Ondernemen aIs spel
<
*De auteurs zijn
aio resp. hoogleraar bij het
CentER for
Economic
Research van
de Katholieke
Universiteit
Brabant.
Ondernemen is een spel, een spel met een hoge inzet. Het grote verschil met een gezelschapsspel is
dot de regels niet nauwkeurig beschreven zijn en
dat de grootste winst niet te behalen valt door het
goed spelen van het gegeven spel, maar door het
veranderen van de spel regels om de eigen positie
zo sterk mogelijk maken. Het gaat er dus om het
spel zoveel mogelijk naar eigen hand te zetten. Een
strategic die daarop doelt is echter ook risicovol: er
zijn veel valkuilen op de weg. Om deze zoveel mogelijk te vermijden hebben Adam Brandenburger en
Barry Nalebuff, hoogleraren strategic en speltheorie
aan, respectievelijk, Harvard en Yale een methode
ontwikkeld die in een recente uitgave van de Harvard Business Review besproken en met voorbeelden geYllustreerd wordt .
De methode maakt gebruik van inzichten uit de
speltheorie. Interessant is dat de auteurs zich vooral
op de zogenaamde cooperatieve theorie baseren.
De theorie levert drie basisinzichten. Ten eerste vereist een goed begrip van de situatie een allocentrisch perspectief: men moet niet alleen de eigen
sterktes en zwaktes analyseren, men moet zich ook
verplaatsen in de posities van anderen. Ten tweede
moet men (ver) vooruitzien en terugredeneren om te
bepalen welke acties inderdaad zullen leiden tot de
situatie die men wenst te bereiken. Ten derde gaat
het in het spel uitsluitend om toegevoegde waarde
en om de vraag hoe deze gecreeerd en te gelde
gemaakt kan worden.
Om een situatie nauwkeurig in kaart te brengen,
maken Brandenburger en Nalebuff gebruik van een
zogenaamd waarde-net, dat de relevante spelers en
de relaties tussen deze spelers beschrijft. Deze relaties kunnen verticaal (toeleveranciers – bedrijf – consumenten) dan wel horizontaal (concurrent (producent
van substituten) – bedrijf – cooperator (producent van
complementen)) zijn. Elke speler heeft een bepaalde
toegevoegde waarde en het waarde-net dwingt de
manager na te denken over hoe groot deze is en
waardoor deze bemvloed wordt. Met behulp van
dit het kunnen tevens de regels van de interactie gemodelleerd worden, de tactieken om de percepties
van de spelers te bemvloeden alsmede de scope
(begrenzing) van het spel. Een toepasselijk acroniem voor het geheel van deze elementen is PARTS
(players, added values, rules, tactics en scope). Een
succesvolle ondernemingsstrategie bestaat eruit
deze ‘parts’ in te schatten en vervolgens in eigen
voordeel te veranderen.
Ter illustratie van hoe een verandering van het
aantal spelers gebruikt kan worden om de eigen
positie te versterken, wordt de markt voor aspartaam gegeven. Zowel Coca Cola Light als Pepsi
Light gebruiken het door Monsanto geproduceerde
Nutra-Sweet als zoetstof. Tot 1987 had Monsanto
een door octrooien beschermd monopolie met als
gevolg dat de prijs van NutraSweet hoog was.
Coca Cola en Pepsi hadden dus groot belong bij
concurrentie op de inkoopmarkt. Vooruitlopend op
het verlopen van het octrooi bouwde DSM-dochter
HSC (de Holland Sweetener Company) een
aspartaamfabriek in Europe, in de hoop een deal
met de colaproducenten te sluiten. Echter, op het moment dat het contract tussen NutraSweet en de colaproducenten afliep, stapten deze laatsten niet over
naar HSC. Het enige dat gebeurde was dat de prijs
van NutraSweet drastisch daalde en dat de colaproducenten $ 200 mln op jaarbasis bespaarden. De
colabedrijven hadden wel belong bij het toetreden
van HSC tot de markt (omdat dit hun marktmacht
vergrootte), ze hadden echter geen belong bij het
daadwerkelijke kopen bij HSC (als een van de twee
zou switchen, zou de ander de bekendheid van consumenten met NutraSweet onmiddellijk uitbuiten en
gaan adverteren met de slagzin: “The only one with
NutraSweet”). HSC had zich dit moeten realiseren
en had moeten proberen van tevoren een betaling
van Coca Cola en/of Pepsi te verkrijgen als beloning voor het competitief maken van de markt.
Het principe dat wel of niet meespelen anderen
iets waard kan zijn, werd wel begrepen door Bell
South. In 1989 probeerde telefoonbedrijf McCaw
zijn branchegenoot Lin Broadcasting via een openbaar bod over te nemen. Om dit vermijden vroeg
Lin aan Bell South een concurrerend bod uit te brengen. Bell deed dit onder de voorwaarde gecompenseerd te worden als het bod zou falen. Bell ving
echter ook een fors bedrag van McCaw om niet te
hoog op te bieden: een smakelijke free lunch.
Dat een bedrijf zijn winst kan verhogen door
meer toegevoegde waarde te bieden is intuTtief
juist. Dat men hetzelfde kan bereiken door de toegevoegde waarde van anderen te verlagen is minder vanzelfsprekend. Deze laatste strategic werd
succesvol door Nintendo gevolgd. De speelgoeddistributiemarkt in de VS is sterk geconcentreerd
zodat de distributeurs (zoals Toys-R-Us) een grote
marktmacht hebben. Om marktmacht vis-a-vis deze
distributeurs te creeren besloot Nintendo om minder
videospelletjes te leveren dan de markt vroeg, en de
resulterende schaarste impliceerde dat winkelbedrijven bereid bleken meer aan Nintendo te betalen.
Door het totale surplus te verkleinen was Nintendo
in staat de eigen winst te vergroten.
Deze en andere voorbeelden maken duidelijk
dat na 50 jaar theorievorming de speltheorie inderdaad vaste voet in de managementliteratuur heeft
gevonden. De toekomst moet echter uitwijzen hoe
succesvol het door de auteurs ontworpen schema is.
Zoals zij reeds aangeven is er geen zekere weg tot
succes: het spel van het veranderen van de spelregels komt nooit ten einde.
Paul de Bijl en Eric van Damme*
1. A. Brandenburger en B. Nalebuff, The right game: use game
theory to shape strategy, Harvard Business Review, juli/augustus
1995, biz. 57-72.