De wraak der hie
Over de averechtse gevolgen van
‘individualiserend beleid’
Vaak wordt beweerd dat er een duidelijke maatschappelijke ontwikkeling is in de
richting van individualisering. Nadere beschouwing leert echter dat niet zozeer de
groepsbindingen afnemen als wel het aantal gedragsvoorschriften (sociale spelregels)
dat mensen aan elkaar opleggen. Het paradoxale is nu dat veel beleid dat wordt betiteld
als ‘individualiserend beleid’, in feite een toeneming van het aantal regels inhoudt en
daarmee tegen de culturele ontwikkeling indniist. Zo komt bij voorbeeld de invoering
van individuele prestatiebeloning feitelijk neer op het stellen van meer regels en
verzwaring van de sancties op niet-naleving, dus op een versterking van het
hierarchische karakter van de organisatie in kwestie.
DRS. A.H. PETERSE*
De verhoudingen op de arbeidsmarkt zijn aan het veranderen. Onder het mom van ‘individualisering’ en ‘flexibilisering’ is er een tendens naar differentiatie van beloning,
van arbeidstijd en van arbeidsvoorwaarden. Deze trend
gaat vergezeld van een toenemende belangstelling voor
onderwerpen als ondernemingscultuur en ‘human resource development’. Gesuggereerd wordt dat differentiatie in
loon, arbeidstijd en arbeidsvoorwaarden gezien moet worden als aanpassing aan een culturele trend in de samenleving en bovendien als middel om de cultuurkenmerken
van excellente ondernemingen te introduceren.
In dit artikel wordt eerst het begrip individualisering besproken en wordt nagegaan op grand van welke sociaalculturele gegevens men een ontwikkeling in die richting
meent waar te nemen. Aan de hand van de culturele theorie van Douglas en Wildavsky wordt vervolgens een andere interpretatie van de gesignaleerde trend gegeven. Een
en ander wordt toegelicht met het voorbeeld van de invoering van individuele prestatiebeloning in een grote onderneming. Betoogd wordt dat ‘individualiserend’ sociaal beleid in bedrijven effecten kan hebben die tegenovergesteld
zijn aan wat er mee wordt beoogd1.
Individualisering?
Individualisering is een veelomvattend begrip. Degenen
die waarderend over individualisering praten, vatten het op
als een sociaal-cultureel proces waarbij de zelfstandigheid
van het individu toeneemt en de afhankelijkheid van anderen afneemt. Degenen die afkeurend over individualisering
spreken hebben daarentegen vooral oog voor een toenemende sociale, morele en politieke isolatie van individuen.
796
Zij nemen een in toenemende mate ontbreken van gemeenschappelijke doelen, relaties en van saamhorigheidsgevoel waar. Neutraler kan gesproken worden over een
proces waardoor mensen steeds meer losraken uit traditionele verbanden.
De Swaan en Elias spreken in dit verband overigens liever van het zich ontvouwen van afhankelijkheidsketens of
-netwerken. Zij gaan ervan uit dat mensen altijd in afhankelijkheid van anderen leven. Leven in wederkerige afhankelijkheid is volgens hen de ‘condition humaine’. Van onafhankelijkheid is dan sprake als er evenwicht is in die wederkerige afhankelijkheid. Ontbreekt dit evenwicht, dan
voelt de een zich machtig en de ander zich afhankelijk. In
het historische proces dat anderen individualisering noemen, zien zij een ontwikkeling van kleine, veelvoudige, besloten en verweven afhankelijkheidsnetwerken – de nagenoeg autarkische dorps- en familiegemeenschappen van
vroeger eeuwen – naar grote, enkelvoudige, open en vertakte netwerken. Volgens De Swaan heeft dit proces voor
elk mens afzonderlijk het karakter van zijn ontbinding in organisationele factoren. Dat wil zeggen dat elk mens voor
elk stel bezigheden met een ander vlechtwerk van mensen
te maken heeft gekregen. Hij krijgt les op school, werkt in
een bedrijf, voert zijn strijd in bond of partij, speelt in clubverband en gelooft in de kerk2.
*De auteur is verbonden aan het Onderzoekscentrum Sturing van
de Samenleving van de Rijksuniversiteit Leiden.
1. In dit artikel wordt de invoering van individuele prestatiebeloning bezien los van eventuele andere veranderingen in de organisatie die het hier besproken effect kunnen neutraliseren.
2. Abraham de Swaan, De mens is de mens een zorg, Meulenhoff, 1986, biz. 31 e.v.
Met wordt voor de ene mens binnen die grotere netwerken moeilijker, voor de andere makkelijker om evenwicht
in zijn afhankelijkheidsrelaties met anderen te vinden. Voor
degene wiens vakmanschap in maar een bedrijf echt wat
waard is, is het bij voorbeeld moeilijker. Voor degene wiens
talent of vaardigheid in meer situaties inzetbaar is, is het
daarentegen makkelijker om zich in grotere afhankelijkheidsnetwerken onafhankelijk te voelen dan het voor hem
in de kleinere netwerken van vroeger zou zijn geweest.
Individualisering blijkt een te ruim begrip om mee te werken. Men kan immers een proces van huishoudensverdunning bedoelen – van de grootfamilie van vroeger naar het
kerngezinendekinderlozesamenwonersvan nu. Men kan
het echter ook over een proces van atomisering hebben losraken uit beschermende en ondersteunende sociale
verbanden, het zich steeds minder lid van een groep weten. Het kan ook zijn dat men over een proces van autonomievorming spreekt – toenemende zeggenschap van de
mens over zijn eigen lot. Een implicatie van hetgeen De
Swaan zegt, is bovendien dat die processen geenszins parallel hoeven te lopen, maar dat het van omstandigheden
en persoonlijke kenmerken afhangt of het om een ontwikkeling gaat die mensen naar meer zelfstandigheid voert.
Meer keuze in leefvormen
De gegevens over veranderingen in Nederlandse huishoudens wijzen zowel op een voortgaand proces van
huishoudensverdunning – minder gezinnen, meer alleenstaanden, minder personen per huishouden – als op een
grotere differentiatie in typen huishoudingen. Ondanks het
stijgende aantal alleenstaanden vormen gezinnen metkinderen nog steeds de grootste categorie huishoudens, met
43% van het totaal. Al een tijd lang ligt de groei van het
aantal gezinshuishoudingen echter onder die van andere
categorieen. De samenwoners zijn onbetwist de snelste
groeiers.
Er is geen eenstemmigheid over de betekenis van deze
cijfers voor de ontwikkeling die de verschillende leefvormen op de lange termijn zullen laten zien. Toch lijken twee
dingen buiten kijf te staan. Van de grootfamilie, die meer
dan twee generaties bloedverwanten omvatte en die ook
een aantal andere afhankelijken, zoals meiden, knechten
en buurkinderen omvatte, is weinig meer over. Voor de
Franse Revolutie was de grootfamilie de vorm waarin de
overgrote meerderheid van de mensen leefde. Daarna
nam het kerngezin zoals wij dat kennen, dat maar twee generaties omspant en verder geen afhankelijken kent, de
plaats als dominante leefvorm in. Thans leeft al bijna een
op de drie Nederlanders buiten gezinsverband, alleen of in
een niet-huwelijkse relatie. Dit betekent dat er op het gebied van de intieme levenssfeer iets fundamenteel is veranderd ten opzichte van vroeger: er is geen exclusieve leefvorm meer.
Ook wanneer we kijken naar de oordelen die mensen
desgevraagd zeggen te hebben over enkele aspecten van
het huwelijk en een aantal nieuwe samenlevingsvormen,
blijkt dat het merendeel elkaar niet meer de wet van het samenleven wil voorschrijven. Volgens cijfers van het Sociaal
en Cultureel Planbureau kon in 1983 bij voorbeeld 85,3%
van de respondenten bewuste kinderloosheid bij een echtpaar billijken, tegen slechts 21,7% in 1965. Twintig jaar geleden meenden nog meer dan zes van elke tien respondenten dat gehuwden in het algemeen gelukkiger zijn dan
ongehuwden, nu zijn meer dan acht van de tien ondervraagden het met die stelling oneens. De helft van de bevolking blijkt nog steeds zijn bedenkingen te hebben tegen
het leven in communeverband. Niet-huwelijkse samenlevingsvormen van ‘centraal wonen’ via homosexuele sa-
ESB 31-8-1988
menwoners tot ‘LAT-relaties werden in 1983 echter door
meerderheden varierend van 65% tot 87% aanvaard4.
Als de grote verandering in de manier waarop het samenleven in groter verband in Nederland is georganiseerd,
kan de ontzuiling gelden. Tot de eerste helft van de jaren
zestig was Nederland tot in de intieme levenssfeer toe georganiseerd naar de religieuze denominatie die men was
toegedaan5. Wie zijn geloof in de Rooms-katholieke kerk
beleed, sportte, speelde, streed en beminde ook in Roomskatholieke sfeer. Voor hervormden en gereformeerden was
dat niet anders. Voor zowel katholieken als hervormden en
gereformeerden gold nog in 1960 dat rond de 90% van de
huwelijken tussen geloofsgenoten werd gesloten. Wat dat
voor de persoonlijke vrijheid betekende valt pas goed te
waarderen wanneer men zich realiseert dat religie doorgaans tot de onveranderbare persoonskenmerken wordt
gerekend, waarnaar men iemand in het maatschappelijk
leven niet mag discrimineren. Zijn geloof krijgt men immers
meestal van huis uit mee. Dat ene kenmerk bepaalde vroeger het grootste deel van het leven van de meeste mensen
in Nederland. Dat is niet meer zo.
Deze veranderingen kunnen beter aan de hand van een
continuum van ‘meer naar minder regels voor het samenleven’ in beeld worden gebracht dan langs een as die een
groepsdimensie weergeeft, zoals de term individualisering
suggereert. Langs zo’n YegeP-as zouden we meer beweging constateren dan langs een ‘groeps’-as.
De indruk dat we vooral te maken hebben met een beweging in een ‘groepsdimensie’ blijkt gerelativeerd te kunnen worden wanneer bij voorbeeld de categorie niet-gezinshuishoudens, bijna 300.000 in getal, nader wordt beschouwd. Deze categorie blijkt voor een belangrijk deel uit
samenlevingsvormen met vaste partners te bestaan. Wanneer vaste twee-relaties en huwelijken bij elkaar worden
opgeteld dan blijft er van de spectaculaire verandering
langs de groeps-as in de intieme levenssfeer niet zo veel
over6.
Een zelfde relativering blijkt mogelijk wanneer gegevens
van het Sociaal en Cultureel Planbureau over het lidmaatschap van verenigingen en het verrichten van vrijwilligerswerk in verenigingsverband in de beschouwing worden betrokken. Nog steeds ligt het lidmaatschap van sportverenigingen van met name manner) in de leeftijdsgroepen van
18-44 jaar niet veel onder het niveau van de jaren vijftig
toen rond de helft lid was van een vereniging7.
Egalisering_____________________
In het voorgaande werd gesteld dat een beweging langs
een ‘regel’-asdesociaal-culturele verandering beter weergeeft dan een beweging langs een ‘groeps’-as. Om deze
ontwikkeling te duiden maak ik gebruik van het model dat
de Britse antropologe Mary Douglas ontwikkelde: de
groep/regel-matrix8. Het model is gebaseerd op het inzicht
dat culturen in vier hoofdtypen te onderscheiden zijn naar
nun score op de groeps- en regel- of raster-as. Onder cul-
3. Zie Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Waarborgen voor zekerhe/d, Rapporten aan de regering, no. 26,1985,
met name het hoofdstuk ‘Individualisering en verandering in primaire levensvormen’.
4. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, op. cit., biz.
99 e.v.
5. A. Lijphart, Verzuiling, pacificatie en kentering in de Nederlandse politiek, De Bussy, Amsterdam, 1976.
6. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, op. cit.,
biz. 101.
7. CBS, Leefsituatie Nederlandse bevolking, 1983, biz. 42, 44.
8. Mary Douglas, Cultural bias, in: M. Douglas, In the active voice, Routledge & Kegan Paul, Londen, 1982.
797
tuur wordt daarbij een samenhangend geheel van levensen zienswijzen verstaan.
Met ‘regels’ of ‘raster’ wordt het vlechtwerk van regels
bedoeld waaraan mensen in hun omgang met anderen onderworpen zijn. Hoog in de regeldimensie zien we dat mensen niet als individuen vrijelijk zaken met elkaar kunnen
doen. Een explicieten geformaliseerd classificatiesysteem
scheidt mensen daar naar hun rollen, regeert hun onderling verkeer en beperkt hun opties. Naar beneden langs de
as bewegend worden de grenzen tussen mensen steeds
minder vanzelfsprekend om ten slotte te verdwijnen als manier van beheersing en controle. In de plaats daarvan komen abstracte principes.
De groeps-as stelt een dimensie voor van opgenomen
zijn in een sociaal verband. Terwijl de regels of het raster
onderscheid maken tussen insiders, duidt de groepsdimensie op de barriere die mensen opwerpen tussen insiders en outsiders. Gedeelde waarden en beginselen die
het onderling verkeer regeren werken als grenspalen die
aangeven waar de groep ophoudt en de buitenwereld begint.
Rechtsboven, hoog scorend in zowel de regel- als de
groepsdimensie vinden we het hierarchische cultuurtype.
Typerend voor dit cultuurtype is een organische kijk op de
wereld. Men heeft de neiging de verhouding tussen grotere en kleinere eenheden te zien als die tussen een lichaam
en zijn organen. Doel en uitgangspunt van handelen is de
ongestoorde continui’teit van het lichaam. Kleinere eenheden, de organen, hebben een vanzelfsprekende en vastliggende functie in het grotere geheel. De wereld is volgens
hierarchisten dus in orde als iedereen zijn plaats kent en
zich conform de rol gedraagt die bij die plaats hoort.
De wereld op orde brengen is volgens hierarchisten om
te beginnen een kwestie van een zo duidelijk mogelijk onderscheiden van functies. Vervolgens gaat het erom die
functies vast te leggen in zo gedetailleerd mogelijke functieomschrijvingen. En ten slotte de vertaling daarvan in gedragsvoorschriften en procedures die slechts hoeven te
worden gevolgd om tot beslissingen te komen. Wanneer er
desondanks iets tout gaat is dat een gevolg van onbegrip
tussen de verschillende organen met betrekking tot hun
respectieve functies, aldusde hierarchische zienswijze. De
remedie bestaat uit overleg en uitwisseling van informatie
ter bevordering van beter begrip, duidelijker functieomschrijvingen en betere taakvervulling.
Figuur. De groep/raster-matrix van vier cultuurtypen
Hoog
‘Raster’
Fatalisme
Individualisme
Hierarchie
Egalitarisme
Laag
‘Groep’
Hoog
Bran: M. Douglas, Cultural bias, in: M. Douglas, In the active voice, Londen,
1982.
798
Voor de hierarchist zijn alle problemen in wezen technisch van aard – het doel is immers duidelijk: continui’teit.
Tot zover het carre rechtsboven in de matrix.
Daaronder, nog steeds hoog scorend in de groepsdimensie, maar laag in de regel- of rasterdimensie, vinden
we het cultuurtype der sekten, of wel het egalitaire cultuurtype. Ook de mensen die naar dit cultuurtype leven, voelen een sterke verbondenheid met een groep of gemeenschap, maar kennen weinig regels die hun gedrag binnen
de groep voorschrijven of hun plaats daarbinnen bepalen.
Naar hun idee zijn mensen gelijk en behoren er geen verschillen in status of functie tussen hen te zijn. leder draagt
naar zijn vermogen bij aan het gemeenschappelijke doel
en moetdaarnaargelijkelijkgewaardeerd worden. Voorbazen en chefs is in dit cultuurtype geen plaats, wel voorcharismatisch leiderschap. De egalitaristen kennen geen functieomschrijvingen en gedragsvoorschriften, dus ook geen
beslissingsregels. Omdat niemand buiten de boot mag vallen vergt hun besluitvorming soms eindeloze politieke discussies. Omdat iedereen evenveel recht op zeggenschap
heeft, moet er unaniem voor iets gekozen worden.
Langs de as die de groepsdimensie aangeeft naar links
bewegend, komen we bij de individualistische ofmarktcultuuraan. Van groepsgevoel is hier nauwelijks sprake – de
mens is in beginsel slechts voor zichzelf verantwoordelijk.
Er zijn nauwelijks regels en er is maar een beginsel heilig:
pacta sunt servanda – overeenkomsten moeten worden
nagekomen. De mens is hier zijn eigen wetgever. Als er regulering moet zijn, dan dient het zelfregulering te zijn. Onderscheid tussen mensen mag er van individualisten zijn,
maar bij het maken van onderscheid mag slechts worden
gelet op prestaties, resultaten. Dat wil zeggen dat uitgangsposities gelijk moeten zijn – in die zin zijn individualisten
ook egalitaristen. Voor politiek is er, net als bij de hierarchisten, in de marktcultuur geen plaats. leder mens is immers zijn eigen meester.
Linksboven, laag in de groepsdimensie scorend, maar
hoog langs de raster-as, is de plaats van de slaven of fatalisten. Hier lijken de leefomstandigheden op die waarvoor
de tegenstanders van wat het individualiseringsproces
wordt genoemd, waarschuwen. Het ontbreken van groepsverband uit zich hier in zijn slechte vorm. De samenhang
tussen mensen lijkt op die tussen zandkorrels op het
strand. De fatalistische cultuur is die van mensen die noch
aan eigen hulpbronnen – kennis, talent, vermogen – noch
aan samenwerking met anderen kracht kunnen ontlenen.
Zij zijn dus onderworpen aan de macht van anderen die
hun doen en laten kunnen voorschrijven. Volgens hen is
de wereld slecht en de mens nietig. Passiviteit en ontwijkgedrag is hun strategie. Door zich gedeisd te houden, zichzelf zo vaag mogelijk te uiten kunnen mensen onder deze
omstandigheden nog het beste controle ontlopen en enige
vrijheid en zelfbeschikkingsmacht behouden.
Landen, gemeenschappen, organisaties, vallen volgens
Douglas nooit samen met een van de cultuurtypen. Ze vertonen altijd een ‘mix’ van culturen. Wel verschiltdie mix per
land, gemeenschap of organisatie, in die zin dat de ene organisatie qua dominante cultuur meer hierarchisch is dan
egalitair en een subcultuur kent die meer fatalistisch is dan
individualistisch. In termen van het model van Douglas dat inmiddels door haar en anderen wordt ontwikkeld tot
een culturele theorie9 – betekent de sociaal-culturele ver9. Mary Douglas, Aaron Wildavsky, Risk and culture, University of
California Press, Berkeley/Los Angeles, 1983; Michael Thompson, Aaron Wildavsky, A cultural theory of information bias in organizations, Institute for Management Research and Develoment,
University of Warwick, Political Science Department, Graduate
School of Public Policy, University of California, Berkeley, 1985;
Aaron Wildavsky, From political economy to political culture or rational people defend their way of life, Presidential Address, Annual Meeting of the American Political Science Association, Washington, 30 augustus – 2 September 1984.
andering die in de voorgaande paragraaf werd benoemd
een beweging vanuit een hierarchische cultuur of levenswijze in de richting van een meer egalitair cultuurtype. Reden waarom die trend mijns inziens beter als egalisering
dan als individualisering kan worden aangeduid. Onder
egalisering verstaan we dan een culturele verandering die
erop neerkomt dat mensen zichzelf en anderen minder dan
voorheen door statusverschillen de wet voorgeschreven
willen zien, maar meer zelf mee willen bepalen wat zij en
hun groepsgenoten doen of laten en op welke manier zij,
op voet van gelijkheid, met elkaar omgaan.
Aanpassing of reactie?
___
___
__
De term individualisering wordt ook gebruikt als kwalificatie van beleid. Zo wordt bij voorbeeld gesproken van individualisering van de sociale zekerheid of van het fiscale
regime. Dit komt neer op een differentiatie van beleid naar
steeds kleinere doelgroepen. De Beus laat zien dat alle beleid met classificatie samengaat. ‘Beleid maakt verschil
omdat verschil beleid maakt.’ Classificatie is gericht op een
ordening van sociale verhoudingen en op een eveneens
bindende toedeling van waarden. Beleidsclassificatie
werkt door in de samenleving. Classificatie schept vrijheid
binnen een klasse, maar niet tussen klassen. Een lid van
een klasse mag lets doen, worden of zijn. Leden van een
klasse kunnen onderling vrijelijk zaken doen zonder interventie door anderen. Daarom worden in een democratisch
bestel alle individuen in een grote klasse opgenomen, die
van burgers. Differentiatie van beleid leidtechtertotfijnmaziger classificatie. Hoe meer klassen, hoe minder vrijheid,
hoe minder ruimte voor vrije interactie tussen individuen10.
Aldus leidt ‘individualiserend’ beleid juist tot een verdichling van het raster van regels die een statusonderscheid
tussen mensen maken en hun vrije onderlinge verkeer beperken. Een opwaartse beweging in de ‘regel’-dimensie
duidt op een culturele verandering waarbij de samenleving,
of althans een deel daarvan, zich verwijdert van het individualistische en het egalitaire cultuurtype. Als zich in delen
van de samenleving bovendien nog een significante beweging langs de groeps-as ten gevolge van dit beleid zou
voordoen, dan zouden we getuige zijn van een door overheidsbeleid gemduceerde beweging naar het fatalistische
cultuurtype (het kwadrant linksboven in de matrix). Engbersen, Van der Veen en Schuyt signaleren inderdaad een
tendens van sociale desintegratie bij mensen die op het sociaal minimum leven. Zo bezien zal ‘individualiserend’ beleid in zijn uitwerking eerder reactionair dan aanpassend
blijken tezijn 11 .
Een vergelijkbaar mechanisme kan in werking treden
wanneer een bedrijf een ‘individualiserend’ sociaal beleid
gaat voeren, bij voorbeeld in de vorm van het invoeren van
prestatiebeloning. Daarom wordt dat voorbeeld hieronder
verder uitgewerkt.
Prestatiebeloning: flexibilisering of verstarring?
Uit het sociale jaarverslag van een grote onderneming
blijkt hoe invoering van individuele prestatiebeloning enerzijds wordt gerechtvaardigd als aanpassing aan sociaalculturele veranderingen in de samenleving en anderzijds
als middel om tot een flexibelere en produktievere organisatie en groter concurrentievermogen te komen. Het jaarverslag van de centrale ondernemingsraad van die zelfde
onderneming geeft de geschiedenis van het invoeren van
differentiatie naar individueel presteren in het beloningssysteem weer. De centrale ondernemingsraad had aan-
ESB 31-8-1988
vankelijk zijn bedenkingen tegen de daartoe strekkende
voorstellen van het management, maar ging uiteindelijk
toch akkoord12.
Volgens de ondernemingsleiding moet de onderneming
“in de komende jaren robuust blijven, maarflexibeler, innovatiever en slagvaardiger worden op de markt en inspelen
opveranderingen in de samenleving”13. Dieveranderingen
in de samenleving worden beschreven als een afnemend
collectief denken, deregulering en een toenemend individualisme. Ook in de relatie werknemer/werkgever zijn
waarden en normen veranderd, weten de opstellers van
het sociale verslag. “Mensen zijn zelfstandiger, individualistischer. Minder mensen zoeken verzorging en zekerheid
in het bedrijf, maar wensen inspraak en zijn bereid aan zelfverzorging te doen”. De behoeften van moderne werknemers zouden vooral in de sfeer van de zelfontplooiing liggen, de ‘hogere’ behoeften in de pyramide van Maslow: individuele verantwoordelijkheid, ruimte voor initiatief en uitdaging en erkenning van het eigen prestatieniveau. Om,
zo besluit het verslag het hoofdstukje over ‘aanpassing aan
de samenleving’, er in te blijven slagen de beste mensen
aan te trekken en te behouden,”(….) dienen arbeidsvoorwaarden en het werkklimaat zodanig te zijn dat ze zoveel
mogelijk tegemoet komen aan de zich wijzigende behoeften van mensen”.
Uit een interne enquete zou naar voren zijn gekomen dat
de onderneming, naast Vele zeer sterke punten’ in dit verband zo haar zwakheden heeft. De organisatie wordt te hierarchisch gevonden, er zou geen goede communicatie zijn
en er zou onvoldoende delegatie van bevoegdheden zijn.
Er zou daardoor te weinig ruimte voor ontplooiing van eigen ideeen van medewerkers blijven14.
Tijdens de jaarbijeenkomst van de centrale ondernemingsraad in februari 1987 presenteerde de ondernemingsleiding dan ook als doelstellingen: “Meer voldoening
in het werk en uiteindelijk een grotere produktiviteit door:
– mensen motiveren, beter communiceren, werkomstandigheden scheppen die mensen in grotere zelfstandigheid in staat stellen al hun capaciteiten te gebuiken;
– meer sturend management dan beherend/controlerend;
– meer ruimte voor experimenten en risico nemen,,15
Prestatieafhankelijke beloning zou een van de middelen
moeten zijn om die doelstellingen te bereiken. De voorstellen tot verandering van het beloningssysteem werden vergezeld door een proef met een nieuw beoordelingssysteem. De wijziging komt er op neer dat de functieomschrijving verder wordt verfijnd door er criteria voor ‘goed’ functioneren aan toe te voegen. De afdeling personeelszaken
heeft dan niet meeralleen een omschrijving van een ‘boekhouder’ om haar beleid naarte kunnen differentieren, maar
ook een beschrijving van een ‘goede boekhouder’.
Dat er op grond van de nieuwe classificatie nog ander
verschil zal worden gemaakt dan alleen in beloning wordt
niet onder stoelen of banken geschoven. De ‘gewone
boekhouder’ kan blijkens het jaarverslag niet alleen rekenen op een lagere beloning dan zijn collega die in de nieuwe categoric ‘goede boekhouders’ wordt ondergebracht,
maar ook op “duidelijke actie- en verbeteringsplannen”16.
10. J.W. de Beus, Classificatie en beleid, in : J.W. de Beus, J.A.A.
van Doom (red.) De geconstrueerde samenleving, Beleid en
Maatschappij Jaarboek 1986, Boom, Meppel, 1986, biz. 12-21.
11. Godfried Engbersen, Romke van der Veen, Kees Schuyt, Moderne armoede, Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen, 1987.
12. Jaarverslag Centrale Ondernemingsraad ‘Shell’ en ‘Shell Nederland Groep’, maart 1986 – maart 1987, biz. 14.
13. Shell in Nederland, 1986, blz.14.
14. Idem, biz. 14/15.
15. Idem, biz. 15.
16. Idem, biz. 17.
799
Evaluatie van de proef zou uitgewezen hebben dat van
de aan de nieuwe classificatie verbonden consequenties
een ‘motiverende werking’ uitging17. Er wordt niet bij gezegd waartoe die motiverende werking strekt, maardat laat
zich raden. De beoordelingscriteria dienen immers om “de
taakvervulling te meten”. En over welke andere maatstaf
dan de functieomschrijving zou men daarvoor in een organisatie kunnen beschikken? Een functieomschrijving laat
zich begrijpen als een set gedragsvoorschriften voor de
werknemer. De aanvulling daarvan met criteria voor goed
functioneren laat zich begrijpen als een nadere definiering
van de functie en een uitbreiding van de reeks al bestaande gedragsvoorschriften. De aan de beoordeling op grand
van die nadere definiering verbonden consequenties laten
zich even gemakkelijk begrijpen als uitbreiding van de aan
bestaande en nieuwe gedragsvoorschriften verbonden
sancties. De motiverende werking zal er dus vooral toe
strekken dat de medewerker zich nauwgezetter houdt aan
het gedrag dat hem als passend bij zijn plaats binnen de
hierarchie wordt voorgeschreven.
In zijn uitwerking verschijnt de maatregel dus als een
voor een hierarchische cultuur typische remedie voor problemen: verbeter de functieomschrijving van organisatieleden en zorg ervoor dat ze zich beter aan nun voorgeschreven rol houden. De invoering van een als ‘individualiserend’
bedoelde maatregel binnen een onderneming blijkt dus tot
Yasterverdichting’ en derhalve tot versterking van de hierarchische cultuur binnen de organisatie te leiden.
Ter verklaring van dit verschijnsel kan, zoals hierboven
al werd gei’mpliceerd, worden gewezen op de voorspellingen van de culturele theorie. Die zegt dat binnen een cultureel als hierarchisch te kenmerken organisatie altijd de
neiging zal bestaan om oordeelsvorming zoveel mogelijk
te objectiveren door procedures te ontwikkelen en beslisregels te formuleren. Waar die neiging tot systematisering
en formalisering bestaat, zal die volgens Fisscher ook
moeilijk te weerstaan zijn. “Het is een bekend fenomeen
dat mensen minder geneigd zijn vervelende beslissingen
te nemen indien ze deze beslissingen vis a vis moeten verantwoorden voor de betrokkenen. Met name het ontmoetingsmoment, het moment dat men daadwerkelijk ten overstaan van de ander zijn beslissing moet verantwoorden
maakt dat mensen moeilijk”18. Een beslissingsprocedure
en een geformaliseerd beoordelingssysteem bieden dan
uitkomst. Men kan persoonlijke verantwoording immers
niet alleen voorkomen door de betrokkene te ontlopen,
maar ook door bij de argumentatie tijdens de ontmoeting
te verwijzen naar een intermediaire structuur of systeem.
Het te verwachten effect van invoering van individuele
prestatiebeloning in een bedrijf met een als overwegend
hierarchisch te kenschetsen organisatiecultuur zal dus versterking van het hierarchische karakter zijn. Voor zover
deze vorm van ‘individualiserend sociaal beleid’ behalve
rasterverdichting ook een negatieve verandering in de
groepsdimensie binnen het bedrijf teweegbrengt, wordt bovendien het ontstaan van een fatalistische subcultuur in de
hand gewerkt of een al binnen de organisatie bestaande
subcultuur van dat type versterkt.
Welke de zwakten zijn van een bedrijf met een sterk hierarchische cultuur in een sterk gedifferentieerde en snel
veranderende omgeving, zoals volgens Ohmae het werkterrein van de meeste industrieen vandaag de dag gekarakteriseerd mag worden19, zal de lezer zelf kunnen bedenken. Als een treffende beschrijving van de manier waarop in een fatalistische of slavencultuur gewerkt wordt, mag
De Swaans Een boterham met tevredenheid worden beschouwd. Ook zonder verwijzing naar de implicaties voor
‘Konkurrenzfahigkeit’ van deze culturele effecten zal duidelijk zijn dat stimulering van het nauwgezet volgen van gedragsvoorschriften en een bijdrage aan depersonalisering
van de verhoudingen binnen het bedrijf, de beoogde flexi800
bilisering van de organisatie en grotere betrokkenheid van
medewerkers bij hun werk en hun bedrijf niet naderbij zullen brengen.
Een van de implicaties van de culturele theorie van Douglas c.s., die de averechtse uitwerking van ‘individualiserend beleid’ verklaart, is dat concepties, waarden en normen uit de ene cultuur niet aan een andere kunnen worden
opgelegd. Verandering in het conceptuele en normatieve
complex van een organisatie of gemeenschap brengen,
vergt een verandering in leefwijze, in de wijze waarop mensen met elkaar omgaan. Welke maatregelen genomen
zouden moeten worden om tot een bepaalde culturele verandering in een bepaalde organisatie te komen is een
vraag die per organisatie verschillend beantwoord zal moeten worden.
Welke culturele verandering moet worden nagestreefd
om meer betrokkenheid bij het werk en meeraandacht voor
de kwaliteit van het produkt te bereiken, valt evenmin los
van een beschouwing van de specifieke organisatie en
haar omgeving vast te stellen. Daarbij moet er ook rekening mee worden gehouden dat van verschillende delen
van de organisatie een verschillend soort functioneren
wordt verwacht. Ook mag niet worden vergeten dat op verschillende ‘plekken’ binnen de organisatie verschillende
soorten werk moeten worden verricht. Verschillende situaties vragen om verschillende kwaliteiten en verschillende
waarden, om verschillende ‘cultural biases’.
Zo zal het verbeteren van de kwaliteit van werk dat in
teamverband moet worden verricht, gebaat zijn bij de doelgerichtheid en de sterkere groepsbinding waardoor een
egalitaire cultuur wordt gekenmerkt. De flexibiliteit van een
organisatie waarvan het produktieproces geen solistisch
opereren van medewerkers verdraagt, zal gebaat zijn bij
de geneigdheid tot veel discussie over wat er gedaan moet
worden en het ontbreken van respect voor vaste taakomschrijvingen die dit cultuurtype kenmerkt. Een grater gevoel
van betrokkenheid bij de organisatie zal een positief neveneffect zijn van de ‘politieke’ aard van die discussies. Debat
over de richting die je met de organisatie of een deel daarvan – inspraak op de werkvloer – wilt inslaan geeft zin aan
het werk dat je daarbinnen doet. Omgangsvormen en andere manieren van doen in bedrijven waar men ernst maakt
met continue kwaliteitszorg en ‘bottom-up management’
blijken dan ook egalitair van karakter20. Mutatis mutandis
kan een anderssoortige organisatie om dezelfde doeleinden te bereiken, een verandering naar een meer individualistische cultuur nodig hebben.
Tot slot______________________
De introductie van het begrip egalisering lijkt om verschillende redenen nuttig. Ten eerste omdat het begrip individualisering in te veel verschillende betekenissen wordt
gebruikt om optimale helderheid te verschaffen. Het conceptuele kader dat met de term egalisering wordt gei’ntroduceerd heeft een beter onderscheidend vermogen om de
verschillende onder het begrip individualisering gevatte
processen recht te doen.
vervolg op biz. 804
17. Idem.
18. Olaf A.M. Fisscher, ‘Human discourse’, een strategische opgave binnen het ‘human resource management’, paper voor het
‘Seminar on business ethics; crucial issues in successful Europe-
an business, European Foundation for Management Development, Brussel, 18-20 november 1987.
19. Kenichi Ohmae, Triad, de opkomst van de mondiale concurrentie, Utrecht/Antwerpen, 1985.
20. Zie Giorgo Schutte, GM’s ruimtereis, Intermediair, 22 januari
1988.
•H
vervolg van biz. 800
Gebruik van het begrip egalisering naast individualisering biedt ook ruimte aan de implicatie van de analyse van
De Swaan dat het zich onafhankelijk voelen onder verschillende omstandigheden mogelijk is, dat wil zeggen dat de
omstandigheden waaronder iemand onafhankelijkheid ervaart niet voor alle individuen dezelfde zijn. De autonomie
van het ene individu wordt beter gediend door egalisering
dan door individualisering van zijn omgeving, terwijl voor
een ander individu het tegenovergestelde waar kan zijn.
Het begrippenkader van de culturele theorie maakt het
ook mogelijk onderscheid te maken tussen ‘autonome’ culturele verandering en door beleid gemduceerde verandering. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen verschillende uitgangsposities en daarmee samenhangende culturele effecten van beleid om de planner een indruk te geven van de veranderingen in de sociale werkelijkheid die
hij met zijn maatregelen bewerkstelligt.
Zo kon worden gezegd dat een als ‘individualiserend en
flexibiliserend’ bedoelde verandering als invoering van individuele prestatiebeloning in een als ‘hierarchisch’ te kenschetsen organisatie averechts zal werken. Individuele
prestatiebeloning zal daarom in veel bedrijven geen positieve bijdrage leveren aan flexibilisering van de organisatie en de daarmee beoogde verbetering van het concurrentievermogen. Pogingen om zonder meer een aan de marktcultuur ontleende waarde als beloning naar prestatie aan
een hierarchische organisatie opte leggen, zullen niet sla-
804
gen. Zulke pogingen zullen hooguit resulteren in aansporingen aan het personeel om zich nauwgezetter aan meer
gedetailleerde functieomschrijvingen te houden.
‘Individualiserend’ beleid zal derhalve in zijn uitwerking
binnen de organisatie vaak eerder reactionair dan aanpassend zijn ten opzichte van de culturele trend in de samenleving. En dat is jammer. Egalisering lijkt immers precies
de culturele verandering te zijn die nodig is om grote organisaties kwaliteitsbewuster en klantgerichter te maken,
meer van ‘onderaf geleid door meer gecommitteerde medewerkers en daardoor soepeler.
Zo’n verschijnsel zou je de ‘wraak der hierarchen’ kunnen noemen: onder het mom van ‘individualisering’ en
‘flexibilisering’ om beter te kunnen concurreren, frustreert
het beleid van hierarchieen in overheid en bedrijf de ontwikkeling naar een meer egalitaire cultuur, die de geschiktere biotoop is voor bedrijven om de mondiale competitie
aan te kunnen.
A.M. Peterse