De werknemers
DRS. C. LUSCUERE*
Veel organisaties, waaronder zowel ondernemingen als instellingen, worden de laatste jaren
geconfronteerd met ernstige strategische moeilijkheden, wat niet zelden leidt tot
overlevingsvraagstukken. Deze organisaties zijn in een fase van hun levenscyclus beland, die een
eigen dynamiek kent, welke zich duidelijk onderscheidt van de dynamiek binnen andere fasen, zoals
ontwikkeling, groei en consolidatie. Kernpunt in de dynamiek van de kritieke fase is het zichtbaar
worden van een gebrekkig probleemoplossend- en beheersvermogen van de organisatie. Deze blijkt
niet meer bij machte te zijn passende antwoorden te vinden op de externe dreigingen die zich
voordoen als de omgeving het laat afweten of zich veeleisender gaat opstellen. Door het uitblijven van
die antwoorden raakt de organisatie steeds meer in een crisistoestand, waarbij zij trekken gaat
vertonen van een ,,non-organisatie”. In een dergelijke situatie gaan in de organisatie steeds meer
,,visies” circuleren, ook van werknemerszijde, op mogelijke oplossingen voor de problemen. De
auteur stelt dat niet tot het ontstaan van een crisistoestand zou moeten worden gewacht voordat
alternatieve visies die (even in de organisatie, in de besluitvorming worden betrokken.
Inleiding
Crisis
den over de aard en wijze van intervenieren nemen steeds meer
toe. De uiteindelijk door de leiding gepresenteerde overlevingsplannen worden niet echt serieus genomen en komen niet
aan uitvoering toe. Een crisistoestand is zich aan het aftekenen.
Twee parallelle ontwikkelingen spelen daarin een rol.
Ten eerste doet zich een negatief soort vermaatschappelijkingsproces voor. De organisatie wordt, van buitenaf, opengebroken. Partijen die tot dusverre actieve of passieve steun verleenden, dienen zich aan als participanten in het beslis- en beleidsproces, om vanuit die rol hun specifiek belang beter te kunnen bewaken en te behartigen. Een soortgelijke beweging speelt
zich van binnenuit af. De crisissituatie heeft de legitimiteit van
de organisationele structuren, procedures en van de leiding op
losse schroeven gezet. Groepen werknemers, al dan niet in coalitie met overlegorganen en vakorganisaties, dienen zich evenzeer
aan om het beslis- en beleidsproces te gaan bei’nvloeden.
De organisatie gaat, al doende, trekken van desintegratie en
verval vertonen. De besluitvorming speelt zich af in een soort
arena, waarin een diversiteit van participanten met hun eigen
machtsbronnen, -instrumenten en oogmerken, zich via onderhandelingen inspannen om, elk voor zich, de schade te ontlopen
en de offers zo klein mogelijk te houden. De leiding, vaak bijgestaan door organisatiedeskundigen, speelt daarbij een rol,
maar niet een dominante: de crisis wordt meer en meer een
vertrouwens- en gezagscrisis. Van een beheerste besluitvorming
of een effectieve afregeling is in deze situatie geen sprake meer.
Bovendien trekt de crisis haar sporen in de verantwoordelijkheidsstructuur. Vaak wordt onduidelijk wie voor welke zaken
aanspreekbaar is, zodat gevoeglijk kan worden gesproken van
de opkomst van een verantwoordelijkheidsanarchie.
De crisistoestand kan uiteindelijk tot de volgende situaties
leiden:
— er wordt een compromis bereikt over het voortbestaan van
een sterk gesaneerde organisatie, maar het is een compromis
van een overwegend politiek gehalte. Organisatiekundig is
het een armoedig en nauwelijks te verantwoorden compromis en het is zeker niet uit te sluiten dat zich na verloop van
tijd een nieuwe crisis zal voordoen;
— steunverlenende participanten achten de opgelopen schade
dermate groot en koesteren een zodanig wantrouwen dat
aangestuurd wordt op definitieve sluiting;
— de crisis biedt kansen voor bepaalde organisatie-onderdelen
De noodzaak om tot een fundamenteel ingrijpen te komen, ter
wille van de overleving van althans een deel van de organisatie,
wordt steeds urgenter. Maar de marges slinken en de onzekerhe-
* De auteur is bedrijfssocioloog en verbonden aan de Interfaculteit Bedrijfskunde te Rotterdam.
Alvorens in een crisissituatie te belanden, heeft de organisatie
meestal al het een en ander achter de rug. In grove lijnen laat zich
dat als volgt schetsen. Eerst duurt het geruime tijd voordat men
overtuigd is van de ernst van de situatie. Externe dreigingen worden niet onmiddellijk als strategische problemen gedefinieerd:
ze kunnen nog genegeerd of gerelativeerd worden. Binnen de organisatie zijn kennelijk nog voldoende reserves (in de ruime zin
van het woord) aanwezig om voorlopig ongewijzigd door te
gaan.
Als de dreigingen zich echter voortzetten en de spanningen
gaan oplopen, wordt de organisatie zich kennelijk bewuster van
de problematiek en gaat zich actiever opstellen. De leiding initieert een aantal activiteiten, veelal in de vorm van campagnes,
om het verbroken evenwicht met de omgeving te herstellen.
Daarbij kan worden gedacht aan:
— reactieve campagnes, doorgaans gericht op het goedkoper
maken van de organisatie, b.v. door middel van vacaturestops, uitbestedingen, omzichtige investeringen en efficiency-acties;
— steunverkrijgende campagnes, gericht op het verwerven van
materiele en immateriele steun, b.v. via het bewerken van politieke circuits, het herinteresseren van weggelopen afnemers, het binnenhalen van nieuwe doelgroepen e.d.;
— pro-actieve campagnes, gericht op het opzetten van kostbare, risicodragende, veelal organisatievreemde projecten om
daardoor middelen binnen te krijgen ter beteugeling van de
moeilijkheden en tevens de beschadigde reputatie op deze
wijze te kunnen herstellen.
Het zijn campagnes waaraan een strategische basis veelal ontbreekt. Ze verlopen weinig gecoordineerd, zijn soms ook tegenstrijdig en sorteren vaak niet de gewenste effecten, waardoor de
onrust en onzekerheid verder toeneemt en de organisationele
,,reserves” meer dan verbruikt worden. Met name kan de schade
rampzalige vormen aannemen als de pro-actieve campagnes falen, zowel in financiele zin, als ten aanzien van de identiteit van
de organisatie, waardoor allerlei vervreemdingsverschijnselen
kunnen ontstaan. Door dit alles komt de geloof- en kredietwaardigheid van de organisatie steeds meer op het spel te staan.
334
om via losmaking, mogelijk gemaakt door het vinden van
nieuwe financiele en andere middelen, op zelfstandige voet
en met een nieuw elan voort te gaan.
Het geloof van de leiding
Markant in deze schets over de terminate fase van een organisatie is de rol van de leiding. Steeds weer blijkt dat zij een overwegend behoudende optiek hanteert, ondanks haar strategische
positie in de organisatie. Daardoor heeft zij, zo kan men menen,
het beste zicht op de ernst van de situatie.
De leiding koestert echter vrijwel altijd een geloof in de kracht
van de eigen organisatie en van haar levenskansen. Vaak is dat
een hardnekkig geloof, ondanks allerlei duidelijke signalen van
binnenuit en van buitenaf dat een fundamentele herorientatie
geboden is. De verschillende campagnes die gelanceerd worden,
vormen een uitdrukking van dit geloof in eigen zaak. Ze zijn er
immers op gericht om de bestaande organisatie zoveel mogelijk
in tact te laten. Ook de gepresenteerde uiteindelijke overlevingsplannen, hoe ingrijpend die ogenschijnlijk mogen zijn, zijn
doorgaans eerder concretiseringen van het bestaande geloof,
dan produkten van realistisch en innovatief denken. Bovendien
vervult het geloof een functie in missionnaire zin. Met name in
de pre-crisisfase wordt het door de leiding gehanteerd om steunverleners over de drempel te tillen of hen in een latere fase rustig
te houden. In de crisis komt men vaak tot nuchterheid. Het geloof wordt dan op de proef gesteld en het inzicht breekt door dat
het geloof niet op een hechte basis rust.
Welke verklaring is te geven voor de persistentie van dit geloof
en wat betekent het voor de positie van de werknemers? De paradox ,,success breeds failure” kan licht op deze mystieke zaak
werpen. Organisaties die een groei- en expansiefase doormaken,
kunnen als succesvol aangemerkt worden. Ze vervullen immers
een functie die door de maatschappij wordt gewaardeerd, maar
evenzeer door de leden van de organisatie. Immers, succes kan
mede voor hen omgezet worden in beloningen. De groep die zich
het meest met het succes identificeert, is uiteraard het leidinggevend orgaan. Succes vraagt om een verklaring en deze zal met
name gevonden worden in de beleids- en organisatorische keuzes
die door de leiding zijn gemaakt. Het succes vormt, met andere
woorden, een rechtvaardiging voor het functioneren van de organisatie, inclusief de aanwezige systemen, structuren, procedures, stijl en aard van leiding geven en de machtsverdeling. Bij
aanhoudend succes ziet de leiding de juistheid van haar oorspronkelijke beslissingen steeds weer bevestigd, wat er toe leidt
dat zij er in toenemende mate ,,waarden” aan zal toevoegen. Dit
geheel gaat steeds meer een sturende functie vervullen met betrekking tot het handelen van de leiding.
Als het succes van de organisatie afneemt of wegblijft leidt dit
niet automatisch tot het bijstellen en corrigeren van de vigerende
opvattingen en handelwijzen. Integendeel, deze lijken ,,bevroren” en ,,gestold” te zijn. Ze bestendigen zich, los van de veranderende organisationele contexten. De opvattingen en handelwijzen die in het verleden doelmatig zijn gebleken, verworden
dan tot een ,,mythe”, van waaruit op een bepaalde manier wordt
gekeken naar de realiteit, van waaruit informatie wordt geselecteerd, adviezen worden gei’nterpreteerd, problemen worden gedefinieerd en oplossingen worden bedacht. De relatie met wat er
feitelijk aan de hand is gaat steeds meer teloor.
Conflicterende visies van de werknemers
Het is echter niet zo dat de mythe door de gehele organisatie
gedragen en aanvaard wordt. Werknemers zijn, als geen der andere belanghebbenden, het meest betrokken bij het reilen en zeilen van nun organisatie. Hun positie en perspectieven hangen
nauw samen met de wijze waarop de organisatie zich ontwikkelt.
Dit vormt een collectief belang voor de werknemers.
In hun mogelijkheden om die ontwikkeling te bewaken, kunnen verschillende groepen werknemers worden onderscheiden.
Bepaalde groepen zijn daartoe meer gekwalificeerd dan andere.
Dat kan zijn op grond van de positie in de organisatie op knooppunten van informatie. Dat kan ook zijn op grond van hun kennis van markten, produkten, processen en technologic. Zij kunnen anders aankijken tegen het functioneren, de mogelijkheden
ESB 3/10-4-1985
en de eisen tot verandering dan de leiding. Ook zullen zij een andere kijk hebben op de situatie dan de leiding omdat zij zich minder vereenzelvigen met het in het verleden behaalde succes.
Dit soort opvattingen van werknemersgroepen kunnen
(deel)visies worden genoemd, omdat ze uitgaan van de huidige
situatie en de veranderbaarheid ervan en daarop haalbare veranderingsdoelstellingen projecteren. Het zijn visies die in (delen
van) de organisatie horizontaal en vertikaal kunnen circuleren
en mobiliserend kunnen werken.
De aanwezigheid van een dominante mythe die uitgedragen
wordt door de leiding, is echter in staat om opkomende visies
weg te drukken; althans, zij kan voorkomen dat zij de beleidsorganen bereiken. Een visie trekt immers de huidige wijze van organisatie in twijfel, terwijl de mythe deze juist rechtvaardigt.
Suggesties en ideee’n vanuit de organisatie zijn weliswaar welkom en worden gewaardeerd, als ze in de ogen van de leiding
functioneel zijn, in casu een positieve bijdrage leveren aan de instandhouding van de dominante mythe. Afwijkende opvattin-
gen kunnen worden afgedaan als niet ter zake doende of als uitingen van niet-loyaal gedrag. Als gevolg hiervan kunnen bepaalde
groepen in de organisatie zich afwenden van de leiding, die zij
zieh als exponenten van de dominante mythe. Zij zullen proberen operationele steun en instemming te zoeken bij partijen in de
buitenwereld. Verworven steun vormt een belangrijk drukmiddel in de onderhandelingen met de zittende leiding over de condities, waaronder de alternatieve plannen zouden kunnen worden
gerealiseerd, bij voorbeeld in de vorm van een zelfstandige voortzetting van een organisatie-onderdeel. Aanzienlijke conflicten
kunnen hiervan het gevolg zijn. Ook nieuwkomers in de leiding
die al dan niet onder druk van verontruste belangengroepen, zo-
als de raad van commissarissen of de bankiers, in de organisatie
zijn geparachuteerd en die blijk geven van een eigen visie op de
problemen en mogelijkheden van de organisatie, kunnen rekenen op heftige botsingen met hun mede-bestuurders. Niet zelden
verlaten deze nieuwe leden de organisatie na korte tijd.
Soms lukt het echter wel om op die manier tot een doorbraak
te komen.
Doorbraak
In veel gevallen is kennelijk een crisis nodig om tot een fundamentele doorbraak te komen. Het gaat dan niet alleen om een
structurele doorbraak, waardoor nieuwe participanten, waaronder werknemerskringen, deel gaan nemen aan het
beleidsvormings- en besluitvormingsproces. Vooral is van belang dat een culturele doorbraak optreedt waarbij de dominante
mythe wordt afgebroken.Visies, uitgewerkt in alternatieve plannen, krijgen in die situatie de kans serieus te worden beoordeeld.
Vaak te laat zal het dan al zijn. Bij met name de externe betrokkenen die lange tijd deelgenoot van de mythe waren, kan de
schade al zo zijn opgelopen dat zij geen enkele visie meer willen
steunen. Soms komt de doorbraak op tijd. In steeds meer gevallen blijkt de laatste tijd dat bedrijfsonderdelen die ten dode waren opgeschreven, op basis van eigen plannen die steunen op
reeds lang aanwezige, maar niet eerder gehonoreerde visies, weten te overleven als zelfstandige eenheid.
Slot
De tijd is rijp geworden om te erkennen dat crisissituaties geen
goede gelegenheden zijn om tot doorbraken in het denken en
handelen van organisaties te komen. Ook als er geen moeilijkheden zijn, moet worden gezocht naar middelen om de culturele dimensie van organisatie te definieren en beheersen. Daarbij zal
men enerzijds de aanwezigheid en de ,,hardheid” van mythes
dienen vast te stellen, bij voorbeeld door middel van analyses
van beheers- en beleidsbeslissingen en de daaraan ten grondslag
liggende opvattingen en waarden. Anderzijds zal men de visies
die binnen de organisatie circuleren, dienen te stimuleren, kanaliseren en op beleidsniveau tillen. Deze dubbele aanpak lijkt een
belangrijke voorwaarde voor een wezenlijke organisatietransformatie, met inachtneming van de belangen en inzichten van de
werknemers.
C. Luscuere
335