Strategic en leiderschap
Sinds de oorlog in Koeweit is strategic onder beleidsmakers weer een gewild onderwerp. De overrompelingsstrategie waarmee de geallieerde commandant, generaal Schwarzkopf, het Iraakse leger
vrijwel zonder slag of stoot heeft uitgeschakeld,
sprak niet alleen het publiek. maar ook de leiders
van grote ondernemingen tot de verbeelding. De
spectatulaire gebeurtenissen in het veld die zozeer
de aandacht trokken, hebben evenwel de werkelijke oorzaak van de overwinning, namelijk cle over
de hele linie gebleken technologische superioriteit,
aan het zicht onttrokken.
Jaren van ontwikkeling, voorbereiding. training en
aanpassing van de gevechtstactiek aan de nieuwe
technologische mogelijkheden zijn voorafgegaan
aan de, uit menselijk oogpunt zonder twijfel tragische, gebeurtenissen die zich in de woestijn van het
Arabische schiereiland hebben afgespeeld. Er bestaat dus alle reden om deze gebeurtenissen in hun
ware perspectief te plaatsen. Toch neemt dit niet
weg dat een militaire overwinning uiteindelijk op
het slagveld behaald moet worden. Het is juist deze
kant van de zaak die ondernemingsleiders zo sterk
zal hebben aangesproken. Ook voor het ondernemingsbeleid geldt immers dat niet alleen het hebben van een sterke kaart telt, maar dat het uitspelen
ervan een kunst apart is.
Grote ondernemingen hebben met legerorganisaties
gemeen dat ze gedomineerd dreigen te worden
door staven die op papier precies weten hoe de organisatie zich moet aanpassen aan nieuwe technologiee’n en moet inspelen op veranclerende markten
en omstandigheden. De leiding van een grote onderneming kan moeilijk zonder het werk van deze specialisten en beleidsvoorbereiders: het voortbestaan
van de onderneming is te zeer afhankelijk geworden van hun expertise en ‘know how’. Maar niet zelden lopen ondernemingsleiders aan de leiband van
hun staf en durven ze geen stap alleen te zetten.
Het sterke publieke optreden van generaal Schwarzkopf, die, hierbij weliswaar steunend op een voortreffelijk gebleken voorbereiding door zijn staf, niet
aarzelde zijn eigen plan te trekken en tegenover de
onder hem geplaatste troepen met persoonlijk gezag op te treden, was voor velen die een leidinggevende positie bekleden, een ‘eye opener’. Het verrassende in het publieke succes van generaal
Schwarzkopf was het feit dat hij een zeer markant
persoonlijk optreden wist te combineren met een
zorgvuldige planning en voorbereiding waarin ondercommandanten en staven het voile pond kregen.
Het zou me niet verbazen als dit optreden door zijn
inspiratie de stoot geeft tot een herijking van het leiderschap in grote ondernemingen. In het bijzonder
het leiderschap in die gevallen waarin de onderneming geconfronteerd wordt met een zodanig grote
uitdaging dat het voortbestaan in het geding is.
Zelfs de sterkste ondernemingen, zoals bij voorbeeld IBM laat zien, blijken niet gevrijwaard te zijn
van de gevolgen van scherpe marktverschuivingen.
die hun superieur geachte positie aantasten. Derge-
ESB 23-10-1991
lijke ondernemingen staan dan
voor de noodzaak het roer radicaal
om te gooien. Niemand zal twijfelen aan hun potentieel om ook de
sterkste tegenstander partij te geven, maar het aanspreken van die
krachten, ze te mobiliseren en in
cle nieuwe gewenste slagorde te
plaatsen. vraagt een type leiderschap dat in deze ondernemingen,
waarin het leiderschap juist heeft
uitgemunt in anonimiteit. nooit
heeft gefloreerd.
Ook in Nederland worden we geconfronteerd met voorbeelden van
ondernemingen – Philips dringt
zich op als voorbeelcl – die technoA. van der Zwan
logisch nog steeds een bijzonder
potentieel vertegenwoordigen. maar gedurende
een langere periode al geen profijt hebben weten te
trekken van hun technologische superioriteit. Het
kan geen toeval zijn dat het optreden van de man
die bij Philips het roer wel heel radicaal heeft moeten omgooien. Timmer. zo veel trekken gemeen
heeft met dat van generaal Schwarzkopf.
In uren van beproeving, onzekerheid en angst die
inherent zijn aan grote uitdagingen waarvan de afloop immers nooit vooraf vast staat, is het uitspelen
van de sterke kaart die men in handen heeft, wel
een heel aparte kunst. De psychologic ervan vraagt
om leiderschap dat zijn gezicht toont. Wie als leider
in zulke situaties namelijk niet bereid is zijn persoonlijk lot te verbinden aan de uitkomst, kan van
zijn organisatie moeilijk verwachten dat die hem
volgt.
Strategic en leiderschap, het thema van de jaren negentig?
1053