Concurrentie en samenwerking
De ongekende golf van fusies, overnames en strategische samenwerkingsvormen in vrijwel alle sectoren
van het bedrijfsleven wijst er op dat er in de economie
een geweldig herstructureringsproces aan de gang is.
Na eerdere grote herstructureringen rond de eeuwwisseling en in de jaren twintig en zestig worden in tal van
bedrijfstakken de kaarten thans opnieuw geschud. De
drijvende kracht achter dit proces is de toegenomen
(internationale) concurrentie. De snelle veranderingen
in markten en technologieen vormen daarbij de belangrijkste katalysatoren. Zij dwingen ondernemingen tot
een grondige herbezinning op hun bestaande produktmarktcombinaties, een nieuwe beoordeling van hun
kansen in de concurrentiestrijd en – daaruit voortvloeiend – tot strategische aanpassingen in hun interne en
externe organisatie.
In zijn bekende boek Triad power heeft Kenichi
Ohmae beschreven dat de concurrentie op vele markten
mondiale properties heeft aangenomen. Dat betekent
dat ondernemingen die op de wereldmarkt concurreren,
op alle drie de markten van de ‘triade’ (Europa, VS,
Japan) aanwezig moeten zijn. Vaak zijn de leidende
ondernemingen in een sector echter slechts op een of
twee van de genoemde markten sterk vertegenwoordigd. Strategische allianties met bedrijven uit andere
regie’s kunnen dan een middel zijn om zich de gewenste
toegang tot de onbekende markt te verschaffen. Daarnaast noemt Ohmae de hoge kosten en risico’s die
verbonden zijn aan het ontwikkelen van nieuwe technologieen als belangrijk motief voor samenwerking.
In Europa vormt de voorgenomen voltooiing van de
interne markt per ultimo 1992 een zeer belangrijke drijfveer tot samenwerking en integratie. Ook hier geldt dat
men de krachten bundelt om zich te wapenen tegen de
verhevigde concurrentie die op de grotere, homogenere
Europese markt wordt verwacht. Tegelijkertijd trachten
Japanse en Amerikaanse ondernemingen zich door
middel van overnames of allianties een positie op het
Europese continent te verwerven. Als de vrees voor een
‘fort Europa’ terecht zou blijken, wenst men zich in elk
geval binnen het fort te bevinden.
Andere motieven die voor samenwerking worden genoemd zijn het delen van de kosten en risico’s bij het
ontwikkelen van nieuwe produkten en markten, die de
draagkracht van een enkele onderneming vaak te boven
gaan; de pooling van R&D-faciliteiten; het toegang krijgen tot technologieen die steeds minder branche-gebonden zijn (informatica, nieuwe materialen, bio-genetica); het verkorten van de periode tussen de ontwikkeling en de grootschalige introductie van een nieuw produkt op de markt om imitators zo min mogelijk kansen
te bieden en voorwaartse en achterwaartse integratie
(‘co-makership’, produktieketens) om door een zo
nauwkeurig mogelijke afstemming van produktieprocessen in de bedrijfskolom tot kostenbeheersing en
kwaliteitsverbetering te komen.
Hoewel er dus vele goede redenen voor samenwerking of samensmelting kunnen zijn, wil dat nog niet
zeggen dat allianties eenvoudig tot stand te brengen en
vervolgens simpel tot een succes te maken zijn. “You
have to kiss a lot of frogs, before you meet Prince
Charming”, aldus de Amerikaanse management-expert
prof. Kathryn Harrigan. Om mislukkingen te voorkomen
ESB 29-11-1989
vereisen samenwerkingsverbanden volstrekte helderheid omtrent de gestelde doeleinden, de te volgen strategieen en de relaties tussen de betrokken partijen en
in het bijzonder de betrokken personen. Te vaak wordt
volstaan met ongespecificeerde verwijzingen naar te
behalen schaalvoordelen, te bereiken synergie, een
grotere flexibiliteit of de ‘noodzaak’ in grotere eenheden
op de markt te opereren. Uit allerlei onderzoekingen
blijkt dat meer dan de helft van de gerealiseerde fusies
en overnames achteraf niet als een succes kan worden
bestempeld1. Ook uit een onderzoek naar joint ventures
kwam naar voren dat 70% niet aan de verwachtingen
voldeed of zelfs na verloop van tijd was opgeheven,
vooral als gevolg van onenigheid tussen de partners2.
Zowel voor fusies en overnames als voor strategische
allianties geldt dat samenwerken slechts zinvol is als het
op de markt een toegevoegde waarde creeert die zonder samenwerking nietvaltte realiseren. De samenwerking moet, met andere woorden, ondernemingen in
staat stellen hun kernfunctiebetertevervullen. Lang niet
altijd geldt dat een grotere schaal met betere prestaties
op de markt gepaard gaat. In de computerindustrie zijn
de succesvolste ondernemingen vaak middelgroot. In
de farmaceutische Industrie daarentegen zijn de succesvolle ondernemingen heel groot of juist vrij klein. Wat
de optimale schaal is hangt onder meer van af van de
gebruikte technologie, de fase in de produktlevenscyclus en de specifieke markt waarop men zich richt.
Het is dan ook niet alleen maar schaalvergroting wat de
klok slaat. De huidige herstructureringsgolf wordt ook
gekenmerkt door opsplitsingen, ‘management buy-outs’
en door het afstoten van onderdelen die niet tot de ‘core
business’ behoren. Bovendien is er een belangrijke
tendens om activiteiten die niet tot de eigenlijke ondernemingsfunctie behoren (onderhoud, beveiliging, software-ontwikkeling, juridische adviezen e.d.) uit te besteden. De onderneming heeft op die terreinen immers
geen ‘meerwaarde’ te bieden.
Alles wijst erop dat de steeds verdergaande integratie
van de wereldeconomie gepaard gaat met een steeds
nauwere verstrengeling van ondernemingen. In dit nummer van ESB worden de achtergronden van die ontwikkeling belicht. Topondernemers uit de industriele, de
financiele en de transportsector zetten uiteen welke
specifiekefactoren daarbij in hun branche een rol spelen
en door welke overwegingen zij zich laten leiden. Uit de
verschillende bijdragen rijst het beeld op van ingrijpende
herstructureringen en sterk veranderende concurrentieverhoudingen. Daarbij is nog allerminst zeker welke
ondernemingen in de maalstroom zullen komen bovendrijven en welke kopje onder zullen gaan.
L. van der Geest
1. Zp bleek uit een grote steekproef van McKinsey & Company,
dat in de periode 1972-1986 van de onderzochte overnames
61 % als mislukt kon worden beschouwd.
2. Business Week, 21 juli 1986.
1173