arbeidsmarkt
Dynamiek in Metalektro
vereist innovatief HR-beleid
Het werk in de Metalektro-industrie verandert snel en dat
heeft grote gevolgen voor de inhoud van veel functies. Het
inspelen op deze ontwikkelingen vereist dat metalektrobedrijven de komende jaren HR-beleid gaan voeren dat
gericht is op het verhogen van het opleidingsniveau van hun
personeel, het verder ontwikkelen van gedragsmatige competenties en het stimuleren van leerrijke werkomgevingen.
M
aar liefst 97Â procent van de bedrijven
in de Metalektro, waar ondermeer
sectoren als de metaalindustrie en de
elektrotechniek toe behoren, gaat de
komende vijf jaar technologische innovaties doorvoeren, terwijl er in 94Â procent van de bedrijven organisatorische vernieuwingen zullen gaan plaatsvinden.
In vrijwel alle Nederlandse metalektrobedrijven leidt
dit ook tot veranderingen in de functies van het
technisch personeel. Op welke manieren gaan deze
functies de komende jaren veranderen?
Figuur 1 laat zien dat 55 procent van de bedrijven
verwacht dat de komende jaren technische functies
meer allround zullen worden, terwijl de helft van de
bedrijven verwacht dat vooral de gedragsmatige competenties belangrijker zullen worden. Het gaat hier
met name om competenties met betrekking tot probleemoplossend vermogen, flexibiliteit en zelfinitiatief.
Uit de ROA Arbeidsmarktmonitor komt naar voren dat
het aantal bedrijven dat verwacht dat klantgerichtheid
op de korte termijn een prominentere rol zal gaan
spelen in het werk van het technisch personeel veel
groter is dan het aantal bedrijven dat deze verandering op de middellange termijn verwacht (45Â procent).
Dit betekent dat de grotere nadruk op klantgerichtheid een verandering is die zich voor heel wat bedrijven al snel zal voltrekken. Het illustreert ook dat
het dienstverlenende karakter van de Metalektro zich
momenteel snel ontwikkelt.
Upgrading van het functieniveau
JASPER VAN LOO EN
ANDRIES DE GRIP
Project eider en hoogleraar
l
bij het Researchcentrum
voor  nderwijs en ArbeidsO
markt (ROA) van de Universiteit Maastricht
662
ESB
De verschuivingen in de inhoud van veel functies
betekenen ook dat het niveau van het werk toeneemt.
Figuur 2 laat zien dat de helft van de bedrijven verwacht dat de werkgelegenheid voor personeel op
VMBO werk- en denkniveau de komende jaren zal
afnemen, terwijl slechts zeven procent van de bedrijven
een toenemende werkgelegenheid van het personeel
op dit niveau verwacht. Voor personeel met een MBO
werk- en denkniveau is de situatie duidelijk anders.
Maar liefst 48Â procent van de bedrijven verwacht dat
de werkgelegenheid voor personeel op dit niveau de komende jaren zal toenemen, terwijl slechts vijf procent
2 november 2007
van de bedrijven verwacht dat er de komende jaren op
MBO-niveau in de Metalektro minder arbeidsplaatsen
zullen zijn. Veertig procent van de bedrijven verwacht
ook dat er op HBO/WO niveau de komende jaren meer
banen zullen komen, terwijl in slechts drie procent van
de bedrijven het aantal hogere functies zal afnemen.
Inspelen op innovaties en upgrading
Om effectief in te kunnen spelen op de verwachte
innovaties en de daarmee gepaard gaande upgrading
van de functies moeten de metalektrobedrijven nieuwe
accenten gaan leggen in hun personeelsbeleid. Welke
prioriteiten hebben de bedrijven op dit punt voor de
komende jaren? Figuur 3 laat zien dat voor 81Â procent
van de bedrijven het vergroten van de inzetbaarheid
van hun personeel een belangrijk speerpunt is van hun
toekomstig personeelsbeleid. Enkele andere speerpunten zijn het bevorderen van coachend leiderschap en
het stimuleren van de cursusdeelname. Veertig procent
van de bedrijven gaat op deze punten de komende
jaren beleid voeren. Daarnaast zijn het intensiveren van
de samenwerking met onderwijsinstellingen, leeftijdsbewust personeelsbeleid, het betrekken van het personeel bij het beleid van de organisatie en het voorkomen
van vroegtijdige uitstroom bij circa dertig procent van
de bedrijven een speerpunt in het personeelsbeleid
voor de komende jaren.
Goede communicatie speelt sleutelrol
Welke HR-instrumenten gaan de metalektrobedrijven
inzetten om hun speerpunten te realiseren? Figuur 4
laat zien dat bedrijven hoofdzakelijk kiezen voor HRinstrumenten die betrekking hebben op de communicatie met hun personeel. Maar liefst 86Â procent van de
bedrijven wil de speerpunten in hun personeelsbeleid
onder andere realiseren via de functioneringsgesprekken met het personeel, terwijl 62Â procent van de
bedrijven dit (ook) wil doen door middel van regelmatig
werkoverleg. Meer dan de helft van de bedrijven gebruikt hiervoor ook de beoordelingsgesprekken. Om de
speerpunten voor het personeelbeleid voor de komende
jaren te kunnen realiseren zet veertig procent van de
bedrijven bepaalde HR-instrumenten in die gericht
zijn op de competentie-ontwikkeling van het personeel
(bedrijfsopleidingsplannen en opleidingsfaciliteiten)
of op het stimuleren van de interne mobiliteit van het
personeel door loopbaanplanning en functieroulatie.
Eenderde van de bedrijven individualiseert de
competentie-ontwikkeling van het personeel door
persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) op te stellen of door scholingsgesprekken te houden. Slechts
een beperkt aantal bedrijven probeert zijn speerpun-
ten te realiseren door het vergroten van de mobiliteit
van het technisch personeel: zeven procent van de
bedrijven organiseert uitwisselingen van werknemers
met andere bedrijfsvestigingen.
Al met al zetten de metalektrobedrijven vooral op de
communicatie met hun personeel in om de speerpunten in het personeelsbeleid te kunnen realiseren. Veel
minder bedrijven zetten in op competentie-ontwikkeling of het stimuleren van de mobiliteit van het technisch personeel. Aangezien meer dan tachtig procent
van de bedrijven het vergroten van de inzetbaarheid
als een speerpunt voor toekomstig personeelsbeleid
ziet, is dit opmerkelijk. Zowel het ontwikkelen van
competenties als het vergroten van de interne mobiliteit kan immers een cruciale rol kan spelen bij het
vergroten van de inzetbaarheid van het personeel.
Knelpunten
Uit de monitor blijkt dat veel bedrijven verwachten
dat ze met bepaalde knelpunten zullen worden
geconfronteerd bij het realiseren van de speerpunten
in hun personeelsbeleid. Maar liefst 43Â procent van
de metalektrobedrijven verwacht dat hun personeel
onvoldoende capaciteiten heeft om met de veranderingen om te gaan. Daarnaast ziet eenderde van de
bedrijven een tekortschietende flexibiliteit van hun
werknemers als een knelpunt. Evenveel bedrijven
vinden dat het personeel een te laag kennisniveau
heeft om de speerpunten in het personeelsbeleid te
kunnen realiseren. Dit betekent dat het huidige HRbeleid nog onvoldoende mogelijkheden biedt om de
doelstellingen voor de komende jaren te realiseren.
Slechts vijftien procent van de bedrijven verwacht
dat hun personeel onvoldoende bereid is om in
zichzelf te investeren, terwijl dertien procent vindt
dat de motivatie van het personeel om mee te gaan
met veranderingen tekortschiet. Evenveel bedrijven
verwachten knelpunten doordat ze onvoldoende
zicht hebben op de competenties van hun technisch personeel. Een op de tien bedrijven denkt dat
het budget voor het personeelsbeleid de komende
jaren ontoereikend zal zijn om de speerpunten
te realiseren. Slechts enkele metalektrobedrijven
verwachten dat gebrekkige communicatie met het
personeel het realiseren van de speerpunten zal
frustreren.
figuur 2
Verwachte werkgelegenheidsontwikkeling per
functioneringsniveau (% bedrijven)
figuur 1
Verwachte veranderingen in functies van het technisch personeel (% bedrijven)
Implicaties voor het HR-beleid in de komende jaren
Innovatie en upgrading leiden er toe dat bedrijven het opleidingsniveau van hun
personeel moeten gaan verhogen. Naast de ontwikkeling van vakinhoudelijke kennis
en vaardigheden zou daarbij het accent moeten liggen op gedragsmatige competenties. Het gaat hier vooral om het ontwikkelen van het probleemoplossend vermogen,
het kunnen omgaan met veranderingen, het omgaan met klanten, en flexibiliteit en
initiatief tonen. Er moet ook voor gewaakt worden dat bedrijven hun investeringen in
de competentie-ontwikkeling de komende jaren op peil kunnen houden. Momenteel
figuur 3
figuur 4
Speerpunten waarop bedrijven de komende vijf jaar beleid gaan voeren (% bedrijven)
Gebruik van HR-instrumenten om de speerpunten voor de komende vijf jaar te
realiseren (% bedrijven)
Bronnen voor figuren 1 t/m 4: ROA, Arbeidsmarktmonitor Metalektro, editie 2007
ervaren veel metalektrobedrijven belemmeringen bij het opleiden van hun personeel,
bijvoorbeeld doordat ze het personeel dat scholing volgt moeilijk kunnen vervangen
vanwege de drukte op het werk. Het stimuleren van informele manieren van kennisverwerving kan daarom uitkomst bieden, bijvoorbeeld door het creëren van een
leerrijke werkomgeving.
Het vergroten van de mogelijkheden tot interne en externe mobiliteit moet de
komende jaren prominenter op de agenda komen om de ontwikkeling van competenties te optimaliseren, de inzetbaarheid te vergroten en een aantrekkelijk loopbaanperspectief te kunnen bieden. In de praktijk zal dat betekenen dat bedrijven
HR-instrumenten moeten gaan inzetten die nu nog relatief weinig gebruikt
worden, zoals bijvoorbeeld functieroulatie en ontwikkelingsgesprekken.
LITERATUUR
Van Loo, J., A. De Grip en E. Lintjens (2007) Arbeidsmarktmonitor
Metalektro, Editie 2007, ROA-R-2007/2, Maastricht: ROA.
ESB
2 november 2007
663