Buitoni (deegwaren) in Italie en geneutraliseerd. Hierbij moet echter kriRowntree/Macintosh (snoepgoed) in tisch worden getoetst of de te creeren
Engeland opgekocht. Daarnaast heeft machtspositie in de thuismarkt(en) niet
Nestle getracht Cadbury Schweppes in strijd is met het mededingingsbeleid
(chocolade, frisdranken) over te ne- van de EG-commissie (art. 85 en 86).
men, hetgeen na een bittere strijd (onHet is de vraag of het zoeken naar
der andere met Jacobs Suchard en schaalvergroting via het samengaan
Grand Metropolitain) niet is gelukt.
met identieke nationale onderneminDeze ondernemingen herstructure- gen een effectieve basis vormt voor een
ren daarnaast nun bedrijfsfuncties met eventuele daaropvolgende internatiohet doel gebruik te maken van de ge- naliseringsstrategie. Gezien hetgedrag
realiseerde schaalgrootte. Het kosten- van de pan-Europese ondernemingen,
leiderschap wordt dientengevolge on- die actief en voor veel geld de meest
der andere versterkt door:
interessante merken opkopen, lijkt tijd
– centralisatie van inkoop;
in deze fase van het Europa ’92-proces
– sanering en optimale benutting van een kritische factor. De mogelijkheden
produktiecapaciteit door concentra- tot internationalisering zullen afnemen
tie en specialisatie van produktie- en interessante overnamekandidaten
eenheden;
worden duur. Zeker voor Nederlandse
– integratie van distributie-activiteiten ondernemingen die vanwege de kleine
met leveranciers en afnemers;
thuismarkt qua schaalgrootte en inves- centralisatie cash flow-management; teringsmogelijkheden toch al een ach- ‘transfer’ van kennis;
terstand hebben op branchegenoten in
– het concentreren en rationaliseren Duitsland, Frankrijk en Engeland.
van veelal nog verspreide ondersteuZoals in vele publikaties reeds is genende functies, zoals R&D, produkt- suggereerd, lijkt naast de bovengeontwikkeling, enzovoort.
noemde effectieve marktafscherming
het zoeken van een klein exclusief segVoor een aantal van deze onderne- ment in de regionale of Europese markt
mingen is de reorganisatie van de com- (‘niching’) een oplossing te zijn voor dit
merciele functie een knelpunt. Het lei- probleem. Maar ook voor deze strategie
dende principe van decentralisatie van zullen naast inventiviteit, aanzienlijke inde verkoop per land, georganiseerd in vesteringen nodig zijn. Immers ‘niching’
‘business units’, wordt in de toekomst omvat het produceren en verkopen van
Consumenten
gelijk
anders
1197
een produkt met specifieke, moeilijk kopieerbare, eigenschappen of een merk
dat een specials voorkeur bij een selecte
doelgroep weet te verwerven. Specif ieke
produkteigenschappen zijn in de levensmiddelenindustrie veelal cultuurgebonden en export van cultuur kost minstens
zoveel als het introduceren van een merk
in een nieuwe markt.
Samenvatting
Het Europa ’92-proces heeft, met
name door het anticiperende gedrag van
de grote marktpartijen op de vorming van
de Europese interne markt, grote invloed
op de structuur van de levensmiddelenindustrie en de spelregels in de markt. De
multinationale ondernemingen zijn zeer
actief op het ovemamepad en richten
zich hierbij met name op supplementaire
ondernemingen met sterke merken in
een of meer nationale markten. Kostenleiderschap is uitgangspunt voor deze
ondernemingen. Merkkracht en macht
ten opzichte van de zich concentrerende
distributiekanalen, zijn het doel van de
gerichte expansie in de kernactiviteit.
De (middel-)grote ondernemingen
met sterke nationale posities zoeken in
eerste instantie strategische allianties
met complementaire en identieke bedrijven in de eigen markt(en). Hiermee
wordt veelal beoogd een sterke uitvalsbasis te creeren voor een opvolgende
expansie in andere Europese markten.
Het is twijfelachtig of deze strategic in de
levensmiddelenindustrie uiteindelijk succesvol zal zijn, omdat interessante buitenlandse partners nu snel en voor veel
geld worden overgenomen door de genoemde pan-Europese ondernemingen.
Versterking van de positie in de eigen
geografische markt(en) is zeker een
goede strategische optie als hiermee
een positie kan worden opgebouwd die
toekomstige toetreders afschrikt en
‘buiten de deur houdt’. De vorming van
Bols Benelux is een sprekend voorbeeld van een dergelijke strategische
keuze. Veelal staat trots een dergelijke
samenwerking van twee aartsrivalen in
de weg. Het overwinnen van juist dit
menselijke aspect zal voor vele kleinere
ondernemingen van doorslaggevend
belang zijn voor de gezonde continuering van de huidige activiteiten in de
markt. Samengaan met een aartsrivaal
of door een grotere marktpartij, onder
goede voorwaarden, overgenomen
worden is geen schande, maar kan getuigen van goed strategisch inzicht.
K.B. Meyboom
T. Corman
A.R.M. Speet
De auteurs zijn werkzaam bij Leyer & Weerstra Management Consultants te Amsterdam.
1198