Vijf jaar toezicht op cultuur en gedrag van financiële instellingen

Banken, cultuur en prikkels ESB
397Jaargang 100 (4713 & 4714) 9 juli 2015
Vijf jaar toezicht
op cultuur en gedrag van financiële instellingen
BANKEN, CULTUUR EN PRIKKELS
D
e financiële crisis heeft ernstige tekortko –
mingen in de regelgevings- en toezichtka –
ders voor het financiële stelsel aan het licht
gebracht. Van oudsher was het toezicht
op financiële instellingen vooral gericht
op hun solvabiliteit en liquiditeit. De crisis heeft echter laten
zien dat er meer nodig is om de stabiliteit van het financiële
stelsel en de gezondheid van de instellingen te waarborgen
(Cavelaars et al. , 2013). Een belangrijke les was dat toezicht –
houders vragen moeten stellen over de cultuur en het gedrag
van instellingen. Onwenselijk gedrag bij financiële instel –
lingen vandaag veroorzaakt de solvabiliteits- en liquiditeits-
problemen van morgen. Deze les volgt ook uit academisch
onderzoek, dat laat zien dat cultuur en gedrag belangrijke be –
palende factoren kunnen zijn voor de financiële performance
van ondernemingen (De Haan en Jansen, 2011; Lo, 2015). Een derde belangrijke aanleiding voor meer toezicht
op cultuur en gedrag is de – breed gedeelde – overtuiging
dat verantwoord of integer gedrag niet alleen met regels
kan worden afgedwongen (Nuijts, 2012). Hiervoor is meer
nodig. Alleen als onder toezicht staande instellingen zich bewust zijn van onverantwoord of niet-integer gedrag , kun
–
nen de negatieve gevolgen van gedragspatronen worden
herkend en kan het besef ontstaan dat het noodzakelijk is
die patronen te doorbreken. Dit lijkt des te meer nodig ge –
zien het afgenomen maatschappelijke vertrouwen in de fi-
nanciële sector door de crisis (Van der Cruijsen et al ., 2015).
Uiteraard is het primair de verantwoordelijkheid van
de onder toezicht staande instellingen om die aandacht op
structurele wijze vorm te geven. Toezichthouders moeten
echter in de gaten houden hoe ze dat doen. Dat betekent
dat toezichthouders dieper moeten graven. Ook wanneer
de financiële cijfers van een instelling suggereren dat de
continuïteit niet in het geding is, kunnen bedrijfscultuur
en gedrag immers toch risico’s opleveren voor het voortbe –
staan van de instelling. Het betekent ook dat het toezicht
op een andere manier moet worden ingevuld. Dat het belang van toezicht op cultuur en gedrag bin –
nen financiële instellingen nu ook algemeen is erkend, blijkt
uit de aandacht hiervoor in internationale regelgeving. Zo
besteden nieuwe toezichtsraamwerken voor banken, zoals
Basel III en de meest recente versie van de BCBS (Basel
Committee on Banking Supervision) Corporate Gover –
nance Principles for Banks, expliciet aandacht aan de cul –
tuur binnen de afdelingen Risicomanagement van banken.
NIEUWE VORM VAN TOEZICHT
DNB is wereldwijd de eerste toezichthouder die cultuur en
gedrag expliciet benoemt als risicofactor, en daarmee ook
de verantwoordelijkheid op zich neemt om dit in het toe –
zicht mee te nemen. Het toezicht is erop gericht de risico’s
die voortvloeien uit cultuur en gedrag tijdig te signaleren en
daartegen maatregelen te nemen (DNB, 2015). Uit allerlei
bedrijfsschandalen is immers gebleken dat menselijk hande –
len en de daaraan ten grondslag liggende drijf veren desas-
treuze gevolgen kunnen hebben voor de instelling. Gedrag
en groepsdynamische processen kunnen van invloed zijn op
de financiële prestaties, integriteit en reputatie van instellin -JAKOB DE HAAN
Hoofd onderzoek van
De Nederlandsche
Bank en hoogleraar
aan de Rijksuniversiteit
Groningen
WIJNAND NUIJTS
Hoofd van het experti-
secentrum Governan-
ce, Gedrag & Cultuur
van De Nederlandsche
Bank
MIREA
RAAIJMAKERS
Toezichthouden bij
het expertisecentrum
Governance, Gedrag &
Cultuur van De Neder –
landsche Bank
Sinds 2011 houdt De Nederlandsche Bank (DNB) ook toezicht
op cultuur en gedrag van onder toezicht staande instellingen. Dit
toezicht is erop gericht de risico’s die voortvloeien uit cultuur en
gedrag tijdig te signaleren en daartegen maatregelen te nemen.
Onwenselijk gedrag bij een financiële instelling kan op termijn
namelijk de continuïteit van de instelling in gevaar brengen. Deze
bijdrage zet uiteen hoe cultuur en besluitvormingsprocessen bin –
nen financiële instellingen een integraal onderdeel zijn gaan uit –
maken van het toezicht van DNB.

ESB Banken, cultuur en prikkels
398Jaargang 100 (4713 & 4714) 9 juli 2015
gen, en daarmee op het vertrouwen in de financiële sector.
Door onvoldoende aandacht hiervoor blijft risicovol gedrag
bestaan. Voorbeelden zijn bestuurders die besluitvorming
eenzijdig domineren, twee kampen die binnen een bestuur
tegenover elkaar staan en alleen vanuit eigen deelbelangen
handelen, en topmanagers die zich onveilig voelen om hun
mening te geven in een bestuursvergadering (Raaijmakers en
Scholten, 2014). Bekend is dat de (negatieve) effecten van
dit type gedrag doorgaans niet meteen merkbaar zijn, maar
pas na een lange aanlooptijd. Door het vooruitblikkende
perspectief is DNB in staat eerder op signalen te reageren en
wordt kostbare tijd gewonnen (Nuijts, 2013).
Sinds 2010 heeft DNB 52 onderzoeken gedaan op het
gebied van gedrag en cultuur. Hierbij zijn twintig banken,
zestien verzekeraars, tien pensioenfondsen en zes trust –
kantoren onderzocht. Centraal stonden de onderwerpen
leiderschap, besluitvorming en communicatie. Ook werd
aandacht besteed aan de groepsdynamiek, gedragspatro –
nen en mindset binnen boards en pensioenfondsbesturen
(DNB, 2015). Elk onderzoek heeft geleid tot zogeheten
instellingsspecifieke bevindingen. Die zijn en blijven ver –
trouwelijk. Maar algemene bevindingen worden wel gepu –
bliceerd (DNB, 2013b; 2015). Het toezicht op het gebied van gedrag en cultuur is
gebaseerd op de volgende uitgangspunten (DNB, 2015).
Ten eerste: toezichthouders zijn in staat om de risico’s op
het gebied van gedrag en cultuur te identificeren, te be –
oordelen en te mitigeren. Het analyseren van cultuur- en
gedragsgebonden risico’s vereist andere kennis en vaardig –
heden dan ‘traditioneel’ toezicht. Daarom heeft DNB haar
personeelsbestand uitgebreid met onder meer organisatie –
psychologen en veranderingsdeskundigen. Ten tweede: financiële instellingen dragen de uiteinde –
lijke verantwoordelijkheid voor gedrag en cultuur. Hoewel
toezichthouders een belangrijke functie vervullen door be –
stuurders van instellingen een spiegel voor te houden en te
wijzen op mogelijke risico’s die voortvloeien uit gedrag en
cultuur, zijn instellingen hiervoor uiteindelijk zelf verant –
woordelijk. DNB gaat niet op de stoel van de bestuurders
zitten. Het toezicht probeert de factoren in gedrag en cul –
tuur binnen een instelling te identificeren die negatief van
invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering en daarmee op
de prestaties van financiële instellingen. Door deze proble –
men expliciet te maken, aan te dringen op maatregelen en de
voortgang daarvan te bewaken, beoogt DNB veranderingen
binnen instellingen te realiseren (DNB, 2013a; 2013b). Ten derde: gedrag en cultuur zijn een integraal on –
derdeel van de bedrijfsvoering en toezicht hierop dient
daarom in overeenstemming te zijn met het toezicht op de
strategische doelen, het businessmodel en de governance
van de instelling. DNB is van oordeel dat een instelling al –
leen effectief kan worden aangestuurd als de aandacht voor
structuur en voor cultuur en gedrag hand in hand gaan. Ten vierde: toezicht op gedrag en cultuur is het effec-
tiefst als toezichthouders niet vanuit een standaardblauw –
druk werken. DNB gaat niet op voorhand uit van een pre –
cies gedefinieerde gewenste cultuur die voor iedere instelling
dient te gelden. Elke instelling opereert binnen haar eigen
context en ontwikkelt hierdoor haar eigen referentiekader
met bijbehorende patronen en gewoontes. DNB vraagt wel van bestuurders in de financiële sector om naar het eigen
handelen te kijken en hiervan te willen leren. Bestuurders
en commissarissen moeten daarom voldoende tijd nemen
om stil te staan bij het eigen gedrag en bij de dynamiek in
de groep. DNB verwacht ook een zorg vuldige oordeels- en
besluitvorming. DNB vindt het van belang dat instellingen
concrete maatregelen nemen om tegenspraak te bevorderen
en is van oordeel dat voorzitters in staat moeten zijn om
meerdere leiderschapsstijlen flexibel toe te passen, afhanke
–
lijk van wat de situatie van hen vraagt (DNB, 2013b). Ten vijfde: het toezicht richt zich tot nu toe hoofdza –
kelijk op de top van de organisatie: raad van bestuur, raad
van commissarissen en pensioenfondsbestuur.
MODEL EN INSTRUMENTEN
Het gedrag en de cultuur van een financiële instelling zijn
moeilijker waarneembaar en minder tastbaar dan de finan –
ciële gegevens waar ‘traditioneel’ toezicht op vaart. De bedrijfscultuur kan worden omschreven als de ge –
deelde waarden en normen die het gedrag en de houding
van de mensen werkzaam binnen het bedrijf bepalen (De
Haan en Jansen, 2011). Cultuur en gedrag kan worden ver –
geleken met een ijsberg waarvan alleen de top zichtbaar is
en het grootste gedeelte onder water ligt. Het zien van de
top van de ijsberg zegt nog niets over wat er onder water
zit. DNB onderscheidt drie lagen in de organisatiecultuur:
ten eerste gedrag , ten tweede groepsdynamiek en gedrags-
patronen, en ten derde mindset (Raaijmakers en Scholten,
2014; DNB, 2015). Het diepste niveau van cultuur in dit
model is de mindset: dat zijn de diepgewortelde overtui-
gingen en waarden, die vaak sturend zijn voor de groepsdy –
namiek en het gedrag. De mindset van iemand bepaalt voor
hem of haar hoe de wereld in elkaar zit, wie te vertrouwen
is en wie niet, en wat prioriteit heeft dan wel belangrijk is.
Groepsdynamiek verwijst naar de onderlinge betrekkingen
tussen bestuurders. Bestaat er een sfeer dat bestuurders el –
kaar kunnen aanspreken op verkeerd gedrag ? Is er sprake
van samenwerking of competitie? Groepen ontwikkelen
doorgaans oplossingsrepertoires voor allerlei situaties. Op –
lossingen die vaker worden gebruikt, leiden tot gedragspa –
tronen, dat wil zeggen (doorgaans onbewuste, automati-
sche) gedragingen die regelmatig voorkomen – ingesleten
gewoonten die niet meer worden herkend omdat ze zo
natuurlijk lijken. Gedrag is het meest zichtbare gedeelte
van cultuur. DNB let in het bijzonder op gedrag met be –
trekking tot besluitvorming , leiderschap en communicatie.
De kernvraag hierbij is of besluitvorming , leiderschap en
communicatie bijdragen aan een integere en beheerste be –
drijfsvoering en aan het verlagen van het risicoprofiel van
een instelling (voor zover dat de prestatie van de instelling
lijkt te kunnen verbeteren). Bij dit toezicht kan DNB diverse instrumenten inzet –
ten. Zo worden er enquêtes gehouden onder medewerkers,
uit alle lagen van de organisatie, waarbij die vragen krijgen
voorgelegd. De antwoorden daarop moeten een beeld ge –
ven van de instelling. Ook via desk research wordt informa-
tie verzameld. Hierbij ligt de nadruk op het verkrijgen van
objectieve informatie over de structuur en de inrichting van
de organisatie, alsmede van de diverse besluitvormingspro –
cessen. Ook worden er regelmatig interviews gehouden met

Banken, cultuur en prikkels ESB
399Jaargang 100 (4713 & 4714) 9 juli 2015
leden van de raad van bestuur (RvB), raad van commissaris-
sen (RvC) en andere echelons. In de interviews staan het
persoonlijk gedrag van de geïnterviewde en diens perceptie
van de dynamiek in de RvB of RvC centraal, en wordt er na-
drukkelijk ingegaan op de rol die de betrokken persoon bij
de diverse besluitvormingsprocessen heeft gespeeld. Ook
wordt er aandacht besteed aan persoonlijke drijf veren en
overtuigingen. Deze interviews worden doorgaans gevoerd
aan de hand van een self-assessment dat de bestuurder of
commissaris heeft ingevuld. Ten slotte wordt er regelmatig
een boardmeeting bijgewoond om inzicht te verkrijgen in
de dynamiek en de gedragspatronen binnen de board. De inzet van meerdere onderzoeksinstrumenten heeft
een reden. Pas wanneer er meerdere instrumenten tijdens
het onderzoek overeenkomende beelden opleveren, zal
DNB deze als conclusie accepteren (Nuijts, 2012).
VOORBEELDEN UITKOMSTEN ONDERZOEKEN
Het toezicht op cultuur en gedrag vindt deels plaats op ba –
sis van thematische onderzoeken (DNB, 2015). Zo heeft
DNB onderzoek gedaan naar besluitvorming (2011),
board effectiveness (2011–2012), gedrag en cultuur (2012–
2013), verandervermogen (2014), behavioural root-cause
analysis van hardnekkige toezichtproblemen (2015) en
risicocultuur (2015). Hoewel deze onderzoeken ieder een
eigen focus hebben, komen in al deze onderzoeken de ele –
menten leiderschap, groepsdynamiek, besluitvorming en
communicatie aan de orde. In het onderzoek uit 2011 naar de besluitvorming lag de
nadruk bijvoorbeeld op de elementen evenwichtige en consi-
stente besluitvorming (Nuijts, 2012). Dit werd getoetst door
in te zoomen op concrete besluitvormingstrajecten. Een be –
langrijke bevinding van het onderzoek was dat de besluitvor –
ming niet altijd evenwichtig was. Bij veel van de onderzochte
instellingen was er bijvoorbeeld sprake van dominant leider –
schap. Bij deze stijl gebruiken leiders doorgaans hun formele
positie of kennisvoorsprong om de door hen geprefereerde
voorstellen in de besluitvorming door te drukken. Daarbij
wordt voorbijgegaan aan de inbreng van anderen, zo die al
gevraagd of gegeven wordt (Nuijts en De Haan, 2013). Hier –
door loopt de kwaliteit van besluitvorming gevaar. Een ander
risico van dominante leiders is dat zij zich doorgaans omrin –
gen met managers en medewerkers die uit hetzelfde hout
zijn gesneden. Dit vergroot meestal de eensgezindheid over
de richting van de onderneming. Hoewel dit de slagkracht
van de onderneming op korte termijn kan vergroten, kan het
– onder bepaalde omstandigheden – ook groupthink in de
hand werken. Dit fenomeen – waarbij de hang naar consen –
sus premature oplossingen in de hand werkt – heeft eveneens
tot gevolg dat belangrijke informatie of risico’s over het hoofd
worden gezien. Dominant leiderschap vereist daarom tegen –
spraak. Leiders die geen feedback ontvangen, dat niet zoeken
en daarvoor ook niet openstaan, ontsporen op de lange duur.
Het is dus van belang dat organisaties tegenspraak op struc-
turele wijze organiseren. En dat is lang niet altijd het geval. Verder bleek uit meerdere thema-onderzoeken dat niet
alle besluiten consistent waren met eerder gestelde strategi-
sche doelen. Het risico hiervan is dat de strategie geen lei-
draad meer vormt voor het handelen van (de medewerkers
van) de instelling of dat er besluiten worden genomen die niet in het belang van de instelling zijn. Soms ontbrak zelfs
een duidelijke strategie. Dit creëert het risico van stuurloos-
heid van de organisatie. Een strategie biedt immers richting
aan het dagelijks handelen van alle medewerkers binnen de
onderneming. Dit risico doet zich ook voor als een (op zich
wel heldere) strategie intern onvoldoende wordt gecommu
–
niceerd. Het onderzoek heeft meerdere gevallen hiervan
opgeleverd. Bijkomend risico van slechte communicatie is
dat er een kloof ontstaat tussen de top en de rest van de in –
stelling : de rest van de instelling begrijpt niet waar de ‘top’
heen wil. Dit kan tot gevolg hebben dat de instelling niet
snel op veranderende omstandigheden kan inspelen: me –
dewerkers begrijpen bijvoorbeeld niet wat van hen wordt
gevraagd of voelen de sense of urgency niet. De top van de
instelling legt zijn geloofwaardigheid in de waagschaal als
er (consequent) besluiten worden genomen die voorbij –
gaan aan de eerder gestelde strategische doelstellingen. Daarnaast bleek er bij diverse instellingen sprake van
een (te) sterk ontwikkelde informele organisatiecultuur.
Voorbereiding van formele besluitvorming vereist vaak
informele afstemming. Daar is op zich niets op tegen. In –
formele besluitvorming is wel bezwaarlijk wanneer die de
formele besluitvormingsprocessen doorkruist. Hierdoor
wordt er namelijk afbreuk gedaan aan de bestaande verde –
ling van taken en verantwoordelijkheden, en vindt de ‘ech –
te’ besluitvorming buiten de daarvoor bestemde formele
overleggen plaats. Deze doorkruising tast bovendien de
transparantie van de besluiten aan. Dat laatste geldt trou –
wens ook wanneer tijdens formele overleggen onvoldoende
wordt stilgestaan bij de risico’s van een besluit dan wel bij
de belangen van de diverse stakeholders. Dit zal doorgaans
tot gevolg hebben dat risico’s onvoldoende (diepgaand) in
beeld komen, waardoor eventuele negatieve consequenties
van een besluit onvoldoende worden herkend. Ten slotte kwam uit de thema-onderzoeken naar voren
dat inadequate communicatie vaak een root cause is van fa –
lend leiderschap of haperende groepsdynamiek. Agressieve
of juist defensieve communicatiestijlen, emotionele, bruus-
ke of zelfs overbeleefde communicatie tasten het vertrou –
wen tussen de gesprekspartners aan. Het belemmert een
open en diepgaande gedachtewisseling. Een debat ontaardt
dan al snel in een openlijk conflict, waardoor effectieve be –
sluitvorming niet langer mogelijk is.
GOEDE PRAKTIJKEN
De onderzoeken leveren ook veel goede voorbeelden op.
Toezichthouders zagen voorzitters die zo veel mogelijk sleu –
telfiguren bij het oordeels- en besluitvormingsproces betrok –
ken. Door een veilig klimaat te creëren en ieders inhoudelijke
inbreng aan te moedigen, kwamen er meerdere invalshoeken
en alternatieven op tafel, wat de kwaliteit van het besluitvor –
mingsproces ten goede kwam. Ook waren er voorzitters die
tijd vrijmaakten voor (zelf- en groeps-)reflectie of die collega’s
aanmoedigden elkaar aan te spreken op gedrag. Ook werden goede voorbeelden gezien bij het orga –
niseren van tegenspraak. Door het oprichten van een in –
spraakorgaan (waarin alle sleutelfiguren van de onderne –
ming uit zowel business als control bijeen werden gebracht)
of door het opknippen van het besluitvormingsproces in
beeld-, oordeels- en besluitvorming werd er tijd en ruimte

ESB Banken, cultuur en prikkels
400Jaargang 100 (4713 & 4714) 9 juli 2015
LITERATUUR
AFM/DNB (2014) Verandervermogen in de financiële sector . Amsterdam: AFM/DNB.
Cavelaars, P., J. de Haan, P. Hilbers en B. Stellinga (2013) Uitdagingen voor financieel toe-
zicht na de crisis. In: P. Welp et al. (red.), De staat van toezicht. Sector en themastudies . WRR/
Amsterdam University Press, 279–328.
Cruijsen, C. van der, J. de Haan en D. Jansen (2015) Trust and financial crisis experiences.
Social Indicators Research, te verschijnen.
DNB (2013a) Toezichtsmethoden gedrag en cultuur . Amsterdam: DNB.
DNB (2013b) Leading by example. Gedrag in de bestuurskamers van financiële instellingen. Am-
sterdam: DNB.
DNB (2015) Supervision of behaviour and culture. Amsterdam: DNB, te verschijnen.
Haan, J. de, en D. Jansen (2011) Corporate culture and behaviour: a survey. DNB Working
Paper, 334.
Lo, A.W. (2015) The Gordon Gekko effect: the role of culture in the financial industry. NBER
Working Paper, 21267.
Nuijts, W. (2012) Hoe gaat dat eigenlijk: toezicht houden op gedrag & cultuur? Uitkomsten
van het DNB thema-onderzoek Besluitvorming. Tijdschrift voor Compliance, 2012(1), 41–46.
Nuijts, W. en J. de Haan (2013) DNB supervision of conduct and culture. In J. Kellermann,
F. de Vries en J. de Haan (red.), Financial supervision in the 21st century. Heidelberg: Springer.
Nuijts, W. (2013) Supervision of behaviour and culture: an effective response t
o governance
and risk management problems within financial institutions. European Journal of Business
Compliance, 2013(06), 5–21.
Piena, J. en C. Cristensen (2015) Mag ik van u twee frappucino’s en één integrale cultuurver-
andering? In: Jaarboek Compliance 2015, 33–45.
Raaijmakers, M. en W. Scholten (2014) Reflectie in de bestuurskamer. De Psycholoog,2014(ok-
tober), 47–54.
Veltrop, D., N. Hermes, T. Postma en J. de Haan (2015) A tale of two factions: why and when
factional demographic faultlines hurt board performance. Corporate Governance: An Interna-
tional Review, 23(2), 145–160.
gecreëerd om een besluit vanuit meerdere invalshoeken te
bekijken (Nuijts, 2013). Door zich te verdiepen in de fei-
ten, de belangen, de risico’s en mogelijke gezichtspunten
konden meerdere scenario’s en alternatieven worden ge –
schetst en kon een zorg vuldig onderbouwd besluit worden
genomen. Bovendien bevorderde deze zogeheten ‘inclusie –
ve aanpak’ het interne draag vlak voor de genomen beslui-
ten (DNB, 2013b).
WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK
Het toezichtsonderzoek kan aanleiding geven tot weten –
schappelijk onderzoek binnen DNB. Dit was het geval
na een belangrijke conclusie uit toezichtsonderzoek naar
groepsdynamiek dat betrekking had op pensioenfondsbe –
sturen die niet altijd als een collectief functioneerden: in het
bestuur bestond een tweedeling langs werkgevers- en werk –
nemerslijnen. Het gevolg hiervan was dat er geen sprake
was van een onafhankelijk bestuur dat gezamenlijk alle be –
langen van alle betrokkenen bij een fonds behartigde, maar
dat ieder ‘kamp’ alleen de belangen van de eigen achterban
vertegenwoordigde. Deze uitkomst vormde aanleiding voor
een uitgebreid wetenschappelijk onderzoek onder 318 Ne –
derlandse pensioenfondsen (Veltrop et al. , 2015).
Pensioenfondsbesturen bestaan doorgaans uit
vertegen woordigers van verschillende partijen, zoals werk -nemers en werkgevers. Deze partijen hebben voor een deel
tegengestelde belangen en kunnen als zodanig worden aan
–
geduid als facties binnen het bestuur. Uit het onderzoek van
Veltrop et al. (2015) blijkt dat de demografische samenstel –
ling van deze facties in termen van leeftijd en geslacht van
invloed is op de manier waarop het pensioenfondsbestuur
functioneert. Naarmate de verschillen tussen de facties gro –
ter zijn, ontstaat er een sterker gevoel van subgroepen en is
de zelf-gepercipieerde effectiviteit van het bestuur geringer.
Denk aan een deelnemersfactie die bijvoorbeeld groten –
deels uit vrouwen rond de 30 bestaat, naast een werkge –
versfactie die vooral bestaat uit mannen rond de 50. Het
sterkere gevoel van subgroepen en de negatieve invloed op
het functioneren van het bestuur kan worden weggenomen
als het bestuur reflecteert op zijn eigen functioneren. Een
zelfevaluatie is daarmee een uitstekend instrument om de
perceptie van subgroepen binnen pensioenfondsbesturen –
ontstaan door demografische verschillen tussen de facties –
weg te nemen. Deze uitkomst sluit goed aan bij de nadruk
die DNB legt in haar toezicht op gedrag en cultuur.
TEN SLOTTE
De financiële sector is bezig met grote veranderingen. Die
veranderingen zijn nodig voor een stabiele en financieel solide
sector die zorg vuldige financiële dienstverlening aan klanten
versterkt. Het vertrouwen van het publiek in financiële instel –
lingen is als gevolg van de crisis fors gedaald en de maatschap –
pelijke positie van de financiële sector is nog steeds moeilijk. Organisatiecultuur is een van de aspecten waarop ver –
andering geboden is en waarop DNB sinds 2011 actiever
is gaan sturen. Deze beschouwing van de voornaamste al –
gemene bevindingen van onderzoeken bij DNB op het ge –
bied van cultuur en gedrag geeft meer inzicht in de aard van
dit toezicht en de bijbehorende risico’s. Cultuurverandering is echter een zaak van lange adem.
Het begint bij bewustwording van het probleem bij be –
stuurders, gevolgd door actiebereidheid en een soms lang
traject om de cultuur van de eigen organisatie te verande –
ren. Dat vergt uithoudingsvermogen van de instelling en de
toezichthouder. Daarnaast kan de vraag gesteld worden of instellingen
wel bereid zijn tot verandering. De Autoriteit Financiële
Markten en DNB hebben bij vijf grote banken en verzeke –
raars bekeken wat het verandervermogen van deze financië –
le ondernemingen is (AFM/DNB, 2014). Het veranderver –
mogen van een instelling is hierbij gedefinieerd als de mate
waarin groepen mensen binnen deze instelling bereid en in
staat zijn om ambities en voornemens daadwerkelijk te im –
plementeren en te laten slagen. Daarbij hoort ook het ver –
mogen om gaandeweg het verandertraject bij te sturen als de
aanpak niet lijkt te werken of de omstandigheden sterk ver –
anderen. Uit het onderzoek komt naar voren dat er een gro –
te veranderbereidheid is bij de onderzochte instellingen en
dat er een gevoel van urgentie bestaat. Tegelijkertijd zijn niet
altijd de prioriteiten duidelijk, is borging van de verandering
voor de lange termijn een uitdaging , kan er soms meer ruim –
te en tijd nodig zijn voor reflectie op de veranderingen, en
speelt leiderschap een belangrijke rol. Desalniettemin stemt
het onderzoek hoopvol: de instellingen werken aan cultuur –
verandering en er wordt voortgang geboekt.