De laatste weken ligt de beloning van de baas weer eens flink onder vuur. Is het niet de beloning van topambtenaren die aan banden worden gelegd met nieuwe wetgeving, dan gaat het wel over de salarissen van de bestuurders van (staats)banken. De vervanging van de top van SNS Reaal eind vorige week is het voorlopig laatste hoofdstuk in dit epos, waarover veel mensen zich opwinden. De vraag waar het in de discussies over beloningen over zou moeten gaan, komt door de emotionele toon niet goed uit de verf: wat is de toegevoegde waarde van de baas die het salaris wel of niet rechtvaardigt?
In de praktijk is dit slecht te meten, maar iedereen die in zijn of haar herinneringen graaft, weet dat de beste baas die we hebben gehad (of nog gaan krijgen) in ons heeft geïnvesteerd en in staat is geweest het beste in ons naar boven te halen. Een recente casestudie van Lazear, Shaw en Stanton in een Amerikaans bedrijf biedt interessant zicht op hoe een goede baas opereert. De onderzoekers bestuderen een bedrijf met bijna 24.000 werknemers en 2.000 teambazen in de periode 2006-2010. Het bedrijf opereert in de IT-dienstverlening in de Verenigde Staten.
De belangrijkste bevinding is dat de toegevoegde waarde van een baas groot is. Zijn of haar productiviteit is gemiddeld bijna twee keer zo groot als die van de medewerkers die direct worden aangestuurd. Deze verschillen in toegevoegde waarde zien we terug in de beloningsverschillen. Daarnaast is er fikse heterogeniteit in de kwaliteit van bazen. Wanneer een slechte baas wordt vervangen door een goede, stijgt de productiviteit van de gemiddelde medewerker met ongeveer 10 procent. Kwantitatief betekent dit dat een goede baas met een team van negen mensen net zoveel klaarmaakt als een slechte baas met tien werknemers.
Een goede baas haalt dus het beste uit de werknemers. Dit gebeurt op twee manieren. Ten eerste leren werknemers van een goede baas. Investeringen in menselijk kapitaal door learning-by-doing en learning-by-example blijken het meest relevant voor het behalen van productiviteitswinst. Wanneer werknemers van team wisselen blijkt dat ongeveer tweederde van de productiviteitswinst, die door de goede baas is bewerkstelligd, blijft bestaan als ze van een goede naar een minder goede baas gaan. Dit kunnen we vertalen als de investeringen die de goede baas heeft gepleegd en de rest als de directe motivatie van de werknemer om voor een goede baas te werken.
Ten tweede haalt een goede baas het beste naar boven in de beste werknemers. Het heeft weinig zin een goede baas voor een team van slecht presterende medewerkers te zetten. Deze combinatie van kwaliteit suggereert complementariteit en selectie. Complementariteit in de zin dat het bij elkaar zetten van een goede baas en een goede werknemer meer oplevert dan het koppelen van een slechte baas aan een goede werknemer of een goede baas aan een slechte werknemer. En selectie doordat werknemers door het bedrijf uiteindelijk bij de baas worden neergezet die ze verdienen.
Naast het loon dat de bazen verdienen, verdient iedereen dus z’n eigen baas.
Auteur
Categorieën