Economische en sociale aspecten
van produktie-organisatie
en arbeidsorganisatie
PROF. DR. L. U. DE SITTER*
In de naoorlogse opbouwperiode heeft in de Nederlandse Industrie en in de dienstensector een
rationalisatie van het produktieproces plaatsgevonden die vergaande invloed heeft gehad op de
inhoud van het werk, de organisatie van de produktie en de structuur van de arbeidsmarkt. In veel
bedrijven zijn als gevolg van de veranderingen arbeidsorganisatorische problemen ontstaan
vanwege een te grote complexiteit van de arbeidsorganisatie, bureaucratisering en een geringe
arbeidsinhoud van vele uitvoerende taken. In dit artikel worden deze problemen besproken en
wordt nagegaan of er binnen economische en sociale randvoorwaarden oplossingen voor te vinden
zijn. De auteur stelt vast dat de interne organisatie van ondernemingen, de kwaliteit van de interne
arbeidsverhoudingen en van de arbeid zelf tot nog toe stiefkinderen zijn van het
herstructureringsbeleid dat de overheid tracht te voeren. Het beoogde herstel van de marktsector
is daarmee niet gediend.
Inleiding
De problemen in onze economic omspannen een aantal
knelpunten die globaal betrekking hebben op de volgende
zaken:
— stagnerende afzet en gestaag afnemende werkgelegenheid,
gebrek aan flexibiliteit van produktiesystemen, problemen op het gebied van kwaliteit- en levertijdbeheersing en
een tekort aan innovatievermogen zowel ten aanzien van
het produktenpakket als ten aanzien van het produktieproces;
— chronisch gespannen arbeidsverhoudingen, onvoldoende
samenwerking tussen arbeid en kapitaal, centrale in
plaats van decentrale conflictbeheersing en in samenhang
hiermee een neiging tot polarisering en toespitsing van in
wezeh gedifferentieerde problematiek op het enkelvoudige vraagstuk van de lonen;
— relatief hoge verzuimcijfers, gebrek aan arbeidsmotivatie,
toenemende arbeidsstress, discrepantie tussen aangeboden en gevraagde arbeidskwalificatie op de arbeidsmarkt.
De opsomming is niet volledig, maar een uitbreiding van
de lijst zou geen verandering brengen in de omstandigheid dat
we te maken hebben met in hoofdzaak drie groepen problemen, te weten:
• de kwaliteit van de produktie-organisatie;
• de kwaliteit van de arbeidsverhoudingen;
• de kwaliteit van de arbeid.
De kwaliteit van de produktie-organisatie
In de periode van wederopbouw na de tweede wereldoorlog ontwikkelde de werkgelegenheid zich aanvankelijk alleen
in extensieve zin; het aantal bedrijven groeit, het arbeidsvolume groeit en de bedrijfsgrootte groeit, maar in kwalitatieve zin vinden binnen de manieren van produceren geen
substantiele veranderingen plaats. Tegen het eind van de
jaren vijftig raakt de arbeidsmarkt verzadigd en ontstaan
diepte-investeringen. In de daaropvolgende vijftien jaar
vindt in de industrie en in de commerciele-dienstverlening een
366
rationalisering plaats die diepgaande invloed heeft op de
structuur van de arbeidsmarkt.
Er ontstaat op deze arbeidsmarkt een segmentatie in dubbele zin: de steeds meer gespecialiseerde technologieen per
bedrijfstak en bedrijf leiden tot relatief gescheiden deelmarkten waarop de bestaande opleidingen niet voldoende aansluiten. Daarnaast ontstaat een polarisering van de arbeidsmarkt
in een secundaire ongeschoolde en geoefende sector en een
primaire relatief hooggekwalificeerde sector, terwijl de omvangrijke groep van ,,midden” gekwalificeerden tussen deze
uitersten duidelijk afneemt.
Deze ontwikkelingen zijn het gevolg van structurele veranderingen in de organisatie van de produktie die het gevolg
waren van het streven de arbeid te intensiveren en de produktie te rationaliseren, mechaniseren en, waar mogelijk, te automatiseren. Het grondkenmerk van deze verandering van organisatiestructuren heeft betrekking op de arbeidsverdeling
waarin vooral drie bewegingen versneld optreden:
a. een toenemende scheiding van uitvoerende en regelende
taken;
b. een toenemende splitsing van uitvoerende taken;
c. een toenemende splitsing van regulerende taken.
De scheiding tussen uitvoering en regulering vergroot de
complexiteit van de organisatie, die zich versneld beweegt
van complexe taken in een eenvoudige organisatie naareenvoudige taken in een complexe organisatie. De complexiteit
last de overzichtelijkheid aan en vergroot de storingskansen
en storingsgevoeligheid in het produktieproces.
De splitsing van uitvoerende en regulerende taken heeft bij
elke deling tot gevolg dat de keuzemogelijkheden ten aanzien
van soorten bewerkingen, volgorden, methoden, tijdstippen,
hoeveelheden, te gebruiken informatie-elementen en dergelijke binnen elk taakdomein verminderen. De regel- of stuurcapaciteit per arbeidsplaats neemt hierdoor af en dientenge-
*Hoogleraar bedrijfskunde aan de Technische Hogeschool Eindhoven.
volge neemt de storingsgevoeligheid van het produktieproces
explosief toeneemt, betekent dit dat de verhouding tussen het
toe. De dreigende overbelasting van de coordinerende mana-
aangeboden kwalitatief arbeidsvermogen en het gevraagde
kwalitatieve arbeidsvermogen, of wel het kwalitatief arbeidsrendement, trendmatig is gedaald. In 1971 werkt reeds
gementtaken wordt opgevangen door een versterking van
standaardmethoden en standaardprocedures en, in het verlengde daarvan, door een vergroting van de staf, hetgeen ui-
teraard leidt tot een verhoging van de indirecte kosten.
27,3% van de geschoolde industriele arbeiders op werkplekken die geen scholing vergen.
Ten slotte heeft de sterk doorgevoerde splitsing en specia-
Tegelijkertijd slaagden de vakbonden erin trendmatig stij-
lisering van respectievelijk uitvoerende en regelende functies
tot gevolg dat bij elke verdere splitsing de coordinate een
niveau hoger komt te liggen zodat centralisering van de pro-
gende lonen te bedingen. Het is duidelijk dat in deze tegengestelde bewegingen grote economische verliezen en sociale
spanningen besloten liggen. In de periode van economische
groei kon deze discrepantie nog worden afgekocht door de
duktiebesturing ontstaat. De kwalitatieve kenmerken die de
produktie-organisatie in de explosieve welvaartsperiode
welvaartstoename en worden gecompenseerd door tech-
1960-1975 heeft ontwikkeld, zijn dus die van bureaucratise-
nische produktiviteitsverbeteringen, die echter vaak alleen
ring. Naast scheiding van uitvoering en regulering in termen
van scherp omschreven deeltaken en deelbevoegdheden ont-
realiseerbaar zijn bij een stijgend produktievolume. De toegenomen arbeidsdeling, dekwalificatie en drainering van de
staan nauwgezette controle, standaardiseting, hierarchisering, stafspecialisatie en centralisatie. De bureaucratisering
blijft niet beperkt tot de zeer grote ondernemingen, maar is
arbeid betekenen een structurele ontwikkeling binnen de produktie-organisaties die de feitelijke mogelijkheden van effectieve medezeggenschap juist inperken in plaats van ver-
net zo goed waarneembaar in middelgrote en relatief kleine
(vaak gespecialiseerde) bedrijven.
ruimen.
Het is duidelijk dat de bureaucratische organisatievorm
niet goed verenigbaar is met de marktkenmerken die zich aftekenen:
— de vraag naar precieze en comparatief korte levertijden;
— het exact tegemoetkomen aan toenemende gedifferentieerde en varierende klanteneisen; invoering van differentiatie van produkttypen;
— hoge en constante kwaliteit onder variabele produktietechnische omstandigheden;
— snel volgen van steeds kleinere gevraagde seriegrootten
over een steeds grotere variatie van produktmodaliteiten;
— de vraag naar snelle produktontwikkeling, of wel korte
innovatietijd en relatief korter wordende levenscyclus van
produkt en produktmodaliteit;
— frequente produktietechnische vernieuwingen
In deze opsomming ontbreekt de prijs omdat prijsgevoeligheid van de markt enerzijds geen nieuw structured verschijnsel is en het anderzijds onduidelijk is of het relatieve belang
van de prijs in het geheel van markteisen wel zo dominant is
als veelal wordt aangenomen. Logischerwijze neemt het relatief belang van de prijs af als het aanbod in meer dan alleen de
prijs gaat verschillen en dat is precies het kenmerk van de hui-
dige marktontwikkeling.
De kwaliteit van de arbeidsverhoudingen
De toegenomen scheiding tussen uitvoering en regulering
en de splitsing van uitvoerende taken heeft tot gevolg dat de
kwaliteit van de uitvoerende arbeid daalt. Er valt niet veel te
beoordelen en te beslissen. Het werk is vaak kortcyclisch,
simpel, routinematig, vereist geen vooropleiding. De onder-
geschiktheid en afhankelijkheid van de regelaars — het management — is evident en deze asymmetric in de werkrelaties
is bepalend voor de arbeidsverhoudingen, die worden gekenmerkt door gebrekkig contact, wantrouwen, en distantie en
vaak ook door een vrij onzichtbaar soort verzet in de vorm
van opzettelijk veroorzaken van, respectievelijk niet-ingrijpen bij storingen en dergelijke. Op collectief niveau vallen in
het kader van de arbeidsverhoudingen vooral twee punten op:
— de lonen zijn trendmatig gestegen tenvijl tegelijkertijd het
De gebureaucratiseerde produktie staat aldus niet alleen
op gespannen voet met de scherpe concurrentie en de kenmerken van de moderne, turbulente afzetmarkten, maar is
evenmin verenigbaar met de ontwikkelingen op het gebied
van de lonen en de noodzakelijke vernieuwingen op het gebied van bedrijfsinterne arbeidsverhoudingen.
De kwaliteit van de arbeid
De kwaliteit van arbeidsplaatsen in fabrieken en kantoren
kan niet per arbeidsplaats worden verbeterd omdat de kwaliteit een directe uitkomst is van de arbeidsverdeling of arbeidsorganisatie als zodanig. De drie basisdimensies die de kwaliteit begrenzen werden hierboven al genoemd: de scheiding
tussen regelende en uitvoerende functies en de splitsing van
respectievelijk uitvoerende en regelende functies. De arbeidsdeling is op zich uiteraard geen nieuw verschijnsel en de arbeidsdegradatie die eruit voortvloeit werd bekend door de
lopende band in de automobielfabricage. Typerend voor de
ontwikkeling gedurende de groeiperiode voor de huidige
economische stagnatie is dat deze zeer ver doorgevoerde arbeidsdeling, die aanvankelijk slechts een klein deel van de
beroepsbevolking trof, zich in een snel tempo over een breed
front van industriele en administratieve taken heeft verspreid.
In de beroepstatistieken bleef deze ontwikkeling aanvankelijk betrekkelijk onopgemerkt omdat de kwaliteitsbepaling in de nationale statistieken geen afgeleide is van criteria
die feitelijk de kwaliteit van de arbeid bepalen, zoals het aantal regelfuncties in de arbeidstaak, de verhouding tussen routine- en non-routineregulering, de mate waarin het werk extern overleg vereist, het aantal werkelijk vereiste vaardigheden, de lengte van de arbeidscyclus en dergelijke. De kwaliteitsbepaling voor de nationale statistiek is echter meer gebaseerd op afgeleide factoren, zoals de formeel vereiste opleiding en de opgegeven loongroep. In de praktijk zullen juist
ten tijde van een gespannen arbeidsmarkt relatief grote verschillen ontstaan tussen de functie die men volgens de personele administratie heeft en de functie die men feitelijk vervult.
Hoe dit ook zij, op grond van de overzichtstudies die thans
beschikbaar zijn staat vast dat de kwaliteit van de arbeid de
laatste decennia sterk is gedaald 1). Recent werden Nederlandse censusstatistieken van 1960 en 1971 door Cohen en
kwalitatief arbeidsrendement sterk is afgenomen;
— de democratisering buiten de bedrijven raakt verder ontwikkeld dan daarbinnen. De normen en verlangens met
betrekking tot medeverantwoordelijkheid, mondigheid
en medezeggenschap worden in de rationaliseringsperio-
de 1960-1975 bewuster en concreter.
1) Zie o.a. J. J. van Hoof en J. Dronkers, Onderwijs en arbeidsmarkt, SISWO, Amsterdam 1979; J Christis e.a., Techniek, organisatie en arbeidsmarkt, NPAO Publikatie nr. 6, Nijmegen, 1980;
De ver doorgevoerde arbeidsdeling heeft tot gevolg dat de
kwaliteit van de gevraagde arbeidsprestatie afneemt. Bij het
aangeboden opleidingsniveau, dat in de besproken periode
ESB 7/14-4-1982
G. J. M. Conen en F. Huijgen, De kwalitatieve structuur van werkgelegenheidin 1960en 1971 (I, II, III en IV), 23 april, 7 mei, 21 mei, en
4 juni 1980; en L. U. de Sitter, Op weg naar nieuwefabrieken en kantoren, Kluwer, 1981, hfst. 1.
367
Huygen gebruikt voor een onderzoek naar de kwalitatieve
stijgt en derhalve de gevraagde kwalificaties meer in overeen-
samenstelling van de beroepsbevolking. Zij publiceerden hun
stemming zijn met het arbeidsaanbod, zou uiteraard het ar-
resultaten in een serie artikelen in ESB in mei-juni 1980. Uit
hun onderzoek blijkt bij voorbeeld dat tussen 1960 en 1971 bij
industriele arbeid slechts binnen een kwaliteitsniveau stijging
voorkomt: het laagste niveau van volledig ongeschoolde arbeid blijkt in deze periode met ruim 8% te zijn gestegen.
Voorts blijkt dat steeds meer mensen werk verrichten dat
— als we hun opleiding als maatstaf nemen — onder hun
niveau ligt. Zo werkte in 1961 11,3% van de beroepsbevolking
met een mavo/Ibo-opleiding onder haar niveau in een ongeschoolde /geoefende functie. In 1971 is dit percentage bijna
twee maal zo hoog: 21. De ontwikkeling in de werkorgani-
beidsrendement stijgen. Een dergelijke reorganisatie van
onze produktiesystemen ka-n ertoe bijdragen dat de mensen
niet alleen betaald worden voor hun handen maar ook voor
hun hoofden. Die nemen ze nu eenmaal om biologische redenen mee als ze ‘s morgens op hun werk komen. In het algemeen moeten wij af van het idee dat kwaliteit van de arbeid
thuishoort onder het hoofdstuk ,,sociaal beleid”dat men zich
alleen kan veroorloven als er geld verdiend wordt.
saties staat kortom haaks op de ontwikkelingen in het Nederlandse educatieve stelsel. Zonder ombuigingen ontstaan hieruit economische verliezen die wij ons niet langer kunnen ver-
oorloven en sociale spanningen die wij niet zullen kunnen beheersen.
Naar een integraal beleid
Tussen de drie problemenfamilies kwaliteit van organisatie,
kwaliteit van arbeid en kwaliteit van arbeidsverhoudingen bestaat een nauwe samenhang. Die samenhang komt voort uit
de structuur van onze produktie-organisaties, de manier
waarop wij gewoon zijn het werk te organiseren. Het heeft
daarom geen zin aparte parallelle beleidsstructuren te ontwikkelen voor elk van de drie probleemsoorten. De organisatie van de produktie is de bron van waaruit de problemen ontstaan en dan is een integrate aanpak vereist. De tijd van sociaal beleid voor de personeelsman, technisch produktiebeleid voor de bedrijfsleider en arbeidsverhoudingenbeleid
voor directeur plus ondernemingsraad is voorbij. Men komt
tot deze conclusie onafhankelijk van welke van de drie problemenfamilies men als vertrekpunt kiest. Ter adstructie kies
ik hier het vertrekpunt van de kwaliteit van produktie-orga-
nisatie gemeten aan het rendement der produktiefactoren.
In de nationale discussie over de herstructurering van onze
economie wordt de nadruk gelegd op het rendement van de
werkorganisaties in de marktsector.
Rendementsverbeteringen kunnen worden bereikt doorde
verhouding tussen uitgaven en inkomsten te verbeteren. Terecht gaat men ervan uit dat de kbstenkant strategisch bijzonder belangrijk is bij het starten van de economische motor
nu de investeringskosten hoog zijn en het vergroten van het
marktaandeel bij een inkrimpende markt in de startfase eer-
der doel dan middel is. Een aantal kostenfactoren is daarbij
van bijzonder belang.
Loonkosten
Naast de loonhoogte staat ook de loondifferentiatie ter discussie. In het algemeen gaat het hier om de gedachte dat nivellering als gevolg van inkomensverlaging die slechts tot bovenmodaal of iets daaronder wordt toegepast, de loonprikkel
aantast. De produktieve prestaties moeten echter omhoogen
de loonprikkel kan daarbij niet worden gemist. De gedachte
is in principe juist — in die zin althans dat het loon een belangrijke stimulans kan zijn voor het leveren van arbeidsprestaties
indien tussen loon en prestatie een door de werker beinvloedbare koppeling wordt gelegd.
De kwestie is echter dat bij de huidige dominante vorm van
produktie-organisatie loondifferentiatie niet werkt omdat bij
de gegeven arbeidsdeling en lage kwaliteit van de uitvoerende
arbeid de mogelijkheden voor individuele variatie in kwalitatieve en kwantitatieve zin juist zijn weggeorganiseerd: variaties
zijn niet gewenst en niet mogelijk. In de hogere echelons is het
regulerende en ontwikkelende stafwerk veelal functioneel,
dus per specialisme of aspect in plaats van per proces gebundeld. Het gevolg van extra prestaties per deelgebied is hier
slechts dat het een ten koste gaat van het ander, en afstemmings- en cofirdinatieverliezen ontstaan. De kwaliteit van de
totale produktiebesturing is ten slotte bepalend voor het
eindresultaat en particle optimalisering kan dit resultaat zelfs
zeer negatief be’invloeden. Ook voor een effectieve loondifferentiatie is daarom eerst een verandering in de organisatiestructuur vereist, zodanig dat overzichtelijke, relatief onafhankelijke en zelfverzorgende produktiestromen kunnen
worden bemand door produktieteams die in staat zijn hun
produktieve prestaties zowel in de directe produktie als op
het gebied van innovatie en ontwikkeling te besturen.
Overige bedrijfskosten
Arbeid kost uiteraard niet alleen loon maar ook geestelijke
en lichamelijke inspanning. Hoe effectief en efficient wordt
die inspanning eigenlijk geleverd? Ook hier geldt dat deze
efficiency en effectiviteit niet een functie is van de som der individuele inspanningen. Bij de huidige zeer ver doorgevoerde
arbeidsdeling ontstaan efficiency- en effectiviteitsverliezen
die de commerciele spankracht van de onderneming nadelig
ale spanningen die uit een dergelijk beleid zouden ontstaan
beinvloeden. In het algemeen hebben deze verliezen betrekking op de volgende punten.
Taaksplitsing. Hoe kleiner een taakdomein, des te geringer
het aantal besturingsmogelijkheden dat daarbinnen nog uituitvoerbaar is, en des te complexer het te coordineren relatiestelsel tussen werkplekken en afdelingen. De complexiteit
vergroot de storingskansen terwijl tegelijkertijd de afnemende regelcapaciteit per werkplek en afdeling de storingsgevoeligheid vergroot (zie schema 1). Hieruit ontstaan storingsverliezen, zodat het aandeel van indirecte arbeid in verhouding tot
de directe, produktieve arbeid toeneemt. Bovendien nemen
bij arbeidssplitsing uiteraard de transport- en hanteringstijd
zouden ongemeen groot zijn, terwijl men er toch (terecht) van
overtuigd is dat juist een hoogwaardige industriele beroepsbevolking voor de herstructurering van de economie een eerste
vereiste is. De onevenredigheden in het kwalitatieve arbeidsrendement worden door een eenzijdige loonpolitiek niet opgelost, integendeel, de macro-economische verliezen worden
er alleen maar door vergroot.
Indien men er daarentegen in zou slagen de organisatie van
ten opzichte van de effectieve bewerkingstijd toe.
De flexibiliteit van het produktieproces neemt voorts af
omdat de specialisatie per werkplek de omstelmogelijkheden
beperkt. Dit flexibiliteitsverlies is tweeledig omdat niet alleen
machinale maar ook personele specialisatie optreedt. De ongeschoolden zijn ongeschoold omdat zij voor een routinematige taakvervulling worden ingezet; de uitwisselbaarheid en
multi-inzetbaarheid van het personeel neemt af. Er treden
Vrij algemeen wordt gesteld dat de loonkosten te hoog zijn.
Toch leidt een algemene verlaging van de inkomens niet tot
een oplossing zolang de trend blijft voortduren waarbij enerzijds de deelname aan het onderwijs kwalitatief en kwantitatief stijgt en anderzijds aan de vraagzijde de kwaliteit van de
arbeid afneemt. Het is nu eenmaal onmogelijk trendmatig
minder te gaan betalen voor arbeidsvermogen waarvan de
waarde trendmatig stijgt. Verlaging van de opleidingskosten
leidt niet tot een oplossing omdat dit alleen tot substantiate
resultaten leidt bij een afnemend opleidingsvolume. De soci-
de produktie zoals deze in de afzonderlijke bedrijven gestruc-
hier ook multipliereffecten op zoals verhoogde storingsge-
tureerd is, zodanig te wijzigen dat de kwaliteit van de arbeid
voeligheid van de procesgang door verzuim en de noodzaak
368
daarvoor extra personeel aan te houden. Aangezien in dit
type werk het verzuim ongeveer twee maal zo hoog is als bij
ten grilliger. Standaardisatie in de besturing en regulering betekent in de praktijk het negeren van een variabele werkelijk-
werkelijk geschoolde arbeid ontstaat een druk op de vereiste
heid. Hieruit ontstaat verliezen omdat de stuurimpulsen niet
personele reserves die kan oplopen tot 30 a 40%.
adequaat zijn afgestemd op informatie over feitelijke situaties. In plaats van flexibiliteit en precisie ontstaan storingen
Schema I. De gevolgen van voortgaande taaksplitsing
n
Mecr arbcidsdcling
Behoefie aan meer
ganger tol injnjpen
en rigiditeit.
Functioned opgesplitst management. Bij het probleem van
de loondifferentiatie merkten wij reeds op dat de functionele
managementstructuur die in onze organisatiestructuren
overweegt, een efficiente procesgerichte codrdinatie belemmert. Het spreekt vanzelf dat het rendement van de hoge arbeidskosten van de produktiebesturing hierdoor nadelig
wordt bei’nvloed.
Machinekosten en rentekosten.
Het zou ons in dit bestek te ver voeren uitvoerig stil te staan
L
bij de machinekosten en rentekosten, hoewel deze factoren
in dit overzicht evenzeer aandacht verdienen. Voor de machinekosten geldt voor een groot deel hetzelfde als over de arbeidskosten werd opgemerkt. Storingsverliezen, balansverliezen en verliezen op voorraden tasten het machinerendement aan. Veelal berekent men het machinerendement over
de effectief gedraaide uren per dag of ploeg terwijl toch de
grote tussenvoorraden, die bij de bewerkingsgerichte produktie-organisatie nodig zijn om machinewachttijden te ver-
Balansverliezen. Belangrijk zijn ook de balansverliezen die
uit arbeidssplitsing ontstaan. De opsplitsing veroorzaakt verschillen in produktiesnelheden tussen de produktiefasen zo-
dat of wel wachttijden of wel tussenvoorraden ontstaan. Ter
bestrijding van de zeer kostbare verliezen die hieruit voort-
vloeien wordt een strakke planning en werkvoorbereiding belangrijk. Deze kunnen de structurele balansverliezen echter
niet wegnemen en leiden in de praktijk tot het bewust opbouwen van tussenvoorraden en eindvoorraden opdat de
produktiebesturing — al is hij dan duur — tenminste betrouwbaar is.
Tussen het rendement van de arbeidsdeling en het produk-
tievolume bestaat een vaste relatie. Bij een gegeven arbeidsdeling zal men immers ten einde een constante produktiestroom tussen de bewerkingsstations te verkrijgen een produktiesnelheid per station moeten realiseren die gelijk is aan
het kleinst gemene veelvoud van de technische produktie-
snelheid per station. Men bezel de langzame stations dan
telkens naar verhouding zwaarder dan de snelle. De bereke-
ning is gebaseerd op een bepaalde gemiddelde afzet. Bij een
varierende afzet rondom dit gemiddelde, of — nog erger —
bij een dalende afzet, ontstaat een balansverlies als functie
van de graad van arbeidsdeling. Bedrijven zien zich dan ook
gedwongen de produktie bij voorbeeld met 200 manuren in te
krimpen terwijl de markt slechts met 150 manuren produktie
hinderen, evengoed het machinerendement aantasten. In deze voorraden zitten bovendien niet alleen machinekosten
maar ook alle voorafgaande kosten, inclusief arbeidskosten.
Bij hoge grondstofprijzen en kapitaalkosten is de in de produktie gebonden hoeveelheid kapitaal in de vorm van tussenen eindvoorraden een strategische factor van grote betekenis.
Onvoldoende procesgerichte produktiestructuren gecombineerd met een ver doorgevoerde arbeidssplitsing leiden tot
voorraadvorming niet alleen van tussenvoorraden maar ook
van eindvoorraden. Het gebrek aan flexibiliteit en de zeer
lange doorlooptijd van het produkt dwingen immers ook tot
eindvoorraadvorming opdat de externe levertijd aan klanten
ten minste nog concurrerend kan zijn.
Latente systeemverliezen
Een latent .systeemverlies dat bij de huidige marktstructuur
een belangrijke rol speelt, is de doorlooptijd. Hoe langer de
doorlooptijd, hoe langer de levertijd. Door op voorraad te
produceren, kan de levertijd worden bekort, maar dat gaat
weer ten koste van de prijs. In de huidige produktiestructuren
zijn wanverhoudingen ontstaan tussen de totale bewerkingstijd en de doorlooptijd van het produkt. De verliezen zijn
latent omdat men vaak niet kan bewijzen een order te hebben
verloren vanwege een te lange levertijd, of te hoge prijs waar-
in de voorraadkosten zijn verwerkt. In het rapport Op weg
naar kantoren en fabrieken 2) wordt in het laatste hoofd-
is afgenomen of accepteren verhoogde arbeidskosten per een-
stuk een twintigtal voorbeelden vermeld van fabrieken en
heid produkt bij proportionele inkrimping van de personeelsbezetting.
Programmeringsverliezen. De ingewikkelde produktiestructuur als gevolg van het feit dat de produktie meestal be-
in slagen drastische doorlooptijdverkortingen van 25 tot 80%
te realiseren.
werkingsgericht in plaats van procesgericht is georganiseerd
(zowel in fabriek als op kantoor) en de lage regelcapaciteit per
werkplek als gevolg van arbeidssplitsing, maken het nood-
zakelijk ervoor zorg te dragen dat elke afdeling en elke arbeidsplek kwalitatief en kwantitatief per tijdseenheid krijgt
toegevoerd wat zij behoeft. De scheiding tussen uitvoering en
regulering leidt echter tot overbelasting van de centrale procesbesturing. Om dit probleem te ondervangen, worden
voorgeprogrammeerde procedures ingevoerd.
kantoren die door een vermindering van de arbeidsdeling er
De speelruimte die nodig is voor het aanpassen van het werk
aan de plaatselijk varierende omstandigheden neemt ten gevolge van de strakke programmering en arbeidsdeling af zodat bij individuen, werkgroepen en afdelingen een streven
ontstaat hun speelruimte te vergroten. Afdelingen en personen zullen strategieen ontwikkelen waarmee zij zich uit het
harnas van de geprogrammeerde besturing en het rigide ar-
beidsproces dat te weinig rekening houdt met de varierende
omstandigheden binnen en buiten het eigen taakdomein,
kunnen bevrijden. Zulke varierende omstandigheden inter-
De standaardprocedure vooronderstelt echter standaard-
problemen in standaardsituaties. Logischerwijze is geprogrammeerde besturing slechts optimaal in stationnaire situaties. De praktijk leert dat zulke omstandigheden niet
voorkomen. Binnen het bedrijf is de toestand van mensen en
machines niet constant en buiten het bedrijf worden de mark-
ESB 7/14-4-1982
2) L. U. de Sitter, op. cit., hfst. 4: Werk en organisatieverandering in
de praktijk: twintig Europese voorbeelden.
369
fereren met de geplande produktiegang. We kunnen hierbij
denken aan spoedorders, manco’s in de aanvoer van materiaal, machinestoringen, gereedschapsgebreken, ergonomische problemen, maar ook aan varierende geestelijke en
lichamelijke arbeidscapaciteit. Men richt zich nu op het verwerven van latente, ,,onzichtbare” speelruimte door het opbouwen en geleidelijk tot norm doen verheffen van:
— ruime voorraadbuffers voor onderhanden werk;
— ruime personele bezetting en machinecapaciteit;
— ruime normen voor bewerkingstijden en doorlooptijden.
arbeidsverhoudingen vanuit het werk zelf. In Op weg naar
nieuwefabrieken en kantoren worden de resultaten van twin-
tig voorbeelden van een aanzet tot organisatorische vernieuwing als volgt samengevat:
• De kwaliteit van de organisatie. De storingskansen en storingsgevoeligheid van het produktieproces kunnen wor-
den verminderd door een herstructurering van de arbeidsorganisatie waarin complexiteit wordt vervangen door
eenvoud. Zelfverzorgende produktgroepen of produktmoduulgroepen bemannen werkstromen die zo min mogelijk andere werkstromen kruisen en daarmee niet kun-
De latente, onzichtbare verliezen die hieruit ontstaan, zijn
zeer groot omdat elk niveau, elke man, elke groep, elke afdeling enz. zijn speelruimte opbouwt en deze zogenaamde
nen interfereren. Tegelijk wordt de storingsgevoeligheid
verminderd door de lokale regelbaarheid van de procesgang in de tijd te vergroten. In plaats van stationaire komt
technische flexibele en regelbare techniek; in plaats van
standaardprocedures komt overleg en in plaats van ge-
,,slack” dus cumulatief groeit. Het arbeidsgedrag is defensief;
men hbudt zijn reserves voor zich zelf. De regulering verloopt
ad hoc en de organisatorische onrust is een slechte voedings-
splitste arbeidstaken komen geintegreerde arbeidstaken.
bodem voor de gecodrdineerde bespreking van problemen,
Uit de voorbeelden blijkt dat de winstpunten vooral liggen
voor innovatie en gerichte beleidsontwikkeling. Omdat men
voor de berekening van de ,,storingsvrije”situatie uitgaat van
normtijden en normatieve voorraden die — zie boven — in
feite te ruim zijn, ontstaat een geflatteerd beeld van het systeemverlies. De latente gevolgen van een te ver doorgevoerde arbeidsdeling worden hierna nog eens in een globaal
op het vlak van:
a. flexibiliteit (reductie van doorlooptijden, omsteltijden);
b. precisie (betere beheersbaarheid, dus betrouwbaarheid
van — kortere — levertijd);
c. kwaliteit (lagere kosten van kwaliteitsbeheersing en
verbeterde produktkwaliteit c.q. dienstverlening);
schema samengevat (zie schema 2) 3).
d. produktiviteit (hoger arbeidsrendement door vermin-
derde storingskansen en storingsgevoeligheid en betere
beheersing);
e. innovatie (kortere aanlooptijd van nieuwe produkt-
soorten of produktietechniek en dienstverlening in
Schema 2. Latente gevolgen van te ver doorgevoerde
arbeidsdeling
kantoor en fabriek. Afstandverkorting tussen produkt-
•
•
ontwikkeling en produktie).
De kwaliteit van de arbeid. De praktijkvoorbeelden tonen aan dat de genoemde verbeteringen alleen kunnen
worden bereikt door verandering van de arbeidsverdeling.
Het werkdomein , dat wil zeggen het aantal aan een persoon toegewezen taken, wordt groter; de eoo’rdinatie van
deze taakdelen is een persoonlijke verantwoordelijkheid
en er is participatie ten aanzien van de eoo’rdinatie en ontwikkeling van het eigen werkdomein ten opzichte van de
overige complementaire werkzaamheden in de arbeidsomgeving. Dit houdt in dat de arbeidscyclus langer wordt,
de vereiste opleidingseisen toenemen, dat erleermogelijkheden worden geschapen en dat invloedskansen en verantwoordelijkheid toenemen.
De kwaliteit van de arbeidsverhoudingen. Door aandacht
te schenken aan de veranderingen op het gebied van de
produktie en arbeidsorganisatie als hierboven beknopt
zijn aangeduid, worden ook de bedrijfsinterne arbeidsverhoudingen verbeterd. De betrokkenheid bij het werk
en de motivatie nemen toe. De scherpe scheiding tussen
uitvoering en regulering wordt doorbroken omdat regu-
Minder interne speelruimte
c.q. regelcapaciteit per man
en gtwp
lerende werkzaamheden in de nieuwe taken zijn ingebouwd. Het werkoverleg is niet langer iets dat mag, maar
is een noodzakelijk instrument voor de besturing en ont-
wikkeling van de produktie.
1
Beleidshiaten
cumulatie van speelruimien per man
en groep i.a.v.
– bewerkingsiijden
— doorlooplijden
speelruimte te spa re n
via bij voorkeur hel
doorgeven in plaats
van opvangen van
defenskve i p.v.
codperalieve opslel-
storingen
Het is verontrustend dat in de nota’s en rapporten die over
de herstructurering van onze economic werden geschreven de
factor produktie-organisatie volledig ontbreekt. We vinden
hierover vrijwel niets vanaf de nota Selectieve groei,de Innovatienota, de Sectornota, een Micro-electronicanota enz. tot
Conclusies
Altematieve produktiestructuren
en met het rapport van de Commissie-Wagner en het laatste
advies van de SER aan de regering naar aanleiding van het
WRR-rapport Plaats en toekomst van de Nederlandse Industrie. Men buigt zich over zaken die de ingang dan wel de uit-
De structurele veranderingen in de omgeving van onze produktiesystemen, de afzetmarkten, de arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen, vereisen een organisatorische aanpassing opdat nieuwe mogelijkheden ontstaan voor het versterken van onze commerciele spankracht, voor het verbeteren
van de kwaliteit van de arbeid en voor het verbeteren van de
370
3) L. U. de Sitter, op. cit., hfst. 3: Arbeidsorganisatie, efficiency en
effektiviteit.
gang van de produktie betreffen en beschouwt onze produktiesystemen als een gegeven. Wij hebben echter een industriele cultuur ontwikkeld waarin principes domineren die een
structured effect op de economic hebben. Deze principes zijn
aan een herziening toe.
Dichter bij de bedrijven is gelukkig een begin van de belangstelling teconstateren. Er zijn ,,pionier”-bedrijven in vrijwel alle bedrijfstakken te vinden die een beleid met betrekking tot de hierboven genoemde aspecten in een strategisch
beleidsplan hebben vastgelegd en dit al ontwikkelend ten uit-
voer leggen. Er zijn voorts instellingen (o.a. TNO, COB, het
Nederlands Genootschap voor Informatica, K.IVI) die, zoal
niet het totaal van de aspecten in hun samenhang, toch voor
deelaspecten de problemen hebben gesignaleerd en oplosESB7/1-M-1982
singsrichtingen trachten aan te geven. Een jaar geleden is de
Stichting NKWO (Nederlands Instituut voor de bevordering
van de Kwaliteit van Werk en Organisatie) opgericht die tot
doel heeft de meest recente ervaring en kennis op dit gebied te
bundelen en o.a. door middel van cursussen aan leiders van
produktie-organisaties en organisatiedeskundigen over te
dragen.
Van de landelijke overheid mag wofden verwacht dat zij
deze decentraal op gang gekomen activiteiten van een ondersteunend en stimulerend kader voorziet. Gaat ook dat gebeuren, dan wordt een volgende en noodzakelijke stap in de
richting van een herstel van de marktsector gezet.
L. U. de Sitter
371