J.E. Andriessen
Met
RSV-drama
De opkomst en ondergang van de RSV
heeft de allure van een Shakespeariaans
drama. Er zijn duidelijk drie bedrijven te
onderscheiden. In het eerste wordt met een
reeks listen en lagen een verbintenis
gesmeed tussen twee rivaliserende partners, waarvan de ene wel en de andere niet
willig is. Dat daar weinig goeds van kan
komen, toont het tweede bedrijf. Steeds
somberder wolken pakken zich samen boven de nieuwe scheepsbouwgigant, die op
den duur alleen door verslaving aan openbare middelen zijn noodlot poogt te ontgaan. Het derde bedrijf brengt de ontknoping; natuurlijk wordt nog een vlucht naar
voren (de kolengraafmachines) beproefd,
maar wanneer aan de schier eindeloze doses drugs een halt wordt toegeroepen, valt
het doek. De rest is epiloog. De personen
uit het drama treden nog eenmaal voor het
voetlicht en een groep van omstanders (de
Parlementaire Enquetecommissie en het
parlement) laat zien hoe het zover heeft
kunnen komen en welke lering er valt te
trekken.
Bij een oppervlakkige beschouwing van
dit alles krijgt men, net als in het theater,
wel een gevoel voor het onontkoombare
noodlot, maar men vraagt zich tegelijkertijd af waarom de vele hoofd- en bijrolspelers zo voortdurend konden blunderen.
Het is als bij Hamlet; deze komt wel droevig aan zijn einde, maar op vele plaatsen in
het stuk is toch ook aan te wijzen dat hij het
er naar heeft gemaakt. Hetzelfde geldt
voor de onzekere directeur, de bitse en
ruim declarerende president-commissaris,
de vaak onbegrijpelijke ambtenaar, de eindeloos geld uitgevende minister, de onduidelijke ministerraad (zelfs de notulen geven geen uitsluitsel), het machteloze parlement en ga zo maar door.
Wat dieper dan deze waarneming gaat
de observatie dat gewone mensen doorgaans zo stuntelig handelen als ze met iets
dat bijzonder groot is worden geconfronteerd, dat chaotisch verkeerd zit en bovendien met meer onzekerheid en risico’s is
omgeven dan ze gewend zijn. Deze uitspraak vereist enige toelichting. Op zich
zelf was RSV nog niet eens zo’n grote onderneming. Met een omzet van ruim f. 3
mrd. in het topjaar 1981 zou zij onderaan
ESB 3/10-4-1985
de Fortune-500 lijst zijn terechtgekomen.
Maar het produkt had iets fascinerends
(zelfs Den Uyl kreeg er een dromerige blik
van in de ogen), de werkgelegenheid van
duizenden stond op het spel, de ,,know
how” was tot op zekere hoogte uniek en
dan was er nog de nostalgic van Holland
als scheepsbouwnatie. Dit verklaart voor
een deel waarom er zovele goedwillenden
te hulp schoten om RSV eerst te maken,
vervolgens te helpen, toen te redden, terwijl zij uiteindelijk alle getuige waren van
de droevige ondergang van de onderneming.
Waarom zat het chaotisch verkeerd? Ik
weet niet zo veel van het bouwen van schepen, maar het is voldoende bekend dat dit
soort ondernemingen, evenals grote aannemers, veel moeilijker en riskanter zijn
dan industriele ondernemingen. Men mist
de continui’teit, elke opdracht is een nieuw
avontuur, de totale organisatie moet zijn
gestroomlijnd voor een of enkele grote
projecten en is daardoor nauwelijks te
splitsen in overzienbare onderdelen en ten
slotte is een grote mate van samenwerking
nodig. In een goede markt kan er in dit opzicht nog wel eens iets ontbreken, in een
slechte markt is er alleen kans op overleven
als alle neuzen gelijk zijn gericht. De tv en
de krant hebben ons laten zien dat dit bepaald niet het geval was. De bestuurders
kan men bovendien verwijten, dat ze een
paar wel zeer klassieke fouten hebben gemaakt. Er was weinig cohesie in de Raad
van Bestuur, twee maal speelde men va
banque (schepen maken zonder opdrachtgevers en de kolengraafmachines) en ten
slotte werd er geen enkele poging gedaan
om goede en slechte dochters uit elkaar te
houden (de kruisverbanden). Naarmate de
chaos groter werd, kwamen er meer en
meer hulpverleners aangesneld (adviseurs,
bankiers, ambtenaren). Dit is misschien
wel aardig voor een politieke vergadering,
maar zo leid je geen onderneming en houw
je zeker geen schepen of machines.
Met het voorgaande zijn al enkele bijzondere onzekerheden en risico’s van de
scheeps- en machinebouw – en hetzelfde
geldt voor grote aannemers – aangeduid.
Maar er is meer. Aangezien praktisch alle
kosten vast zijn, is men gedwongen de ca-
paciteit hoe dan ook vol te krijgen. Nergens is in een slechte markt de concurrentie
dan ook zo moordend als in de produktie
van grote projecten. Nergens is de kans
ook zo groot om bij een scherpe prijs, een
fout in de calculatie of enkele bijzondere
tegenvallers pas na een aantal jaren tegen
een groot verlies aan te kijken. Daar komt
nog bij dat in verhouding tot de totale kapitalisatie het eigen vermogen doorgaans
bescheiden is, voorts is de omloopsnelheid
van het vermogen uiterst laag en is de gemiddelde winst als percentage van de omzet veelal maar matig. Bijna alle ratio’s liggen dus ongunstig en het vergt een bijzonder soort ondernemersschap om met dit
soort risico’s te kunnen leven. Normale
mensen worden hier zenuwachtig van; vandaar het stuntelige handelen.
Verklaren is nog geen vergoelijken en
het blijft onbegrijpelijk waarom in de loop
der jaren f. 2,7 mrd. aan steun richting
RSV kon gaan 1). Weliswaar zijn er ook
andere niet-levensvatbare bedrijven geholpen, maar voor een klein land als Nederland zijn er toch ook betrekkelijk veel grote project-ondernemingen zonder veel
staatssteun ten onder gegaan (Nederhorst,
Ogem) of aan de rand van de afgrond geraakt (Volker-Stevin enige jaren terug, Bos
Kalis nu). Het is vooral raadselachtig dat
men zo weinig oog heeft gehad voor de wijze waarop het marktmechanisme in dit opzicht werkt. De ondergang van een groot
bedrij f op dit gebied leidt er namelijk doorgaans toe dat wel wat capaciteit en ,,know
how” verloren gaat, doch dat de resterende fragmenten worden toegesneden op de
geringere maat die de ingekrompen markt
verdraagt. Ogem en trouwens RSV zelf, na
de liquidatie, zijn hiervan goede illustraties. Het is vreemd dat niemand op Economische Zaken op dit idee is gekomen. Sterker nog, het was voor alle betrokkenen in het bijzonder de werknemers – een zegen geweest als RSV vijf, zes jaar eerder
kapot was gegaan. Dan zouden de overblijfsels met meer financiele weerstand en
grotere flexibiliteit de zorgelijke toestand
het hoofd hebben kunnen bieden 2).
Dat de leiding van RSV voortdurend op
het Bezuidenhout de hand ophield voor
openbare middelen, is een ondernemer onwaardig, doch dat de overheid steeds klaar
stond ze toe te dienen was absoluut onverantwoord. Goed, de werkloosheid nam gigantische vormen aan en het einde kwam
maar niet in zicht, een stuk ,,know how”
dreigde verloren te gaan en de Tweede Kamer drong aan op drastische maatregelen.
Maar toch, wat ging er mis met het denkvermogen van Economische Zaken? Natuurlijk lag de hoofdfout bij de achtereenvolgende ministers van Economische Zaken, want zij waren de eerstverantwoordelijken. Het kan zijn dat zij, hollend van de
1) Een miljard gulden is onvoorstelbaar veel.
Ter vergelijking: een miljard seconden geleden
was het 1953 en een miljard minuten terug zijn
we bij het begin van onze jaartelling.
2) Het ADM-geval weerspreekt deze stelling
niet. Daar is men, tegen de adviezen in, op een te
grote leest geschoeid doorgegaan.
319
ene brand naar de andere, zich te weinig
hebben gerealiseerd dat de voortdurende
doses van verscheidene honderden miljoenen guldens macro-economisch wellicht
niet zo veel waren (op de overheidsbegrotingen van een paar jaren is het totaal nog
geen 1%), doch dat het als steun voor een
enkele onderneming om waanzinnig hoge
bedragen ging. Kortom, een soort kortsluiting tussen macro- en micro-economisch
denken. Ook hebben ze klaarblijkelijk niet
beseft dat een goed begeleide afbouw van
RSV helemaal niet zo’n ramp behoefde te
zijn. Echter, een minister leeft in het politieke krachtenveld van de dag en destijds
waren onpopulaire beslissingen onvergeeflijk.
Maar wat was er dan aan de hand met de
ambtenaren van Economische Zaken?
Was het een soort machtsgevoel of dom-
weg medelijden met al die vertwijfelde ondernemers op de stoep? Had men werkelijk
de gedachte dat men beter dan de markt
kon selecteren wat wel en wat niet levensvatbaar was? Er zijn aanwijzingen dat
vooral het laatste het geval is geweest. Een
daarvan is de onmogelijke regelgeving
voor tientallen vormen van steun- en subsi-
diebeleid, waaraan talrijke ambtenaren
moeten hebben gezwoegd. Men dacht het
beter te weten. In de macro-traditie van het
departement waren de micro-wetten van
vraag en aanbod trouwens toch al nooit
populair: jaarverslagen werden nauwelijks
gelezen en van balansen en winst- en verliesrekeningen van ondernemingen had
men weinig kaas gegeten 3). Dit moet een
reden zijn geweest waarom men zo oneindig veel geld vrijmaakte voor een onderneming, waarvan het fortuin om vele redenen
niet was te keren.
De noodlotsgang van RSV is geen drama
geweest van schurken of domoren, doch
van doodgewone mensen die in hun nervositeit gingen stuntelen. De opeenvolgende
ministers van Economische Zaken sloegen
de raad in de wind van een van hun voorgangers (Zijlstra), dat economische politick nooit meer mag zijn dan globaal ingrijpen op saillante punten. Ambtenaren
en ondernemers vergaten dat zij behoren
tot twee werelden met andere wetmatigheden en andere spelregels. Het vervangen
van ,,cash flow” door subsidies was een
Kolengravers in produktie bij RDM (foto: Leo van Velzen).
320
onvergeeflijke zonde tegen de regels van
het bedrijfsleven, omdat het elk verantwoordelijkheidsgevoel bij de RSV-leiding
wegnam. Bovendien vereenzelvigden bijna
alle betrokkenen zich zozeer met hun rol in
het drama, dat zij vanuit hun beperkte gezichtshoek het gevoel voor perspectief verloren. Niemand schijnt er alt bans oog voor
te hebben gehad dat in een vrijemarkteconomie het faillissement van een
ongeorganiseerde onderneming geen tragedie is. Op een gegeven ogenblik had minister Van Aardenne het geld in handen
voor een begeleide liquidatie. Zijn collega
van Financien verwachtte het zelfs van
hem. Dat het daarvoor toen niet is gebruikt, moet men hem meer aanrekenen
dan al het andere.
J.E. Andriessen
3) Gelukkig gaat dit tegenwoordig wat beter,
want in de nieuwe beschouwingen klinken, ondanks de nog overwegende macro-toonzetting,
steeds meer micro-noten door.