De opkomst van inkoop
Aute ur(s ):
Nooteboom, B. (auteur)
De auteur is hoogleraar verb onden aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit artikel is gebaseerd op B. Nooteb oom, Management van partnerships
in toeleveren en uitbesteden, Schoonhoven/Amsterdam: Academic Service, 1995.
Ve rs che ne n in:
ESB, 81e jaargang, nr. 4050, pagina 260, 20 maart 1996 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
ondernemingsstrategie, markt, bedrijf
Door productdifferentiatie wordt de inkoop een strategische functie. Het komt aan op het management van partnerships.
De inkoopfunctie ontwikkelt zich snel van een administratieve, operationele functie naar een meer beleidsvormende, strategische
functie. Inkoop raakt ook steeds meer verweven met R&D, productievoorbereiding, productie, logistiek, marketing, service. Dit heeft
gevolgen voor het benodigde opleidingsniveau en vaardigheden van inkopers. De inkoop wordt steeds meer een functie op het niveau
van hbo of universiteit. Wat zijn de oorzaken van deze ontwikkelingen, en wat zit er verder aan vast?
Oorzaken
Productdifferentiatie
De mondialisering van de economie gaat gepaard met meer internationale arbitrage: prijsverschillen leiden gemakkelijker tot verplaatsing
van de vraag en van productie. De concurrentiedruk neemt daardoor toe. Dat leidt tot druk (‘push’) tot meer productdifferentiatie, om aan
al te scherpe prijsconcurrentie te ontkomen. Die differentiatie wordt ook gefaciliteerd door technische ontwikkelingen: flexibele
productie-automatisering, nieuwe toepassingen van informatietechnologie in producten en diensten, proliferatie van nieuwe materialen
en bewerkingen en direct-marketing met behulp van informatie- en communicatietechnologie. Aan de vraagkant zijn er trekkrachten door
de individualisering van consumenten. We kunnen spreken van de ontwikkeling van ‘radicale productdifferentiatie’.
‘Reverse marketing’
Dit leidt tot een complexiteit en veranderlijkheid van verkoop- en inkoopmarkten die door geen bedrijf meer kunnen worden overzien.
Men heeft de hulp van klanten en leveranciers nodig om inzicht te krijgen in relevante commerciële en technische ontwikkelingen. Aan
de marketing kant leidt dit tot meer betrokkenheid van de klant, en aan de inkoopkant tot meer betrokkenheid van de leverancier. Naast
marktonderzoek aan de verkoopkant is ook onderzoek nodig in de inkoopmarkt. Sommige aspecten van het marketingdenken zijn ook aan
die kant van toepassing. Vandaar dat wel gesproken wordt van ‘reverse marketing’.
Radicale productdifferentiatie, gecombineerd met een grote snelheid van technologische ontwikkeling, vergt dat bedrijven zich
concentreren op hun ‘kerncompetenties’, als ze in de internationale wedlopen nog een kans willen maken. Dat impliceert meer
uitbesteding; ook van activiteiten die gepaard gaan met zg. ‘transactiespecifieke investeringen’. Dat zijn investeringen die zijn toegespitst
op een specifieke relatie, en bij een verandering van relatie opnieuw moeten worden gemaakt. Dat hangt samen met de eerder
geconstateerde ‘radicale productdifferentiatie’: men produceert voor de ene klant iets anders dan voor de andere. De kosten van
omschakeling naar een andere relatie creëren afhankelijkheid, en daardoor kwetsbaarheid voor misbruik daarvan door de andere partij.
Afhankelijkheid
Men moet ook in ontwerp en ontwikkeling van producten en processen meer gebruik maken van de kennis en competentie van de
toeleverancier. Dat vergt een intensieve relatie die niet met een veelheid van toeleveranciers kan worden onderhouden. Maar een
vermindering van het aantal toeleveranciers van een bepaalde input, tot op slechts één enkele (‘single sourcing’), creëert meer
afhankelijkheid. Voor de samenwerking in innovatie is ook uitwisseling van informatie en mensen nodig, maar dat levert het risico dat
gevoelige informatie, die deel uitmaakt van concurrentievoordeel, via de partner ‘weglekt’ naar concurrenten.
Management van partnerships
Volop risico’s derhalve: van afhankelijkheid en mogelijk misbruik daarvan, en van lekkage van concurrentievoordeel naar concurrenten.
Vroeger zou men er niet over gedacht hebben die risico’s te nemen. Maar de genoemde ontwikkelingen nopen ertoe. Maar dan willen we
ook proberen die risico’s te beheersen. En dit leidt tot een behoefte, bij inkoop en marketing, aan vaardigheid in ‘management van
partnerships’. Hoe bestuur je vormen van organisatie ‘tussen markt en hiërarchie’? Het is niet pure markt: partijen zijn afhankelijk van
elkaar doordat omschakelen naar een andere partner hoge kosten met zich mee brengt. Dat vergt organisatie om de risico’s van
afhankelijkheid te dekken. Het is niet ‘hiërarchie’ in de zin van integratie in één onderneming: het betreft verschillende ondernemingen met
hun eigen verantwoordelijkheid voor overleving. Belangen lopen deels parallel en deels niet.
Dergelijk management van partnerships vormt een betrekkelijk nieuw terrein. Vertrouwen speelt een rol, en de economische theorie moet
worden aangepast om dat begrip in te bouwen. Dat is een hele stap, want het vergt in feite integratie van economie en sociologie (wat
voor veel economen een gruwel is). ‘Win-win’-situaties spelen een rol; het gaat immers om het vergroten van de gezamenlijke koek, en dat
vergt dat men zich niet dood staart op alleen de verdeling ervan. Maar vertrouwen moet worden opgebouwd; het kan niet worden
aangeschaft. Vertrouwen is ook begrensd door de verleiding van eigenbelang. We hebben te maken met de noodzaak van een
zorgvuldige combinatie van verschillende instrumenten: contractuele regelingen, balancering van wederzijds belang en afhankelijkheid,
verdeling van omschakelingskosten, afgrenzing van lekkage van informatie, en, last but not least, vertrouwen. Er ligt een grote uitdaging
in de transformatie van de inkoopfunctie.
Copyright © 1996 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)