Financieel-econpmisch
management bij de rijksoverheid
Bij het financieel-economische management van de overheid spelen zowel politieke als
ambtelijke factoren een rol. Voor de politiek is voornamelijk het financieringstekort, de
budgetdiscipline, het begrotingsonderzoek en de rol van de financiele functie op de
departementen van belang. De ambtelijke factor heeft te maken met de
managementstructuur, de toekenning van verantwoordelijkheden voor uitvoering, de
beschikbare beleidsinstrumenten en de cultuur van een ministerie.
DR. H. J.M. VAN ZON”
Het financieel-economisch beheer bij de rijksoverheid
mag zich verheugen in een grotere belangstelling dan
een aantal jaren geleden. Concreet gaat het daarbij om
de welbekende ‘Operatie comptabel bestel’, die tot doel
had een fors aantal wijzigingen aan te brengen in de
Comptabiliteitswet van 1976, onder meer in de financiele
controle, informatievoorziening en verantwoording. Dat
met wetswijziging alleen niet zonder meer de werkelijkheid verandert, is een grondgedachte geweest bij deze
operatie. Successievelijk werden wijzigingsvoorstellen
geentameerd, zodat de noodzakelijke veranderingen
zich fasegewijze konden voltrekken. Door voortgangsrapportages is de Tweede Kamer inzicht gegeven in de
stand van zaken. De operatie nadert nu de geplande
einddatum, waarbij de vraag relevant is of datgeen bereikt is wat men wenste te bereiken.
Uitgangspunt is, dat de kwaliteit van het financieel beheer niet alleen afhankelijk is van de comptabele wetgeving, maar ook van een adequaat financieel-economisch
management. De randvoorwaarden hiervoor worden
slechts deels gevonden in de Operatie comptabel bestel.
Waar het financieel-economische beleid bij de rijksoverheid eerder bei’nvloed wordt door politieke keuzes dan door
beargumenteerde afweging1 gaat het onderhavige artikel
in op de factoren die een rol spelen bij het te voeren
financieel-economische management. Het navolgende is
daarbij bedoeld als bijdrage aan de discussie over dit
onderwerp.
Verschillen tussen overheid en bedrijf zijn er echter bij
uitstek in de verhouding klant-leverancier, waar de klant
niet in staat wordt gesteld zich daadwerkelijk van overheidsbemoeienis te vrijwaren (en ook navenant minder
belasting te betalen). Daarenboven geldt, zoals de nationale ombudsman stelt in zijn jaarverslag over 1989, dat de
burger op voorhand in een ongelijke positie verkeert: hij
heeft een achterstand in kennis en ervaring3. Die ongelijkheid wordt zichtbaar wanneer iemand een steek laat vallen.
Dan blijkt de overheid zich meer te permitteren dan de
burger. Waar de ombudsman concludeert: “alle waar naar
zijn geld” is het mijns inziens nog sterker: de ‘klant’ wordt
niet in staat gesteld de relatie te leggen tussen zijn financiele bijdrage en de tegenprestatie van de overheid. Dit is
echter inherent aan overheidsactiviteiten, aangezien een
collectieve afweging plaatsvindt over de inzet van via belastingheffing verworven middelen4. Het doorsnijden van
de band tussen genieten en betalen staat echter wel een
normale klant-leverancierverhouding in de weg, en daardoo’r ook een normaal bedrijfsmatig functioneren. Geldt dit
voor de overheid als leverancier, het gaat ook op voor de
klant: gedacht kan bij voorbeeld worden aan het effect van
overconsumptie van een door de staat aangeboden produkt vanuit een bij de klant postvattende notie “dat hij er
immers voor heeft betaald”, en dat het zonde zou zijn geen
gebruik te maken van wat wordt aangeboden (of soms zelfs
enigszins opgedrongen).
Hoewel het verschil tussen overheid en bedrijf soms
slechts een nuance lijkt, is het dus een misvatting te
De overheid als onderneming?
* De auteur is directeur financieel-economische zaken bij het
Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hij dankt drs. M.H. Meyerink
en HARM. Pont voor him commentaar.
1. J. Toirkens, Schljn en werke/ijkheid van het bezuinigingsbeleid
1975-1986, een onderzoek naar de besluitvorming, met bezuinigingen, in de ministerraad en over gedrag van individuele ministers, Kluwer, 1988.
2. J.E. Andriessen, Privatisering: slechts een begin, ESB, 1989,
biz. 1124-1128.
3. Jaarverslag Nationale ombudsman 1989, Tweede Kamer, vergaderjaar 1989-1990, 21 478, nrs. 1-2.
4. R.IJ.M. Kuipers en J.K.T. Postma, De rijksbegroting inperspectief, financieel management in de publieke sector, Stenfert Kroese,
Ten einde uitspraken te kunnen doen over het financieel-economische management, is het noodzakelijk de aard
van de overheidsorganisatie wat naderte beschouwen. Er
wordt wel eens gesteld dat de overheid qua management
een voorbeeld zou moeten nemen aan het bedrijfsleven.
Echteroverheid en bedrijfsleven verschillen fundamenteel,
waarmee overigens niet gezegd is dat bepaalde basisprincipes voor het ondernemingsmanagement niet ook van
toepassing zijn op de overheid2.
ESB 7-11-1990
1989.
1043
denken dat de overheid als een bedrijf gerund zou kunnen
worden. Met management van de overheid is ook fundamenteel anders; de managers zijn politici, bezig met een
collectief afwegingsproces. Politici stellen zich echter veelal niet als managers op. Weliswaar maakt men zich in
algemene termen druk om met name de omvang en kosten
van de publieke dienstverlening, maar er bestaat weinig
interesse voor de uitvoerbaarheid en dus de uitvoeringskosten op net moment dat bij voorbeeld voor een actueel
politick probleem een compromis moet worden gevonden.
Hoe dan ook, het prijsmechanisme speelt een ondergeschikte rol, het voortbestaan van de ‘onderneming overheid’ is slechts binnen ruime grenzen gebonden aan de
verlies- en winstrekening. Een toeneming van de schuldenlast met miljoenen guldens per dag bevindt zich (blijkbaar)
nog binnen die marges.
Uitgangspunten voor financieel management
Een minder stringente koppeling van het financiele
aspect aan voortbestaan van ‘de onderneming overheid’,
maakt het financieel-economisch management bij die overheid van minder fundamentele betekenis voor het functioneren, dan dat dit in andere sectoren van de maatschappij
het geval is. Uiteraard is het financiele aspect wel belangrijk, maar het financiele belang is aan andere factoren dan
alleen het naakte voortbestaan gekoppeld.
Wil men het financieel-economische management bij de
overheid verbeteren, dan zal men bovenbedoelde factoren
moeten kennen, aangezien de aanpak daarop zal moeten
aansluiten. Deze factoren, hier nader toegelicht, zijn
tweeerlei:
– een politieke factor: de rol die het politieke management
op zich neemt voor het financieel-economisch functioneren;
– een (complementaire) ambtelijke factor: de mate waarin
de ambtelijke organisatie het opbrengt het financieeleconomische management aandacht te geven.
De politieke factor
De manier waarop met de geldbuidel wordt omgegaan,
is een politiek onderwerp, en het mag zich nu eens meer
dan weer minder verheugen in politieke aandacht. Is dit in
ieder geval op het niveau van de rijksoverheid zo, bij de
lagere overheden ligt dit enigszins anders. Als het financieel echt slecht gaat met een provincie of gemeente kan
deze onder toezicht worden geplaatst van het Rijk. Voor de
lokale politici is het niet leuk op de vingers te worden
gekeken. Daarom zal men dit dus in het algemeen trachten
te voorkomen. Dit is er de oorzaak van dat het financieeleconomische management bij de lagere overheden krachtiger lijkt dan bij het Rijk. Bij de rijksoverheid ontbreekt zo’n
stimulans. Maar uiteraard wordt ook bij het Rijk de noodzaak van goed financieel beheer onderkend. Er kunnen
vier instrumenten worden aangewezen waarmee bij de
rijksoverheid door de politiek inhoud wordt gegeven aan
het financieel-economische management5.
Het financieringstekort
Allereerst is daar het financieringstekort, een bij uitstek
politiek managementinstrument en als zodanig heel effectief. Het spreekt bijzonder aan dat het reilen en zeilen van
de staatshuishouding kan worden uitgedrukt in een simpel
percentage, waarbij een simpele doelstelling geldt, nameiijk dat dit omlaag moet worden gebracht. De effectiviteit
van dit instrument staat of valt met de indringendheid
1044
waarmee het gepresenteerd kan worden en de doelstelling, het terugdringen, van politiek draagvlak kan worden
voorzien. De minister van Financien speelt hierin een cruciale rol. Vergelijkbare instrumenten zijn in het buitenland
te vinden.
De budgetdiscipline
Op het niveau van de ministerraad wordt het financieeleconomische management geconcretiseerd in een aantal
afspraken, neergelegd in regels omtrent de zogeheten
budgetdicipline. De individuele ministers hebben bij het
begin van hun ambtstermijn (in het constituerend beraad)
afgesproken dat zij zich er aan zullen houden. Het staat of
valt dus met de nauwgezetheid op financieel gebied van
de politieke managers, en om het vertrouwen in de nauwgezetheid van de collegae; als een iemand zijn taakstellend budget overschrijdt, verzwaart dat de bezuinigingsproblematiek voor het collectief.
De budgetdiscipline is van belang is om de doelstellingen van het financieringstekort te halen. Uit een oogpunt
van goed financieel-economisch management werkt de
discipline echter niet altijd efficient: de financiele werkelijkheid bij de rijksoverheid blijkt in de loop van een kabinetsperiode gevarieerder dan men dacht op het moment dat
trouw werd gezworen aan de regels van de budgetdiscipline. Veel disciplinerende regels leiden niet zelden tot navenant omvangrijke (bureaucratische) moeite voor het omzeilen van deze regels.
Ook qua effectiviteit scoort de budgetdiscipline niet zeer
hoog. Volgens de regels is generale compensatie (dat is
de bekende ‘kaasschaaf’) uitzondering. De opdracht is dat
ieder departement zijn eigen probleem oplost. Bepaald
bevorderlijk voor het proces van collectieve afweging is
zo’n automatisme niet. Het werkt verkokering in de hand.
De overschrijdingen bij de begroting van het Minsiterie van
Onderwijs en Wetenschappen bij voorbeeld hebben op dat
ministerie tot zeer ingrijpende maatregelen geleid. Men kan
zich afvragen of een afweging met de uitgaven van andere
ministeries niet verstandiger zou zijn.
De budgetdiscipline legt bovendien een zware hypotheek op het reeel en juist ramen van de komende uitgaven.
Een reele raming leidt er slechts toe dat men voor zichzelf
een probleem creeert: stelt men de raming neerwaarts bij
dan raakt men financiele ruimte kwijt, stelt men hem hoger
vast dan moet voor de financiering van de hogere uitgaven
onmiddellijk elders op de begroting bezuinigd worden.
Kortom, de budgetdiscipline vertroebelt het zicht op de
functie van het begrotingsmechanisme.
Het begrotingsonderzoek
Een derde instrument is het begrotingsonderzoek. Dit
betreft een feitelijke analyse van een begroting door de
betrokken Kamercommissie, voorafgaand aan de begrotingsbehandeling. Met deze actie maakt de Tweede Kamer
op gedetailleerde wijze gebruik van haar budgetrecht. Op
termijn zal dit waarschijnlijk niet vol te houden zijn. Het is
(te) veel werk, het leidt tot overvloedige informatieverstrekking en tot te gedetailleerde en specialistische werkzaamheden. Niettemin heeft het begrotingsonderzoek voor het
financieel-economische management bij de rijksoverheid
sterk doorgewerkt. Mede hierdoor kon de operatie Comptabel bestel op de individuele departementen snelheid en
gewicht krijgen en werd het ambtelijke management zich
bewust van het (politieke) belang van een adequaat financieel beheer. De ambtelijke top is bij het begrotingsonderzoek direct daarop aangesproken door de Tweede Kamer
(hetgeen tegelijkertijd een zwak punt vormde: de minister
5. J.W. van der Dussen e.a., Mac/if en onmacht rond de rijksbe-
groting, Geschriften van de Vereniging voor Bestuurskunde,
VUGA, 1989.
kon ‘achteroverleunen’, en de zaak uit handen geven; de
ambtenaren waren aan bod).
De begrotingsonderzoeken sloten in eerste instantie aan
op de (alarmerende) accountantsrapporten. Als doel stelde
men daarom een goedkeurende accountantsverklaring.
Gaandeweg groeide net besef dat dat alleen niet een goed
financieel beheer impliceerde: een en ander begon zich te
richten op de verbetering van het financieel-economisch
management. De directies financieel-economische zaken
en de financiele controle-instituten werden ‘herontdekt’ als
bewakers van het budgetrecht van de Tweede Kamer.
Daarmee komt het vierde instrument voor het financieeleconomisch management in beeld: de financiele functie
binnen de overheidsorganisatie.
Oe financiele functie
De financiele functie wordt gematerialiseerd in een aantal organisatorische posities: de Inspectie rijksfinancien bij
het Ministerie van Financien, een directie financieel-economische zaken bij een ministerie (hierna te noemen de
directie FEZ) en, eventueel, de decentrale financiele afdelingen bij de directoraten-generaal en/of diensten.
Zoals gezegd moet de financiele inbreng bij een overheid met regels worden zeker gesteld (de Comptabiliteitswet c.a.); het vindt z’n legitimatie maar heel beperkt in de
verlies- en winstrekening. Maar regels worden soms gemakkelijk overtreden, vooral als er geen sancties zijn. De
Comptabiliteitswet is een van de wetten waarbij sancties
op de handhaving nauwelijks aanwezig zijn: overschrijding
van de begroting wordt in het algemeen gezien als een
signaal dat ofwel de bewindspersoon het beleid krachtdadig ten uitvoer brengt, ofwel dat er een probleem is ontstaan waarvoor de bewindspersoon (politieke) hulp nodig
heeft. Over de financiele functie is dan ook veel te berde te
brengen; niettemin wordt hier volstaan met enkele kernelementen.
De directie FEZ, de controller bij een departement, kan
een krachtig instrument vormen van het financieel-economische management indien zij goed is ingebed in de departementale organisatie. Dit laatste wordt bevorderd door
een gereglementeerde positie (het Besluittaak FEZ). Hierdoor spreekt het politick management zich dus uit over de
positie en de bevoegdheden van de financiele functie, en
daarmee over hel gewicht van de financiele inbreng in het
beleid.
Aan de financiele verantwoordelijkheden moet helder
inhoud worden gegeven, waarbij de eigen verantwoordelijkheid van een beleidsdirectie voor beleid en beheer voorop staat. Daarbij wordt er voor gepleit een directie FEZ
‘slechts’ als controller te laten functioneren, en de Inspectie
der rijksfinancien ‘slechts’ als controller van de controllers6.
Hoe dichter de regelgeving is geweven, hoe minder
bewegingsvrijheid er ontstaat. Een minder flexibel financieel-economisch management is het gevolg. Een helder
systeem van taakstelling en verantwoording inclusief sanctionerende maatregelen is overigens binnen de context van
de huidige Comptabiliteitswet en begrotingscyclus zeer wel
mogelijk.
De ambtelijke factor
De vraag is waar de aangrijpingspunten liggen om het
financieel-economische management in de organisatie te
verbeteren. Dat kan niet alleen door het uitvaardigen van
nieuwe regels door het politieke management; tevens moet
worden zorg gedragen voor systemen die de organisatie
activeren tot beter beheer. Het kan niet genoeg benadrukt
worden: te gedetailleerde regelgeving leidt slechts tot ver-
ESB 7-11-1990
stolling en misbruik van ambtelijke energie voor het omgaan met en omzeilen van die regels.
Vier van belang zijnde elementen worden hieronder
toegelicht. Deorganisatie-ontwikkeling voor het verbeteren
van het ambtelijke financieel-economische management
zou hierop kunnen aansluiten.
Managementstructuur
Het departementale financieel-economische management dient aan te sluiten op de kaders van de begrotingscyclus, waarin taakstelling en verantwoording het belangrijkste aspect vormen, en voor welke cyclus de regels zijn
vastgesteld door het hoogste politieke management. Het
betreft hier het op een vastgesteld niveau van detail en
volgens vastgestelde procedures op vastgestelde tijdstippen voor goedkeuring aan de Tweede Kamer voorleggen
van begrotingswetten, bijstellingen daarvan gedurende het
jaar, en van de rekening en het accountantsverslag. Een in
deze begrotingscyclus op te stellen begrotingswet kan
gezien worden als een produktplan dat het beleid op hoofdlijnen uiteenzet. De bevoegdhedenverdeling (i.e. de mandaatverstrekking) tussen Tweede Kamer en minister voor
dit produktplan is vastgelegd in de Grondwet en Comptabiliteitswet. De vrijheidsgraden voorde minister zijn daarbij
bepaald: zo mag de minister niet zonder toestemming van
de Kamer verschuivingen aanbrengen tussen de, als wetsartikelen opgenomen, begrotingsbedragen.
Daarnaast is een minister gehouden (tussentijds) verantwoording af te leggen c.q. wijzigingsvoorstellen te doen,
op voorgeschreven tijdstippen. Het spreekt vanzelf dat de
departementale organisatie moet aansluiten op deze afspraken. De vrijheidsgraden bevinden zich dan op het
niveau van de onderdelen van een begrotingsartikel, dat
ook het aanknopingspunt is voor sturing door de minister.
Met andere woorden: schuiven tussen artikelonderdelen
mag slechts met toestemming van dedepartementsleiding.
Hierbij zijn twee kanttekeningen te maken. Allereerst is
het van cruciaal belang dat er binnen een departement een
heldere budgetinfrastructuur bestaat. Dit is het geheel van
gebudgetteerde bedragen en de omschreven kenmerken
en doelstellingen van de individuele budgetten. Zonder
zo’n infrastructuur is taakstelling en verantwoording onmogelijk. Ten tweede is sturing op een bepaald niveau onmogelijk zonder enig zicht op en kennis van het niveau daaronder (men stuurt zijn fiets alleen zinvol met het stuur, als
men kennis heeft van de weg die zich voor het voorwiel
uitstrekt). Zo is ten behoeve van de sturing doorde Tweede
Kamer in de toelichting op de begrotingswet ook informatie
over de artikelonderdelen opgenomen; voor sturing door
de minister is op dezelfde wijze zicht nodig op de budgetten
die in een artikelonderdeel zijn opgenomen, en informatie
over het niveau daar weer onder is van belang voor de
sturing door een directeur-generaal.
Verantwoordelijkheden
Het is van groot belang dat verantwoordelijkheden expliciet daar gelegd worden waar ze thuishoren. Simpele
noties kunnen daarbij behulpzaam zijn, zoals ‘wie betaalt,
bepaalt’ en ‘wie de lusten heeft, heeft ook de lasten’. Bij de
toedeling van verantwoordelijkheden is het van groot belang deze zo ver mogelijk in de organisatie te delegeren:
de sturing van de activiteiten behoort te worden gerealiseerd via het systeem van taakstelling en verantwoording
en niet door betutteling via het op te hoog niveau in de
organisatie leggen van de beslissingsbevoegdheid voor
een budget.
6. H.J.M. van Zon, W. Veldman, De centrale directie Financieeleconomische zaken van een ministerie in de jaren negentig,
Maandblad van Accountancy en Bedrijfshuishouding, 1990, (t.p.).
1045
Eigenlijk betreft het bovenstaande een concept van zelfbeheer: een directeur-generaal behoort binnen zijn begroting vrij te zijn om verschuivingen aan te brengen. De
randvoorwaarde die daarbij moet worden gesteld, betreft
het zich committeren aan de in de vorige paragraaf omschreven structuur inclusief het taakstellings- en verantwoordingssysteem. Een gedegen grondslag voor toekenning van budgetten is daarbij natuurlijk essentieel. Bij afwijking van het geaccordeerde beleidsplan en dus van het
budget, moet dan een beslissing worden gevraagd van een
hoger managementniveau, waar ook beslist is over het al
dan niet toekennen van het budget.
Op de uitvoering van het beleid van de directeur-generaal wordt toezicht uitgeoefend. Dit gebeurt door de in het
uitvoeringsplan opgenomen planning te relateren aan de
realisatie van de kasuitgaven, zover bij de rijksoverheid
sprake is van een kasbegroting. Dit is natuurlijk een heel
magere indicatie van wat er werkelijk aan beleid is uitgevoerd: niet het bestedingsritme zou het aangrijpingspunt
voor toezicht moeten zijn, maar de feitelijke produktie en
de effectiviteit en doelmatigheid daarvan en van die van het
beleid. Op dit vlak is het ontwikkelen van prestatienormen
van eminent belang. Tot nog toe is van dergelijke normen
nog weinig sprake. Waar echter het financiele management verbeterd en scherper wordt, ziet men automatisch
bij de lijnchef de behoefte ontstaan aan indicatoren waarmee de prestaties goed gevolgd kunnen worden en de
uitvoering in de greep kan worden gehouden. De prestatienormen van de werkvloer kunnen een basis vormen voor
(noodzakelijkerwijs veel globalere) prestatienormen ten
behoeve van de Staten-Generaal. Inmiddels heeft als uitvloeisel van de meer intensieve aandacht voor het financieel beheer, deze ontwikkeling zich in de rijksdienst ingezet.
Cultuur
Van groot belang voor de ambtelijke factor is dat de
cultuur bij de rijksoverheid een voedingsbodem wordt voor
adequaat beheer. De druk die is opgebouwd door de
intensievere aandacht van de politiek voor het financiele
beheer, geeft de gelegenheid een cultuuromslag te bewerkstelligen, zeker als de welbekende Operatie comptabel bestel samengaat met decentralisatie en zelfbeheer.
De gemiddelde manager in de rijksdienst is gebaat bij eigen
verantwoordelijkheid en helderheid in verantwoordelijkheden, taakstelling en verantwoording. Samengang van verbetering van het Comptabel bestel en decentralisatie van
de financiele verantwoordelijkheden levert daarmee een
synergie- effect op; dit alleen is echter niet voldoende.
Het management dient een belangrijke rol te spelen bij
het ombuigen van de energie die historisch voornamelijk is
gericht op, vanuit belangenbehartigingsoptiek begrijpelijke, (financiele) expansie van het eigen beleidsterrein.
Voorts moet door het management de boodschap worden
uitgedragen (en waargemaakt) dat financiele gevolgen
direct bij de besluitvorming worden betrokken: boter bij de
vis. Correctie of bijsturing van zaken die fout zijn gegaan,
moet daadwerkelijk plaatsvinden, achteraf en met de verantwoordingsinformatie in de hand. De selectie en opleiding van het overheidsmanagement moet (mede) op deze
functie-eisen gericht zijn.
Instrumenten
Verantwoordelijk stellen kan alleen dan, als men de
instrumenten heeft om die verantwoordelijkheden ook
waarte maken. Daarbij zijn van belang een goede administratie, een adequate administratieve organisatie en een
op de behoeften toegesneden informatievoorziening. Op
deze punten wordt hieronder kort ingegaan.
Een goede administratie is de basis van alles; zonder
dat is er geen verantwoording, laat staan controle, en zijn
er geen gegevens voor de informatievoorziening aan de
1046
uitvoerenden, het management en de (politieke) beslissers. Daarbij is overheidsbrede vergelijkbaarheid van gegevens van cruciaal belang; de opzet van de (financiele)
administratie moet dientengevolge vrij gedetailleerd worden voorgeschreven.
Waar de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het
beleid decentraal behoort te liggen, dient ook de administratie decentraal te worden gevoerd. Om redenen van
doelmatigheid kan het ook centraal, maar niet al te dicht bij
de departementale controller vanwege de ambtelijke neiging om zich meer gedetailleerd dan noodzakelijk met de
decentrale gang van zaken te bemoeien door in die administratie te gaan ‘kijken’.
Vervolgens behoort de administratieve organisatie helderheid te geven over de voorschriften voor de administratie, verantwoordelijkheden en algemene procedures. Daarbij moet niet meer worden vastgelegd dan noodzakelijk;
gedetailleerde vastlegging vereist veel onderhoud en regelzucht moet worden vermeden.
De geautomatiseerde financiele informatiesystemen ten
slotte zijn in opzet en werking de synthese van administratie en administratieve organisatie. Ook hierbij geldt een
decentrale opzet, dus geen grote uniforme systemen. De
aansluiting tussen centrale en decentrale systemen is uiteraard cruciaal, dit is echter niet zozeer een automatiseringsprobleem als wel een probleem van organisatie en
(uniformering van de) administratie.
Besluit
De politieke en ambtelijke aanknopingspunten voor verbetering van het financieel-economische management bij
de rijksoverheid zijn hiervoor geschetst. Geconstateerd
mag worden dat in de Operatie comptabel bestel het politiek management een aanmerkelijke inspanning heeft betracht. Echter, verbetering vindt niet of slechts zeer tijdelijk
plaats als geen rekening wordt gehouden met hoe de
rijksdienst functioneert en geen aandacht wordt geschonken aan de inbedding van wat is bereikt.
Harry van Zon