De onderneming in financiele problemen
Volgens de wet van Murphy gaat alles wat verkeerd kan gaan,
verkeerd. De wet is bekend onder ingenieurs, maar ook economen
zouden er rekening mee moeten houden. Zo schijnt de wet een belangrijke rol te hebben gespeeld bij de kostenoverschrijding van de
Oosterscheldewerken, heeft Murphy duidelijk de hand gehad in de
Walrus-affaire van de Koninklijke Marine, en lijkt het er op dat hij
thans ook in automatische versnellingsbakken doet. De treffendste illustratie van Murphy’s wet is center de opkomst en ondergang van het Rijn-Schelde-Verolme-concern. Ook nu nog, na
het onderzoek van de parlementaire enquetecommissie en de behandeling daarvan in de Tweede Kamer, kan men zich blijven verbazen over wat er allemaal verkeerd liep bij RSV. Dat er wel eens
een foute beoordeling werd gemaakt of een verkeerde beslissing
genomen kan men begrijpen, maar de mate waarin zich daar de
ene tegenvaller op de andere stapelde en de ene fout na de andere
werd gemaakt, jarenlang, zonder dat iemand het verhinderde,
blijft intrigeren. Hier was Murphy op zijn best.
Een van de verklaringen voor het steeds verder afglijden van de
situatie bij het RSV-concern is dat de dynamiek van een organisatie die met de ondergang wordt bedreigd, heel anders is dan die bij
een gezond bedrijf. In plaats van samen te werken aan het bereiken
van de gemeenschappelijke doelstellingen gaan de betrokkenen
zich in de eerste plaats op het redden van hun eigen hachje rich ten.
Synergic slaat om in anarchie en het vergt een bijzonder soort leiderschap om een dergelijke crisis te boven te komen. Dit leiderschap was bij RSV niet aanwezig.
Een tweede element is zonder twijfel de steunverlening door de
overheid geweest. De overheidssteun werkte verslavend en leidde
tot een verloedering van de besluitvorming. Er kwam geld, maar
geen oplossing voor de problemen. De financiele injecties leidden
alleen maar tot uitstel van beslissingen, waardoor de situatie steeds
verder verslechterde en op den duur uitzichtloos werd.
Dit nummer van ESB is geheel gewijd aan de onderneming in financiele problemen, in het bijzonder wanneer deze door overheidssteun overeind wordt gehouden. Wat speelt er zich in zo’n
onderneming af? Welke readies roept de crisis op: intern bij de ondernemingsleiding, de commissarissen en de werknemers, extern
bij de bankiers, de accountant en andere betrokkenen? Welke motieven gaan het handelen van de verschillende partijen bepalen? In
een tiental artikelen worden deze readies en motieven geschetst.
Het beeld van een onderneming in nood.
Meestal komt de crisis in de onderneming niet plotseling (zie het
artikel van Luscuere). Al geruime tijd zijn de zaken bergafwaarts
gegaan, maar de signalen zijn genegeerd of gerelativeerd. Dit gaf
aanvankelijk geen problemen omdat de onderneming over voldoende financiele reserves beschikte om voorlopig op de oude voet
door te gaan. Vooral de ondernemingsleiding heeft de neiging om
veel te lang aan de geijkte patronen vast te houden. Die hebben
vroeger immers ook tot succes geleid! Op een gegeven moment
echter vallen de problemen niet meer te ontkennen en moeten er in
allerijl maatregelen worden getroffen. Een wijziging in de samenstelling van het bestuur is vaak nodig om de bakens te verzetten en het ondernemingsbeleid aan de veranderde omstandigheden
aan te passen c.q. een sanering door te voeren. Tussenkomst van
de overheid door middel van steunverlening kan tijdelijk soelaas
maar meestal geen oplossing voor de problemen bieden. Integendeel, het werkt vaak juist averechts, zoals in het artikel van Horringa wordt beschreven. De doeleinden van het steunbeleid, md
name behoud van arbeidsplaatsen, staan op gespannen voet met
wat nodig is voor het gezond maken van de onderneming. En de
gang naar Den Haag biedt de ondernemer een alibi om pijnlijke ingrepen in eigen huis uit de weg te gaan.
De road van commissarissen ziet de steunaanvraag met lede
ogen aan. Maar als het bestuur een beroep op de commissarissen
doet om de Haagse stappen te steunen, kunnen deze moeilijk weigeren. Als pleitbezorgers van de onderneming zullen zij zelfs een
zo gunstig mogelijk beeld proberen te schetsen van de mogelijkheden tot rendementsherstel wanneer de gevraagde steun wordt verleend (zie het artikel van Van der Grinten). Het geldt trouwens in
het algemeen dat commissarissen niet openlijk van hun aarzelingen ten aanzien van de continui’teit van de onderneming blijk kunnen geven. Want du moment dat er bij de bankiers, leveranciers of
afnemers argwaan ontstaat over de levenskansen van de onderneming gaat de kredietkraan dicht, worden de opdrachtgevers terughoudend en wordt het leverancierskrediet beeindigd. Het einde
komt dan snel naderbij.
Voor dit zelfde dilemma, maar dan in nog sterkere mate, staat
de externe accountant. Hij moet immers de beslissing nemen of de
jaarrekening nog op basis van de gebruikelijke, op de continu’i-
ESB 3/10-4-1985
teitsveronderstelling gebaseerde, waarderingsgrondslagen kan
worden opgesteld of dat voor een waardering op basis van de liquidatiewaarde moet worden gekozen. Zelfs het af geven van een
^oorwaardelijke verklaring bij een op continui’teit gebaseerde jaarrekening kan reeds ernstig afbreuk doen aan hd vertrouwen van
de buitenwacht in de soliditeit van de onderneming. In het artikel
van Burgert wordt deze accountantsbeslissing besproken.
Wanneer duidelijk is geworden dat de onderneming in de gevarenzone is beland, staan meestal als eersten de bankiers op de
stoep. In veel gevallen bepalen zij uiteindelijk het lot van de onderneming met hun beslissing de kredietverlening stop te zetten. In het
artikel van Rijnvos wordt beschreven hoe de financiele problemen
van bedrijven in de jaren zeventig in toenemende mate ook bij de
banken zijn terechtgekomen, waardoor hun rentabiliteit sterk onder druk kwam te staan. Als reactie daarop hebben de banken hun
kredietbeleid verscherpt en gingen zij steeds meer zekerheden eisen
tegenover de uitgezette gelden. Zozeer zelfs, aldus Rottinghuis,
dat banken niet zelden ook gezonde ondernemingen de voet dwars
zetten. Ook bij het uitstippelen en uitvoeren van reddingsoperaties, zo schrijft hij, moet men er voortdurend op bedacht zijn dat
de financiers die meedoen, zich plotseling kunnen terugtrekken zodra zij menen dat hun ,,strop” binnen aanvaardbare properties is
teruggebracht.
Dit is overigens niet het enige probleem waarmee de externe adviseur worstelt. Maar al te vaak wordt de ..turnaround manager”
pas ingeschakeld als er ,,alleen nog maar slagerswerk” te doen is,
aldus Rottinghuis. Bijzondere complicaties treden op, wanneer
ook de overheid via steunverlening bij de onderneming in moeilijkheden betrokken is. Niet alleen het departement, maar ook het
parlement en de media gaan zich dan met de reddingsacties bemoeien. Allerlei argumenten en overwegingen die met het gezond
maken van de onderneming vaak bitter weinig te maken hebben,
gaan dan meespelen. En door de vertraging die ontstaat verdwijnen mogelijke oplossingen uit het zicht.
Ook binnen de onderneming is commotie ontstaan. Diverse geledingen in de organisatie proberen, al dan niet in samenwerking
met overlegorganen en vakorganisaties, hun specifieke belangen te
bewaken en de besluitvorming te bei’nvloeden. Allerlei ,,visies” en
,,overlevingsplannen” gaan in de organisatie circuleren. In het artikel van Luscuere wordt beschreven tot welke chaotische toestanden dat kan leiden. Ook intern blijkt de zaak vaak verdeeld te zijn.
Bijzonder moeilijk is in dergelijke situaties de rol van de ondernemingsraad (zie het artikel van Teulings). Maar de crisis biedt aan
sommigen ook kansen. Bepaalde organisatieonderdelen kunnen
zich afsplitsen en op zelfstandige voet doorgaan. Steeds vaker
wordt voor een oplossing gekozen waarbij de organisatie als geheel
wordt ontmanteld, maar levensvatbare onderdelen worden gered.
Ook inpolitiekDen Haag is het inzicht gegroeid dat dit heel wat
goedkoper en effectiever is dan het in stand houden van nietlevensvatbare organisaties en het subsidieren van onrendabele arbeidsplaatsen. Hillege beschrijft de beleidswijziging die zich ten
departemente heeft voltrokken van steunverlening aan individuele
bedrijven in moeilijkheden naar een meer offensief industriebeleid
gericht op het versterken van het industriele draagvlak. Bovendien, zo schrijft hij, is het besef gegroeid dat de politick een zekere
afstand van het ondernemingsgebeuren moet bewaren en niet
mod proberen onder maatschappelijke druk hd bedrijfsbeleid te
gaan meebepalen. Ook Engwirda benadrukt dat de politicus niet
in de details van het ondernemingsbeleid moet treden, maar dat
het parlement zich op de hoofdzaken van het beleid moet concentreren. Daar moeten duidelijke keuzen worden gemaakt waarover
aan de kiezer verantwoording wordt afgelegd.
Zijn de inspanningen om de onderneming als totaliteit te laten
overleven mislukt, dan treedt uiteindelijk de Faillissementswet in
werking. Ophof beschrijft welke mogelijkheden de bewindvoerder/curator ten dienste staan en welke moeilijkheden hij ondervindt. De simpelste oplossing is een starre uitvoering van de wet,
waarbij het personeel naar huis wordt gestuurd en de activa te gelde worden gemaakt door middel van verkoop op een veiling. Maar
dat levert ook het minste op. Steeds vaker wordt geprobeerd het
bedrijf nog enige tijd voort te zetten om op die manier tot een, ,beheerste liquidatie” te komen. De tijd die daarmee wordt gewonnen
kan worden benut om delen van het bedrijf aan derden te verkopen, de afvloeiing wat geleidelijker te laten verlopen en de opbrengst voor crediteuren te vergroten. Ten langen leste komt er
aan de bewogen geschiedenis van de onderneming een eind. Het
faillissement wordt voltooid. Het doek is gevallen.
L. van der Geest
317