Mismanagement
In goede en in slechte tijden raken bedrijven in problemen, zij het dat dit in slechte tijden voor iets meer
en in goede tijden voor iets minder bedrijven geldt.
Aandeelhouders raken hun geld kwijt, werknemers
hun baan, technologic gaat verloren en ook de bank
schiet er bij in. Is er iets systematisch te zeggen over
de oorzaken van deze problemen en wat is er aan te
doen?
Bij de Nationale Investeringsbank maken wij elk
jaar een zogenaamd post mortem van kredieten die
in de problemen zijn geraakt. Aldus ontstaat een
beeld van de oorzaken over een reeks van jaren, zowel ten tijde van hoogconjunctuur als ten tijde van
laagconjunctuur. Dat beeld blijkt verrassend stabiel.
Boven aan de lijst van meest voorkomende oorzaken
staan te optimistische prognoses en veronderstellingen als basis voor het bedrijfsbeleid. Een bedrijf kan
misschien enkele jaren achtereen 15, 20 of meer procent groeien, het is uiterst onwaarschijnlijk dat dit
ook op lange termijn zo blijft. Toch zijn legio bedrijfsplannen op dit soort veronderstellingen gebaseerd.
lets soortgelijks geldt voor ‘worst case’-scenario’s:
men kan zich nog voorstellen dat de olieprijs 10 of
20% stijgt of daalt, maar dat hij halveert of verdubbelt
– iets waarvan de geschiedenis leert dat dit zeer wel
mogelijk is – daar houdt men bij de planning vaak
geen rekening mee.
Direct volgend op een te zonnige kijk op de
toekomst zijn managementfouten. Bedrijven gaan
maar heel weinig ten onder omdat de markt tegen
zit. Meestal is er meer aan de hand en dat meer bestaat vaker wel dan niet uit duidelijk aanwijsbare
managementfouten. In goede tijden is dit minder
duidelijk dan in slechte. Goede verkoopcijfers versluieren slecht management, het bedrijf maakt eenvoudig wat minder winst dan het zou kunnen maken. Maar zit het in de markt wat tegen, dan wordt
slecht management onmiddellijk afgestraft. Slecht
management en slecht toezicht vanuit de raad van
commissarissen — indien zo’n raad aanwezig is gaan bovendien niet zelden hand in hand.
De derde factor die uit de analyses naar voren
komt, vormt een gebrekkige interne informatievoorziening. Het management beschikt niet over essentiele informatie over de gang van zaken in het bedrijf
op basis waarvan tijdig kan worden bijgestuurd. Het
gaat dan om zulke belangrijke zaken als informatie
over kostprijzen, bruto marges, voorraadontwikkeling, verkopen, sectorwinsten enz. Eigenlijk is het verbazingwekkend dat men meent de verantwoording
voor de gang van zaken te kunnen dragen zonder
die kennis te hebben (de praktijk leert dan ook dat
dit niet gaat).
De drie genoemde oorzaken staan niet los van
elkaar: eigenlijk zijn zij alle drie terug te voeren op
inadequaat management. Immers, de manager die
zich niet behoorlijk laat informeren over de gang van
zaken in zijn bedrijf, ja zelfs daar kennelijk de behoef-
ESB 27-10-1993
te niet toe gevoelt, maakt net zo
hard een grote fout als de manager
die in zijn enthousiasme overname
na overname entameert zonder tijdig tot consolidatie over te gaan.
En ook de manager die in zijn planning de ogen wenst te sluiten voor
de mogelijkheid dat een aantal zaken volstrekt tegen zit en daarom
niet heeft nagedacht over wat er
dan gebeurt, lijkt niet erg verantwoord om te gaan met de risico’s
van het bedrijf.
Het curieuze is dat men in
Nederland niet hardop mag zeggen
dat het bedrijf ten onder is gegaan
omdat het management en, in het
MJ.L. Jonkhart
verlengde daarvan, het toezicht van de raad
van commissarissen heeft gefaald. Soms wordt
zoiets wel eens voorzichtig geopperd door de pers,
maar er is dan altijd wel iemand die roept dat het
geen zin heeft een zondebok aan te wijzen, dat het
allemaal heel wat genuanceerder ligt, dat praten met
kennis achteraf gemakkelijk is, maar dat we nu beter
de handen ineen kunnen slaan om nog te redden
wat er te redden is.
Dit laatste is ontegenzeggelijk waar, maar het
geeft geen antwoord op de vraag waarom wij — ook
als er aanwijsbare fouten zijn gemaakt – zo vreselijk
aardig blijven voor elkaar. Misschien heeft dit wel te
maken met het feit dat Nederland een klein land is
en dezelfde mensen elkaar zo vaak in wisselende
functies tegenkomen. Vandaag ben ik commissaris bij
jou, morgen ben jij het bij mij: dat maakt het niet eenvoudig om elkaar in alle openheid de waarheid te
vertellen. Ook in dit opzicht leven wij in ons land
misschien wel (te?) dicht op elkaar.
Wij proberen in ons land deze discussie te verrnijden, onder meer door vraagtekens te zetten achter
het zelfbenoemingsrecht van de raad van commissarissen. Door benoemingen van buiten zou het toezicht dan effectiever moeten zijn. Tegen de achtergrond van het voorgaande kan ik mij wel iets bij
deze wens voorstellen, maar ik betwijfel of deze verandering veel helpt. Veel belangrijker dan wie benoemt, is de vraag hoe de benoemden in de diverse
colleges met elkaar verkeren. Uiteraard moet men
ook hier uitkijken dat een paar in het oog springende
slechte voorbeelden niet de toon zetten voor de vele
gevallen dat het systeem goed functioneert. Maar dat
neemt niet weg dat de vraag zo nu en dan best wat
indringender mag worden,gesteld.