Uitdagingen voor het
Nederlandse bedrijfsleven
F.W. Huibregtsen*
D
e grootste uitdaging voor het Nederlandse bedrijfsleven is gelegen in de
onderneming zelf. Het topmanagement staat voor de uitdaging de organisatie
op alle niveaus te stimuleren en te inspireren, zodanig dat de medewerkers aan het
front zowel het vermogen als de ambitie (‘skill’ en ‘will’) hebben om elke situatie
effectief tegemoet te treden.
Het verkennen van de uitdagingen voor het Nederlandse bedrijfsleven is op zichzelf een uitdaging waar
elk redelijk denkend mens in het Nederlandse bedrijfsleven met een grote boog omheen zou lopen. Ik
beperk mij daarom tot een uithoek: de uitdagingen
die in het algemeen gelden voor grote ondernemingen en waarop de topleiding van de onderneming
vrijwel direct invloed kan uitoefenen.
Mijn betoog zal zich vooral richten op twee onderwerpen: a) de fundamentele herorientatie die in het
denken over het leiden van grote organisaties plaats
vindt en b) een perspectief voor het beoordelen en
ontwikkelen van de kwaliteit van een organisatie. In
een volgend artikel zal worden ingegaan op de daaruit voortvloeiende agenda voor topmanagement.
De opgaaf voor topmanagement is om de eigen onderneming te sturen naar een – onvermijdelijk onzekere – toekomst. Daartoe zijn een samenhangend inzicht in alle – externe en interne – krachten, die het
toekomstige potentieel van de organisatie be’invloeden, en een geintegreerde zorgvuldig geplande aanpak om de voornaamste verbeteringsmogelijkheden
te realiseren eerste vereisten.
Veelal lijkt de grootste verbeteringsmogelijkheid in
de onderneming zelf te liggen, in het stimuleren en
inspireren van de organisatie op alle niveaus, zodanig dat de medewerkers aan het front zowel het vermogen als de ambitie (skill and will) hebben om
elke voorkomende situatie effectief tegemoet te treden. Om dit te realiseren zullen managers naast bestuurders ook vaak bezielers moeten worden. Een
superieure visie, een zorgvuldig doordacht plan,
een inspirerend thema en een overdosis communicatie zijn even zovele essentiele ingredienten in het
realiseren van deze uitdaging.
Kaleidoscoop van uitdagingen
De uitdagingen laten zich waarschijnlijk het beste
naar twee dimensies indelen, namelijk de mate
waarin de uitdaging algemeen geldt of meer specifiek voor Nederland of voor de bedrijfstak en de
mate waarin de topleiding van Nederlandse ondernemingen direct invloed op de betreffende uitdaging kan uitoefenen (tabel 1).
1054
Na een illustratie van een aantal onderwerpen in de
specifieke categorieen zal mijn betoog zich vooral
op de laatste categoric richten.
Specifiek voor onderneming/bedrijfstak
Veel ondernemingen zien als een van hun voornaamste uitdagingen op dit moment het vormgeven
aan een nieuwe strategische configuratie – bij voorbeeld door fusies en overnames – in het zicht van
een stroomversnelling van structurele veranderingen en onzekerheden. Het wegvallen van reele en
vermeende grenzen, of dit nu geografische, bedrijfstakgewijze of wettelijk ingegeven grenzen zijn, leidt
in veel situaties tot een ingrijpende hergroepering
en herpositionering van de onderneming.
Internationale en nationale deregulering beheerst
zo het denken en handelen van de ondernemingsleiding in zulke uiteenlopende bedrijfstakken als de
luchtvaart, het wegtransport, en de bank- en verzekeringswereld. Tegelijkertijd vormen technologische ontwikkelingen een bron van verandering in
bedrijfstakken als de elektronische industrie, de informatie-industrie en de detailhandel.
Het toenemend zelfbewustzijn van de consument en
zijn steeds wisselende verschijningsvormen hebben
ook een onuitwisbare invloed op vele bedrijfstakken.
Weinig ondernemingen verkeren dan ook in de tot
voor een tiental jaren gebruikelijke omstandigheid,
dat zij met een zeker vertrouwen en met overtuiging
hun plannen voor de komende vijf jaar onwrikbaar
kunnen vastleggen.
Specifiek voor Nederland
De uitdagingen voor het Nederlandse bedrijfsleven
die Specifiek Nederlands zijn hebben vanzelfsprekend vooral te maken met de Nederlandse strategische geografische positie en de sociale en fysieke infrastructuur. Onderwerpen die daarbij in een
recente discussie met vijftien leiders van grote ondernemingen naar voren werden gebracht zijn: kwaliteit en doelgerichtheid van het onderwijs, effectiviteit van de arbeidsmarkt, functionaliteit van de
* De auteur is managing director van McKinsey Nederland.
regelgeving, en gebrek aan gewicht in Internationale verhoudingen.
Deze zelfde ondernemers zien een van de typisch
Nederlandse kwaliteiten – zorgvuldigheid en betrouwbaarheid – in een internationaal verband als
een mogelijke bedreiging van onze positie in bedrijfstakken waar de overheid direct of indirect een
grote invloed heeft. Waar iedereen de mazen van
het internationaal politieke economische net zoekt,
zouden Nederlanders juist geneigd zijn om de regels
keurig op te volgen. Zo schijnt het ook dat bij het
Europese hof meer zaken door Nederlanders tegen
Nederlanders worden gevoerd dan door alle andere
landen te zamen.
Onvermijdelijk is er een wisselwerking tussen de fysieke en sociale infrastructuur die ons land biedt en
Invloed topleiding:
vrijwel geen
Indirect
Vrijwel direct
Aard van de
uitdaging:
Specifiek voor
onderneming/
bedrijfstak
internationale
deregulering
structurele technologische
innovatie
overcapaciteit
Specifiek voor
Nederland
stelsel sociale
zekerheid
beroepsonderwijs
ziekteverzuim
Generiek voor
meeste (grote)
valutaschommelingen
cultuurverschillen
slagvaardigheid
organisatie
ondernemingen
het functioneren van ondernemingen, of het nu gaat
over de ontwikkeling van het beroepsonderwijs of
die van het ziekteverzuim. In toenemende mate zal
het Nederlandse bedrijfsleven dan ook een rol dienen te vervullen in de politieke bewustwording van
deze samenhang der zaken. Het bedrijfsleven ont-
komt er niet aan om haar kennis en ervaring in het
proces van maatschappelijke ontwikkeling in te
brengen. Evenmin kan de brjdrage van het bedrijfsleven in de discussie rond de invloed van internationale ontwikkelingen op gewenste Nederlandse verhoudingen gemist worden.
Generiek voor grote ondernemingen
Het meest dominante gemeenschappelijke kenmerk
voor grote ondernemingen is het spanningsveld dat
atieven en programma’s die crop gericht zijn om de Tabel 1. Voor-
totale organisatie op elk niveau te stimuleren en te
inspireren. Wat deze succesvolle leiders lijkt te bewegen is een vastbeslotenheid om verandering te
bewerkstelligen met behulp van hun medewerkers,
om vaardigheden in de organisatie op te bouwen en
de juiste condities te creeren die leiders op alle niveaus inspireren om “de zaak in eigen hand te nemen”.
Hierbij is het wezenlijke verschil tussen succes en
mislukking het vermogen van de topleiding om een
beelden van
uitdagingen
voor bet Nederlandse bedrijfsleven
‘totaalbeeld’ te ontwikkelen van de interne en de externe situatie, om een goed begrip te ontwikkelen
voor de interactie tussen strategic, structuur en uit-
een onderneming stelt en de natuurlijke traagheid
en soms behoudzucht die elke organisatie kenmerkt. De externe ontwikkelingen waar een grote
voering en om een aanpak te ontwikkelen die zorgvuldig de ‘harde’ en ‘zachte’ elementen van de gewenste verandering in de positie en vaardigheden
van de onderneming op elkaar afstemt.
Een dergelijke opstelling vereist visie en leiderschap. Topleiders van vandaag onderkennen dat
organisatie mee te maken heeft worden steeds meer
pluriform, verreikend en onvoorspelbaar.
een visie op zichzelf niet genoeg is. Minstens even
belangrijk zijn de acties die worden gekozen om
Deze eisen tot voortdurende aanpassingen doemen
op voor organisaties die mede onder invloed van externe maatschappelijke ontwikkelingen naar een
deze visie in werkelijkheid te vertalen. Deze acties
bestaat tussen de aanpassingen die de stroomversnelling van veranderingen op allerlei terreinen aan
steeds meer rigide structuur neigen. In het volgende
zal ik mij vooral richten op de vraag hoe de topleiding van grote ondernemingen deze uitdagingen tegemoet treedt en hoe op verschillende plaatsen ook
al succes wordt geboekt.
moeten dan op een doelstelling bij uitstek gericht
zijn: het creeren van de juiste omgeving voor iedereen in de organisatie om tot een topprestatie te kun-
nen en willen komen en niet genoegen te nemen
met ‘gewoon doortuffen’.
Visie: nieuwe doelstellingen
Het traditionele beeld van de ideale organisatie is er
Visie en leiderschap
een van perfectie in de uitvoering en van volledige
De topleiding van grote ondernemingen staat voor
greep op de gang van zaken. In toenemende mate
leidt de snel veranderende omgeving ertoe dat ondernemingen dit concept opgeven.
Veel grote organisaties in de wereld zijn tot dezelfde
de gigantische taak om veranderingen op de meest
uiteenlopende terreinen te signaleren, te analyseren
en te verwerken tot een evenwichtige alomvattende
strategic voor actie gericht op de toekomst. Maar
conclusie gekomen waar ook IBM toe gekomen is:
wat weten we van die toekomst? Het voornaamste
dat we weten is, dat de markten, de concurrentie en
de eigen onderneming er binnen vijf tot tien jaar vrijwel zeker fundamenteel anders uit zullen zien. De
kernvraag is daarom in hoeverre deze veranderin-
namelijk dat het onmogelijk is om al de juiste antwoorden – ook voor strategic — aan de top te bedenken. Zo is IBM begonnen de verantwoordelijkheid
gen autonoom plaats zullen vinden en in hoeverre
de topleiding van een onderneming daar richting
aan kan geven.
In dit verband is het interessant om te zien dat topmanagers zoals Jack Welch van GE, Robert Horton
van BP, Percy Barnevik van ABB en Jan Timmer van
Philips hun aandacht deels lijken te verleggen van
de traditionele grote strategische vragen naar initi-
ESB 23-10-1991
voor delen van haar strategie-ontwikkeling te dele-
geren naar dat niveau in de organisatie waar de essentiele lokale marktinformatie beschikbaar is.
Er vindt een verschuiving plaats van de aandacht
voor pro-actieve controle en perfectie die de industrie’le revolutie kenmerkte, naar aandacht voor delegatie en inspiratie die de informatie-revolutie kenmerkt. We zijn wellicht zelfs al in een volgend stadium aangekomen, het stadium van de emotionele
revolutie. In dit stadium wordt het beinvloeden van
1055
STURENDE ACTIES
VOORBEELDEN
Uitzetten koers:
maken van keuzes
— Verhoog R&D budget
— Verdubbel verkoop organisatie
— Acquireer onderneming X
Medewerkers zijn zich, net zoals klanten, bewust geworden van hun behoeften. Begrip voor hun rol en
geloof in hun capaciteiten vergroot hun doelmatigheid. Voor vele ondernemingen opent het vrijmaken
van dit verborgen potentieel een weg naar een tastSTRUCTURERENDE ACTIES
Creeren van de randvoorwaarden
waarbinnen de organisatie
baar concurrentievoordeel.
Structureer formele organisatie
Kies management informatie-
systeem
functioneert
Leiderschap: nieuwe acties
Traditionele managementliteratuur verdeelt de meeste managementvraagstukken in drie categorieen:
strategisch, organisatorisch of operationeel. En in de
STIMULERENDE ACTIES
Stimuleren en inspireren
van resultaatgericht
zelfregulerend gedrag
Lanceer kwaliteitsprogramma
Start persoonlijke communicatie
Schep een ‘edel doel’
Tabel 2. Het
de emoties – dat wil zeggen de houding, de percep-
instrumentarium van de
tie en de gevoelens – van belanghebbenden bij de
onderneming van steeds grotere betekenis in de sturing van grote ondernemingen.
topleiding
loop der tijd is er behoorlijk veel verwarring geweest over wat nu precies wat is. Als alternatief
voor dit denkmodel blijkt het soms nuttig de aandacht te richten op de soorten acties die een toplei-
der kan ondernemen in het streven zijn onderneming tot ontwikkeling te brengen. In grote lijnen
zijn drie soorten acties te onderscheiden, namelijk:
sturende acties, structurerende acties en stimuleren-
de acties (tabel 2).
In deze ontwikkelingen doemen nieuwe visies op:
Sturende acties van de topleiding hebben een direc-
Van perfectie naarprestatie: Tot voor kort waren
te invloed op het profiel van de onderneming. Ze
wij er vrijwel alien van overtuigd dat een streven
zijn meestal eenmalig van karakter en bepalen het
naar perfectie zowel te prijzen als grotendeels te rea-
speelveld waar de onderneming zich op beweegt
liseren was en dat onzekerheid door analyse kon
worden geelimineerd.
evenals de voornaamste spelregels. Typische voorbeelden zijn: de beslissing om een andere onderneming over te nemen dan wel te fuseren; een beslis-
Dit managementconcept gebaseerd op zorgvuldige
analyse en geleidelijke opbouw van ervaring werkte
historisch goed onder de conditie van relatieve stabiliteit. En nog steeds zijn deze vaardigheden essenti-
eel voor een goed management. Toch zijn de uitdagingen vandaag totaal anders dan die tien of meer
jaar geleden. Nu is er een toenemende behoefte aan
flexibele strategieen waarin voortdurende aanpassing mogelijk is en organisaties die eveneens zelfcorrigerend zijn.
Onder deze condities is prestatievermogen – dat wil
sing om de produktlijn uit te breiden, het researchbudget te verdubbelen of de verkooporganisatie te
halveren.
Structurerende acties bepalen de ‘harde’ en ‘zachte’
structuur waarbinnen de organisatie functioneert.
Voorbeelden hiervan zijn: een wijziging in de formele organisatiestructuur; de introductie van een aan-
gepast management-informatiesysteem; de ontwikkeling van nieuwe personeelsplanningprocedure of
de wijziging van de jaarlijkse budgetcyclus.
zeggen het vermogen om een probleem of een kans
Structurerende acties kunnen de doelmatigheid
op een samenhangende manier aan te pakken –
waarmee de totale organisatie functioneert, beinvloeden. Hoewel zij het gedrag van medewerkers in
de organisatie kunnen en behoren te beinvloeden,
veel crucialer dan het potentiele concurrentievoordeel van perfectie in de uitvoering van de oplossing
van gisteren.
Van het maken van een produkt naar het zorgen
voor een klant: Traditionele concurrentiestrategieen
richten hun aandacht vooral op de ‘harde’ aspecten
hebben zij niet noodzakelijkerwijs directe invloed
op de koers van de organisatie, noch op haar vaardigheden.
van de bedrijfsketen: technologic, produktiecapaciteit, schaalgrootte of distributiekracht. In veel situaties hebben deze strategieen aan kracht ingeboet. In
ste te vatten; zij zijn ook vaak het moeilijkst om te
vrijwel elke bedrijfstak en elk marktsegment dienen
zich nu een aantal concurrenten aan die in objectieve produktprestatie redelijk vergelijkbaar zijn.
Klanten zijn zich steeds meer bewust geworden van
Stimulerende acties zijn waarschijnlijk het moeilijk-
realiseren. Hieronder verstaan we al die topmanagement initiatieven die crop gericht zijn om het gedrag van de medewerkers in de organisatie te bei’nvloeden, hun vaardigheden te vergroten en hun
inzet en enthousiasme te richten en te stimuleren.
hun specifieke behoeften en verlangens en zijn derhalve steeds selectiever in de keuze van hun leveranciers. De relatie tussen een leverancier en een
klant is geen afstandelijke meer. Zij is gebaseerd op
vertrouwen, wederzijds respect en gemeenschappelijk belang.
Van het sturen en controleren naar het stimuleren ‘
en inspireren van de medewerkers: In het traditione-
Het kenmerkend verschil tussen de drie soorten acties is de mate waarin de topleiding direct of indirect intervenieert in het dagelijks functioneren van
de organisatie. Door middel van sturende acties
maakt de topleiding keuzes die min of meer auto-
le wereldbeeld was een medewerker vooral een le-
vende robot wens afwijkende (dat betekent mense-
dient te functioneren, doch de mate waarin deze
richtlijnen in de praktijk worden gerealiseerd is
matisch gerealiseerd worden als gevolg van de keuze zelf. In haar structurerende acties geeft de topleiding richtlijnen voor de wijze waarop de organisatie
lijke) gedrag zo veel mogelijk aan banden moest
dering en de cultuur van de organisatie. Met behulp
van stimulerende acties probeert de topleiding bepaalde aspiraties en gedragspatronen in de organisa-
nutting van het aanwezige talent te ondervangen.
1056
sterk afhankelijk van de aard van de beoogde veran-
worden gelegd. Vele ondernemingen benaderen nu
de talenten en vaardigheden van medewerkers volstrekt anders en proberen de stelselmatige onderbe-
tie te inspireren, terwijl tegelijkertijd een grote mate
van vrijheid in de praktische uitvoering van de basisgedachte wordt toegelaten.
Alle bovengenoemde acties vereisen een diepgaand
inzicht in de strategische positie van een onderneming, en al die variabelen die gebruikelijkerwijze in
beschouwing worden genomen bij de ontwikkeling
van strategieen. Structurerende en in nog belangrijke-
re mate stimulerende acties vereisen echter ook een
diepgaand inzicht in de menselijke mechanica en dynamica van grote organisaties. Dat brengt met zich
mee dat zij een totaal ander soort vaardigheden van
topmanagement vereisen, dan die nodig zijn voor het
ontwikkelen van een produkt-markt strategic.
Kwaliteit van de organisatie
Wat in het algemeen geldt voor de topleiding, geldt
vanzelfsprekend voor elke leider op elk niveau in
de organisatie. Zo kunnen we het concept van de
drie soorten acties – sturend, structurerend en stimulerend – uitbreiden naar alle managementniveaus
en onszelf de vraag stellen hoe gekwalificeerd de organisatie op elk van deze drie terreinen is. Al met al
bepalen de vaardigheden op elk van de drie terreinen te zamen het totale prestatievermogen van de
onderneming.
hun oude macht – plannen maken, organiseren, uit-
voeren en meten – voor nieuwe taken moeten inruilen: het adviseren van teams, het zorgen voor de
juiste middelen en het scheppen van de juiste omgeving waarin de medewerkers kunnen denken en
doen. Een van Welch’s uitspraken: “We’ve got to
take out the boss element” .
In het overwegen van mogelijke initiatieven om de
kwaliteit van de organisatie te verbeteren, blijken
bepaalde ervaringslessen die sommige ondernemin-
gen hebben opgedaan van nut. Een drietal staat
voorop:
Toenemende samenhang
Net zoals een organisatie meer dan structuur alleen
is, is er geen strategic zonder uitvoering. En de erva-
ringen met Total Quality Management Programma’s
die mislukken, suggereert dat er weinig zaken gevaarlijker zijn dan een organisatie te stimuleren zonder een duidelijke koers. Na een initiele golf van enthousiasme kunnen dit soort programma’s die niet
verankerd zijn in een heldere visie en koers het zelfvertrouwen en het gevoel van doelgerichtheid en
voldoening van een organisatie ernstig beschadigen.
Dit brengt met zich mee dat elke topleider, wanneer
Op het gebied van sturende acties – het vermogen
hij een bepaalde ingrijpende actie op een van de
om de juiste koers te kiezen bij voorbeeld – sugge-
drie genoemde terreinen overweegt, tegelijkertijd
de invloed en interrelatie met de aangrenzende actievelden dient te verkennen. Gedurfde nieuwe
strategieen zullen in het algemeen ook nieuwe vaardigheden vereisen. Veranderingen in organisatiestructuur roepen onvermijdelijk de behoefte aan
nieuwe management-informatiesystemen op. Een
kwaliteitsprogramma zal ingebed dienen te zijn in
een heldere strategische en organisatorische context.
Meer dan ooit geldt deze behoefte aan samenhang.
Toen de ondernemingsomgeving overwegend stabiel was, konden de meeste vraagstukken separaat
worden opgelost. Nu is het echter zo dat vrijwel alles met alles samenhangt. Dientengevolge moeten
de leiders van vandaag minstens evenzeer interne
strategen zijn in het ontwikkelen van een visie over
de evolutie van de organisatie als externe strategen
in het ontwikkelen van concurrerende produkten
en diensten.
reert de literatuur successieve kwaliteitsniveaus, beginnend bij het meest basale – een budgetting proces – en voortgaand tot het meest ontwikkelde – het
continue management van strategische optics.
Percy Barnevik van ABB noemt zijn onderneming
vaak “een federatie van nationale ondernemingen
met een mondiaal coordinate center”. Barnevik en
zijn twaalf collegae in het executive committee verdelen hun aandacht tussen het bewaken van het re-
sultaat van bijna 1200 ondernemingen in ongeveer
vijftig produkt-marktsegmenten en het bouwen van
een ‘multi-lokale’ onderneming – door middel van
acquisities, hergroepering en natuurlijke groei – die
eenvoudig van structuur is en elk van de lokale
markten op de juiste wijze kan bedienen; een voorbeeld van het management van strategische optics
op hoog niveau 1 .
Evenzo kan het vermogen van de organisatie op het
gebied van Structurerende acties beperkt zijn tot de
beschikbaarheid van een redelijk duidelijke formele
organisatiestructuur of reiken tot dat wat op dit moment als het hoogst bereikbare wordt gezien: een
zich voortdurend hergroeperend flexibel netwerk
van doelgerichte taakcellen.
BSO, een vooraanstaande Nederlandse onderneming op het gebied van software-ontwikkeling
heeft onder de leiding van Eckart Wintzen een structuur gekozen waarin op bepaalde momenten automatisch organisatorische aanpassing plaatsvindt, bij
voorbeeld om overschrijding van een bepaalde
grootte van een organisatiedeel te voorkomen. Het
resultaat is een klantgerichte organisatie waarin medewerkers zich uitzonderlijk goed thuis voelen.
Ten slotte kan het vermogen van een organisatie op
het gebied van stimulerende acties het hele bereik
beslaan van het traditionele concept van ‘control
and command’ (doen wat je gezegd wordt) en anderzijds ‘energize and empower’ (probeer het
maar). Jack Welch, president van General Electric is
ervan overtuigd dat de managers van de 21ste eeuw
ESB 23-10-1991
Aandachtsverschuiving
Als de topleiding een beslissing neemt op het terrein van de sturende acties kan zij vrijwel onmiddellijke realisatie veronderstellen. De keuze maken is
dan tegelijkertijd de keuze waarmaken. Een onderneming overnemen, het verdubbelen van de verkooporganisatie, het researchbudget met 30% korten of het lanceren van een nieuwe produktenlijn,
de uitvoering van al deze beslissingen ligt veelal in
het directe bereik van de topleiding zelf. De opgave
ligt hier dus in het maken van de juiste keuze, en
minder in het ‘waarmaken’.
Zie verder biz. 1061.
1. W. Taylor, The logic of global business: an interview
with ABB’s Percy Barnevik, Harvard Business Review,
maart-april 1991.
2. T.A. Stewart, GE: keeps those ideas coming, Fortune, 12
augustus 1991.
1057
Vervolg van biz. 1057
Successieve niveaus van aspiratie
Het heeft geen zin om het aspiratie-niveau van een
Voor structurerende en stimulerende acties is er
echter een wereld van verschil. Voor structureren-
organisatie zo hoog te stellen dat de meeste mensen
woontes zijn gesleten en nieuwe zijn opgebouwd.
geen zicht hebben op het pad dat daar naartoe moet
leiden. Te vaak hebben ondernemingen bij voorbeeld de sprong willen maken van een relatief eenvoudige budgetcyclus naar een niveau van verfijnd
strategisch management en uiteindelijk moeten constateren dat ze slechts een verwarrende papierstroom aan hun bestuur hadden toegevoegd.
Hetzelfde geldt voor de structuur van een organisatie.
Je kunt niet een organisatie die jaren lang onder een
relatief rigide structuur heeft gefunctioneerd van de
In zulk een situatie is een besluit slechts het be-
ene dag op de andere omzetten in een zichzelf organi-
gin van een enorme managementinspanning en
kwaliteitsverbetering van de onderneming vaak veel
meer in de structurerende en stimulerende acties in het vrijmaken van de inherente krachten die in
serend netwerk. Organisaties zijn vaak nog langzamer
dan individuen in het aanpassen van hun gedrag.
De uitdagingen voor een topleider die wezenlijke
kwaliteitsverbetering in zijn organisatie nastreeft, zijn
dus: visie, geduld en doorzettingsvermogen. Hij zal
zich successieve niveaus van kwaliteit ten doel moeten stellen die enerzijds het uiterste van de organisatie vragen, maar anderzijds bereikbaar zijn. Daartoe
zal hij alle hem ter beschikking staande middelen en
signalen moeten orkestreren om de organisatie naar
een volgend niveau van kwaliteit te tillen.
Het opvoeren van het vermogen van de organisatie
de organisatie en in haar medewerkers aanwezig
wordt zodoende een inspanning van vele jaren,
zijn – dan op de sturende actie. Dit is een nieuwe
waarbij de topleiding zorgvuldig zijn doelen kiest
en zpdra deze bereikt zijn, de organisatie weer ruimte geeft om tot rust te komen alvorens de volgende
expeditie naar het volgende niveau wordt aangezet.
de acties is er vaak additionele inspanning nodig
na de formele beslissing om crop toe te zien dat
deze werkelijk in de praktijk gerealiseerd wordt.
Een overgang van een functionele naar een produkt-georienteerde organisatie vraagt bij voorbeeld een enorme hoeveelheid flankerende maatregelen om de overgang een succes te doen zijn.
En zelfs dan kost het vaak jaren voordat oude ge-
niet het resultaat.
Traditioneel heeft de aandacht van de topleiding
van ondernemingen zich veelal gericht op het ondernemen van sturende acties, hoewel expliciet of
impliciet van tijd tot tijd ook structurerende en stimulerende acties werden ondernomen. In de omge-
ving waarin ondernemingen vandaag de dag verkeren, ligt het werkelijke potentieel voor resultaat en
uitdaging voor topmanagemem omdat de optics
voor sturende en stimulerende acties relatief beperkt zijn en zij een immense toewijding, een grote
helderheid en een persistente communicatie behoeven.
ESB 23-10-1991
F.W. Huibregtsen