Overwinnen bij
brancheproblemen
Elke ondememing loopt het risico geconfronteerd te worden met structurele problemen
in de branche waarin zij werkzaam is. Maar het blijkt dat sommige ondememingen zich
veel beter door de moeilijkheden been slaan dan andere. Waar ligt dat aan? Bestaat er
voor bedrijven zoiets als een successtrategie bij structurele brancheproblemen? In een
onderzoek van De Nationale Investeringsbank is geprobeerd de factoren te identificeren
die het verschil verklaren tussen succesvolle en minder succesvolle ondememingen in
tijden van structurele afzetdaling.
IR. DRS. L.E. DE GRAAFF – DRS. P.F.M. JASPERS PROF. DR. H. SCHREUDER*
Elke ondememing Rent goede en minder goede tijden.
Minder goede tijden kunnen interne en/of externe oorzaken hebben. Als externe oorzaak worden vaak conjunctuurschommelingen genoemd. Ten minste even belangrijk
en meestal veel ingrijpenderzijn echter structurele problemen die voortkomen uit bij voorbeeld marktverzadiging, de
toeneming van de internationale concurrentie of de opkomst van substituutprodukten als gevolg van technologische vernieuwing. Ook overheidsmaatregelen, met name
op het gebied van het milieu, kunnen een bedrijf voor grote problemen plaatsen.
Structurele ontwikkelingen leiden vaak tot een beduidende terugval in de afzet en de toegevoegde waarde van
een gehele branche. Tientallen branches zijn al in de problemen gekomen: de textielindustrie, de kledingindustrie,
de meubelindustrie, baksteenfabrieken, sigarenfabrieken,
de scheepsbouw, de baggersector, de grate handelsvaart,
enzovoorts. Uit onderzoek van De Nationale Investeringsbank blijkt dat ongeveer een kwart van de 120 branches uit
Industrie, bouw en transport de afgelopen tien jaar te maken kreeg met een structurele afzetdaling. Gedurende een
lange periode daalde de toegevoegde waarde in deze
branches met 20% of meer. Hieruit blijkt overduidelijk de
relevantie van het onderwerp.
Welke branches door een structurele afzetdaling zullen
worden getroffen valt vooraf niet te zeggen. Dat vele
branches in de toekomst onder druk zullen komen te staan
is echter wel zeker. Men denke aan allerlei onstuitbare ontwikkelingen op technologist gebied, de milieuproblematiek en de Europese eenwording. Met het Nederlandse bedrijfsleven als geheel gaat het momenteel redelijk goed, al
maken branches als bij voorbeeld de binnenvaart, de varkensslachterijen en de visserij zware tijden door. Juist nu
zouden ondememingen in de branches die floreren moeten anticiperen op mogelijke veranderingen. Zij kunnen immers nu hun beleidskeuzes voorbereiden en zo hun huis
op orde brengen1; maar hoe moeten ze dat doen? Het antwoord op de vraag waarom de ene ondememing gesterkt
592
uit de strijd komt en de andere gehavend, wordt wel gezocht in de flexibiliteit van een ondememing en strategische herorientatie2. Zulke begrippen hebben het nadeel
niet erg specifiek en operationeel te zijn. In dit artikel wordt
getracht een duidelijker inzicht te bieden.
Onderzoeksopzet
Het onderzoek is verricht in een aantal stappen. De eerste stap was de selectie van branches met een structurele afzetdaling. De branches zijn geselecteerd op basis van
een daling van de toegevoegde waarde van ten minste
20%, waarbij de periode van teruggang minstens drie jaar
moest beslaan. Na die tijd was in de regel geen sprake van
een volledig herstel. Dit ging op voor 30 branches.
Als tweede stap is voor iedere branche gezocht naar ondememingen die met elkaar een paar zouden kunnen vormen. De ene ondememing zou met succes en de andere
minder succesvol de neergang doorstaan moeten hebben.
Hierbij ging het erom ondememingen te vinden die zich voor
de aanvang van de neergang in een zo gelijk mogelijke uitgangssituatie bevonden. Immers, dan zou de gevolgde strategie de enige verklarende variabele zijn voor het succesvol
of minder succesvol doorstaan van een neergang.
* Ir. drs. L.E. de Graaff is hoofd van de Bedrijfskundige Adviesgroep van De Nationale Investeringsbank, drs. P.F.M. Jaspers is
adviseurbij De Nationale Investeringsbank. prof. dr. H. Schreuder
is hoogleraar bedrijfseconomie, Rijksuniversiteit Limburg. Mr.
J.C.F. Bletz voerde de redactie van de publikatie Overwinnen bij
brancheproblemen waarvan in dit artikel de belangrijkste resultaten zijn weergegeven.
1. J.E. Andriessen, Het huis op orde, ESB, 18 januari 1984, biz.
84.
2. K.R. Harrigan, Strategic flexibility, Heath, Lexington (Mass.),
1985; H.M. O’Neill, Turnaround and recovery: what strategy do
you need?, Long range planning, vol. 19, nr. 1,1986, biz. 80-88.
Als derde stap zijn per branche paren van ondernemingen gevormd en wel zodanig dat de uitgangssituatie zo gelijk mogelijk was. Deze ‘matching’ werd ondernomen op
grand van financiele kengetallen voor omzet, rendement
en solvabiliteit, twee jaar voor het begin van de neergang.
Aan de hand van een aantal marktcriteria zoals het marktaandeel en de diversificatiegraad werd nagegaan of de
‘matching’ was geslaagd. In 21 van de 30 onderzochte
branches werden inderdaad bedrijven gevonden met een
min of meer gelijke uitgangspositie, waarvan de prestaties
gedurende de neergang sterk verschilden. Dat deze opzet
inderdaad vie) te realiseren, leidt dus tot een eerste conclusie: kennelijk geeft de uitgangspositie niet de doorslag
bij het doorstaan van een neergang van de branche.
Als vierde stap werden de ondernemingen samengevoegd in twee groepen, de betere bedrijven in de groep
‘succesvol’, de overige in de groep ‘minder succesvoP.
Daarna zijn met betrekking tot beide groepen vier vragen
gesteld die de kern van dit onderzoek vormen:
– nemen succesvolle bedrijven op andere beleidsterreinen maatregelen dan minder succesvolle bedrijven;
– nemen succesvollen meer maatregelen dan minder succesvollen;
– nemen succesvollen op dezelfde terreinen andere maatregelen;
– is de timing van maatregelen van invloed op het succes?
Door interviews met deskundigen uit de geselecteerde
ondernemingen, die de neergang van de branche van
dichtbij hebben meegemaakt, is getracht deze vragen te
beantwoorden.
Bij dit soort onderzoeken wordt altijd de vraag gesteld of
de resultaten wel algemene geldigheid bezitten. In ons onderzoek zijn de resultaten verkregen uit een brede selectie van 21 branches. De ‘tweelingopzet’ leidt tot een zuivere bedrijfsvergelijking, omdat brancheverschillen hierdoor
geelimineerd zijn. Apart is nog getoetst of een groepsindeling op basis van kapitaalintensiteit, concentratiegraad of
oorzaak van de neergang duidelijke verschillen in beleid
ton verklaren. Dit was niet het geval. Onze conclusie is derhalve dat de resultaten algemene geldigheid bezitten.
Het tweelingenbestand______________
;
l
I
I
f
De 42 onderzochte ‘tweelingbedrijven’ komen uitde sectoren Industrie, bouw en transport. De omvang van de bedrijven is middelgroot. De gemiddelde omzet bedraagt ongeveer / 76 miljoen. De bedrijven noemen marktverzadiging en internationale concurrentie als de belangrijkste redenen voor de brancheneergang. De gemiddelde duur van
de neergang bedraagt voor de onderzochte bedrijven bijna 5 jaar. De gemiddelde daling van de toegevoegde waarde bedraagt een kleine 40%.
Alle ondernemingen die zijn geanalyseerd, blijven nun
branche in meer of mindere mate trouw. Zowel voor de succesvolle groep als voor de minder succesvolle geldt hierbij
als belangrijkste argument: schoenmaker, blijf bij je leestl
Daarnaast worden diverse andere argumenten gegeven,
waarbij duidelijke verschillen tussen beide groepen bestaan.
Opvallend is dat onder de moeilijke omstandigheden
van een structurele afzetdaling de succesvolle bedrijven
reele kansen en mogelijkheden in hun branche blijven zien.
Deze positieve houding contrasteert met de nogal berustende houding van hun minder succesvolle branchegenoten, die vaker de ‘traditionele binding’ noemen als motief
voor hun branchetrouw.
Zoals gezegd zijn de tweelingen geselecteerd op basis
van een zo gelijk mogelijke uitgangspositie, twee jaar voor-
ESB 21-6-1989
Figuur 1. Winst voor belasting plus rentelasten ten opzichte van het balanstotaal (indexcijfers)
140
120
100
80
60
40
20
Minder succesvolle bedrijven
(t-2)
(t-1)
t
(t+1)
(1+2)
(t+3)
(t+4)
(t+5)
t = eerste jaar van teruggang in de branche
dat de daling begon. Deze periode is gekozen omdat ook
indien een periode van neergang met behulp van ‘leading
indicators’ kan worden voorspeld waar bedrijven op zouden kunnen anticiperen, dit toch zeker niet meer dan twee
jaar vooruit kan. Mogelijke indicatoren voor een afzetdaling
zijn een afvlakking van de marktgroei, een afneming van
de orderposities, dalende marges of een verslechterende
import-exportverhouding.
De uitgangspositie is bezien aan de hand van financiele
criteria en marktcriteria. Zowel de omzet, de roa (‘return on
assets’, de winst voor belasting plus rentelasten ten opzichte van het balanstotaal) als de solvabiliteit van beide groepen bedrijven zijn twee jaar voor de neergang gelijkwaardig. Ten aanzien van de criteria marktaandeel, ‘exit-barriere’ en diversificatiegraad zijn ook geen significante verschillen aanwezig.
De financiele ontwikkeling van beide groepen is dermate
afwijkend, dat de termen ‘succesvol’ en ‘minder succesvol’
met recht kunnen worden gebruikt. De ontwikkeling van de
roa is weergegeven in f iguur 1. De groep van succesvolle bedrijven wist de roa op peil te houden in de periode die loopt
van twee jaar voordat de neergang inzette tot drie jaar daarna. Van de groep van minder succesvolle bedrijven daalde
de roa in die periode met maar liefst 90%. Bijna eenderde
van deze bedrijven ging failliet of werd overgenomen.
De succesvolle bedrijven komen per saldo versterkt uit
de neergang. Bij de minder succesvolle groep treedt pas
na drie jaar neergang enig herstel in, maar niet tot het vroegere niveau. Het is plausibel te veronderstellen dat deze
contrasterende ontwikkeling vooral samenhangt met verschillen in het tijdens de hier beschouwde periode gevoerde beleid. Hierop wordt teruggekomen bij de beschrijving
van de strategische keuzen die de onderscheiden groepen
maakten. De twee groepen groeien overigens ook qua solvabiliteit en omzet sterk uit elkaar.
Keuze en intensiteit van beleid
Gezien de gelijkheid van beide groepen voordat de neergang plaatsvindt, is het verschil in succes terug te voeren
op het beleid. Waarin verschilt nu het beleid van de beide
groepen dat voorafgaand aan en tijdens de neergang werd
gevoerd? Ten einde dit na te gaan zijn de maatregelen die
bedrijven nemen verdeeld over vier hoofdterreinen:
– organisatie
– financier
– markt
– produktie.
593
Deze hoofdterreinen zijn onderverdeeld in 11 deelterreinen zoals weergegeven in tabel 1. Aan de hand van deze
indelingen is de beleidsvoering van de onderzochte tweelingen nader geanalyseerd. Onderzocht is of succesvolle
bedrijven op andere terreinen maatregelen nemen dan
minder succesvolle; of zij meer maatregelen nemen; en of
zij op dezelfde terreinen andere maatregelen nemen. Om
een beter inzicht te krijgen, is niet alleen gevraagd op welke terreinen het beleid is aangepast, maar ook wat de wijziging in concrete inhield. Per gebied kunnen immers verschillende specifieke maatregelen worden genomen. Tabel
1 leidt tot de volgende conclusies:
– succesvolle bedrijven reageren duidelijk vaker op ontwikkelingen op het gebied van afzetmarkt en assortiment. De vraagzijde staat centraal. Men kan zelfs zeggen dat deze keuze noodzakelijk is (zij het op zichzelf
niet voldoende) om de neergang goed te doorstaan;
– minder succesvolle bedrijven nemen beduidend meer
maatregelen op kostengebied. Plausibel is dat zij trachten de neergang opte vangen door bij lagere kosten een
grotere afzet te realiseren. Maar dit blijkt niet te werken;
– op een aantal terreinen wordt door de overgrote meerderheid van zowel minder succesvolle als succesvolle
bedrijven wijzigingen doorgevoerd. Beide groepen reageren op het gebied van interne organisatie en produktieomvang;
– succesvolle bedrijven nemen beduidend meer maatregelen dan minder succesvolle bedrijven. Het lijktaannemelijk dat in een periode van structurele veranderingen
naast de keuze van beleidsterreinen ook het aantal
maatregelen van belang is;
– succesvolle bedrijven nemen, naast de reeds genoemde terreinen, ook beduidend meer specifieke maatregelen op het terrein van de financien en interne organisatie.
Verdieping versus verbreding__________
Bestaan er, naast de verschillen in keuze van het gebied
waarop maatregelen worden genomen en het aantal maatregelen, ook inhoudelijke verschillen in de concrete maatregelen? Zo ja, wat zijn deze verschillen en is er een bepaalde lijn in te ontdekken? Per onderscheiden hoofdterrein is dit nagegaan. De belangrijkste verschilpunten worden hieronder genoemd. Op de terreinen externe organisatie, automatisering en produktieomvang zijn de verschillen vrij gering.
Organisatie
Op organisatorisch terrein bestaan aanzienlijke verschillen tussen de twee groepen ten aanzien van maatregelen
op het gebied van management, interne organisatie en diversificatie; zie tabel 2. Als het om het treffen van managementmaatregelen gaat schrikken succesvolle bedrijven
niet terug voor versmalling van het topmanagement ten
gunste van het tweede echelon. De minder succcesvolle
bedrijven breiden het topmanagement uit en krimpen het
tweede echelon in. In dit op decentralisatie, respectievelijk
centralisatie gerichte beleid zit een duidelijk onderscheid
tussen de twee groepen.
Op het punt van interne organisatie is de veel hogere
score van succesvolle bedrijven bij inkrimping (dat wil zeggen minder of kleinere divisies en afdelingen) en decentralisatie opvallend. Evenals bij managementwijzigingen blijkt
ook hier weer dat bij ondernemingen die de neergang goed
doorstaan, verantwoordelijkheden worden verschoven van
de top naar lagere niveaus. Het opstellen van beleidsplannen valt ook binnen dat kader.
594
Tabel 1. Beleidsaanpassingen bij succesvolle resp. minder
succesvolle bedrijven
Terrein:
Succesvol
Minder succesvol
wijziginga
aantalb wijziging a aantalb
%
maatregelen %
maatregelen
Organisatie
– management
71
24
38
13
_2
84
71
81
33
43
62
22
22
48
100
50
– produktassortimentl 00
37
87
62
81
18
24
42
38
67
86
11
19
_
30
29
_a
– interne organisatie 90
– externe organisatie 48
– diversificatie
33
Financien
25
24
10
14
69
1
2
12
Markt
– afzetmarkt
Produktie
– automatisering
52
– kosten
14
– omvangc
16
3
_
86
19
Overig
57
17
17
Gemiddeld per onderneming
8
7,7
10,9
a. Dit betreft het percentage van de totale groep dat wijzigingen heeft doorgevoerd.
b. Dit is het totale aantal door de groep genomen specifieke maatregelen.
c. Op het gebied van produktieomvang zijn geen specifieke maatregelen onderscheiden.
Wat de diversificatie betreft, blijkt dat succesvolle bedrijven meestal binnen de eigen branche nun activiteiten
spreiden. Zij houden zich bij hun leest, maar benutten deze
beter. Minder succesvolle bedrijven breiden hun bezigheTabel 2. Organisatorische maatregelen (procenten van het
aantal bedrijven per groep)
Succesvolle
bedrijven
Management
– uitbreiden top
– inkrimpen top
– vervanging top
5
Minder succesvolle
bedrijven
24
29
19
10
–
19
33
29
10
29
38
38
38
24
33
10
33
14
5
– diversificatie binnen de
branche
24
–
– diversificatie buiten de
branche
19
38
– uitbreiden 2e echelon
– inkrimpen 2e echelon
– vervanging 2e echelon
Interne organisatie
– uitbreiding
– inkrimping
– sanering
– decentralisatie
– planning
Diversificatie
Tabel 3. Financiele maatregelen (procenten van het aantal
bedrijven per groep)
Succesvolle
Minder succesvolle
bedrijven
bedrijven
38
19
5
Verbetering vermogensverhouding
Realiseerbare budgetten___24
den uit tot niet-verwante activiteiten en kiezen als het ware
een nieuwe leest erbij. Diversificatie buiten de eigen
branche blijkt echter geen oplossing te bieden.
Financien
Zowel succesvolle als minder succesvolle bedrijven wijzigen hun financieel beleid (succesvolle lets meer). De belangrijkste maatregelen op dit terrein zijn weergegeven in
tabel 3. Het aantal specifieke maatregelen ligt bij succesvolle bedrijven bijna tweemaal zo hoog. Deze groep slaagt
erin de vermogensverhouding te verbeteren door het eigen
vermogen extern uit te breiden of door het garantievermogen te verstevigen door middel van achtergestelde leningen. Succesvolle bedrijven blijken beter in staat ontvangsten en uitgaven te budgetteren in plannen die weliswaar
taakstellend, maar niettemin realiseerbaar zijn.
Tabel 4. Maatregelen op marktgebied (procenten van het
aantal bedrijven per groep)
Succesvolle
bedrijven
Afzetmarkt
– uitbreiding segmenten
bestaande markt
– inkrimping segmenten
bestaande markt
43
Minder succesvolle
bedrijven
24
19
– verschuiving tussen
segmenten bestaande markt
– toeneming export
– aanpassing distributiekanalen
– marktgerichter werken
– voorwaartse integratie
29
57
19
19
33
38
19
19
Produktassortiment
– vernieuwen
90
– schrappen
86
81
33
Omvang produktassortiment
– uitbreiding
67
81
– inkrimping
29
6
5
13
5
Markt
Op het gebied van marktgerichte maatregelen bestaan
de significantste verschillen tussen succesvolle bedrijven
en hun minder sucgesvolle branchegenoten; zie tabel 4.
Wat betreft de afzetmarkt passen alle succesvolle bedrijven hun strategic aan, terwijl slechts 62% van de minder
succesvolle bedrijven dat doet. Hierbij is het aantal door
succesvolle bedrijven doorgevoerde specifieke maatregelen bijna driemaal zo hoog.
Succesvolle bedrijven blijken hun marktorientatie drastisch te vemieuwen. Dit gebeurt in de eerste plaats op het
gebied van marktsegmentatie. In totaal voert ruim 80% van
de succesvolle bedrijven wijzigingen door ten aanzien van
de bediende segmenten. Slechts 43% van de minder succesvolle bedrijven ondemeemt op dit vlak activiteiten. In de
tweede plaats richten succesvolle bedrijven zich sterk op de
exportmarkten. Ten derde passen succesvolle bedrijven vaker hun distributie aan, vooral door uitbreiding of accentverschuiving. Het marktgerichter werken door middel van toenemende promotieactiviteiten en voorwaartse integratie is
geheel in lijn met het voorgaande. Op basis van deze uitkomsten kan men concluderen dat succesvolle bedrijven het probleem fundamenteler aanpakken. Er vindt een integrale herbezinning op de markt plaats. Juist bij structurele afzetdalingen is kennis van de markt van levensbelang.
Ook bij het produktassortiment treden verschillen op.
Met het zoeken naar nieuwe markten, dat wil zeggen een
herorientatie op de vraagzijde, gaat logischerwijze een vernieuwing van het produktassortiment (de aanbodzijde) gepaard. Bij andere marktsegmenten horen immers andere
produkten. Bij de succesvolle bedrijven is dan ook een duidelijke aanpassing van het produktassortiment te zien.
Maar ook een grote meerderheid van de minder succesvolle bedrijven was op dit terrein actief. Het onderscheid zit
hier in de aard van de assortimentswijzigingen. Beide groepen vernieuwen het assortiment, maar het schrappen van
slechtlopende onderdelen gaat de minder succesvolle bedrijven beduidend minder goed af. Bij de succesvolle bedrijven zijn assortimentswijzigingen gericht op het aanboren van nieuwe markten door vernieuwing van het aanbod.
Hier is sprake van een verdieping, resulterend in herpositionering. Minder succesvolle bedrijven gaan niet zo ver.
Zij verbreden hun aanbod slechts en pogen zo hun positie
op hun bestaande markten te behouden.
Ten slotte is bezien of vernieuwingen plaatsvonden in
dezelfde of in een andere branche. Geheel conform de verwachtingen gebaseerd op het diversificatiebeleid, vinden
vernieuwingen bij succesvolle bedrijven vaker binnen de
eigen branche plaats en bij minder succesvolle bedrijven
daarbuiten.
Produktie
Op het gebied van de produktie bestaan significante verschillen in maatregelen op kostengebied. De grote nadruk
ESB 21-6-1989
– gelijk
Nieuwe produktmarktcombinaties
– eigen branche
84
– andere branche
11
– beide
5
65
29
6
die minder succesvolle bedrijven tijdens de neergang op
kostenreducties leggen is al vermeld. Tabel 5 toont het contrast tussen beide groepen bedrijven. Minder succesvolle
bedrijven nemen hier beduidend meer maatregelen dan
hun succesvolle branchegenoten. Zij voeren een grote verscheidenheid aan kostenreducties door, bij voorbeeld door
het opvoeren van de bezettingsgraad en verbeterde voorraadcontrole. Een aantal minder succesvolle bedrijven
poogt specifiek de ‘overhead’-kosten te verlagen. Kennelijk pogen deze bedrijven zo de daling van de toegevoegde waarde op te vangen.
Het belong van timing
Wanneer de wijzigingen op de verschillende beleidsterreinen worden onderverdeeld in anticipatie versus reactie,
komt het onderscheid tussen succesvolle en minder succesvolle bedrijven zeer duidelijk naar voren.
Het aantal anticiperende aanpassingen, dat wil zeggen
de aanpassingen van het beleid voordat de neergang in de
branche inzet, is bij succesvolle bedrijven anderhalf maal
hoger dan bij minder succesvolle. Het aantal doorgevoerde reacties, dat wil zeggen doorgevoerde wijzigingen tijdens de neergang, is daarentegen zelfs lets kleiner. Hier is
duidelijk een verklarende factor gevonden voor het verschil
TabelS. Kostenmaatregelen (procenten van het aantal bedrijven per groep)
Succesvolle
bedrijven
Efficientere produktie3
Schaalvergroting
Minder succesvolle
bedrijven
5
29
14
a. Onder ‘efficientere produktie’ wordt verstaan: logistieke verbetering, ‘justin-time’ leveranties, enzovoorts.
595
label 6. Gemiddelde tijdstip van beleidswijzigingen bij succesvolle resp. minder succesvolle ondernemingen
Minder succesvolle
bedrijven
Succesvolle
bedrijven
t-1
Management
Markt
Produktieomvang
Organisatie3
Produktassortiment
Produktieomvang
Markt
Produktassortiment
Produktieprocesb
Financieel
Produktieprocesb
Financieet
Management
Organisatie3
t +2
a. Wijzigingen op het gebied van interne en externe organisatie en diversificatie zijn samengevoegd tot organisatorische aanpassingen.
b. Wijzigingen van het produktieproces omvatten aanpassingen op kostengebied en op het terrein van produktie-automatisering.
in ‘performance’ tussen de beide groepen. In label 6 is dit
nader uitgewerkt door weer te geven in hoeverre het tijdstip van uitvoering van de verschillende soorten maatregelen verschilt. Hierbij zijn de mogelijke strategieen ingedeeld
in zeven categorieen.
Succesvolle bedrijven blijken hun beleid op de terreinen
van management, afzetmarkt en produktieomvang reeds
aan te passen voordat de neergang inzet. Minder succesvolle bedrijven anticiperen, gemiddeld genomen, op geen
enkel terrein. Het grootste verschil treedt op bij managementwijzigingen. De meerderheid van de succesvolle bedrijven anticipeert, terwijl de minder succesvolle gemiddeld
pas twee jaar na het begin van de neergang maatregelen
nemen. Aangezien dit soort Wijzigingen zeer ingrijpend is,
wordt hier een duidelijk onderscheid aangeroerd. Ook op
organisatorisch gebied bestaat een aanzienlijk verschil tussen de tijdstippen waarop succesvolle en minder succesvolle bedrijven actie ondernemen.
Opvattingen van ondernemers_________
Stemmen deze onderzoeksuitkomsten nu overeen met
de denkbeelden van ondernemend Nederland over succesfactoren? Dit is slechts ten dele het geval. Bij de jaarlijkse telefonische enquete van de Investeringsbank naar
de menjng van het Nederlandse bedrijfsleven over de economische situatie nu en in de toekomst, is in 1988 bijzondere aandacht besteed aan de opinies op het gebied van
structurele afzetdalingen.
Van 250 aselect gekozen industriele bedrijven met 100
of meer werknemers zegt ruim een op de drie bedrijven in
de afgelopen tien jaar een structurele afzetdaling te hebben ervaren. In het licht van deze ervaringen is het opvallend dat slechts 14% van de bedrijven zegt de kans op een
Tabel 7. Gepercipieerde bedreigingen (in %)
Internationale concurrence
50
Overheidsmaatregelen
46
Marktverzadiging
Substituutprodukten
37
30
Europa 1992
24
structurele afzetdaling in de nabije toekomst (de komende
tien jaar) groot te achten. Dit lijkt ons wel erg optimistisch.
Het antwoord op de vraag welke mogelijke oorzaken van
een structurele afzetdaling als een reele bedreiging worden gezien, is weergegeven in tabel 7. Opvallend is hier de
hoge score die aan Overheidsmaatregelen wordt toegekend. Tien jaar geleden werden Overheidsmaatregelen niet
eens apart als gevaar genoemd. Blijkbaar komt de overheld thans bedreigender over. Dit kan samenhangen met
de sterk teruggelopen overheidsinvesteringen en met beperkende Overheidsmaatregelen ter wille van het milieu.
Uit de telefonische enquete blijkt dat ondernemers de
beleidsvoering inderdaad belangrijk vinden. Zij beklemtonen de betekenis van een goede strategic en van het anticiperen. Omtrent de vraag wat een goede strategic is bestaan echter opvallende verschillen tussen de meningen in
de bedrijvenwereld en de hier gepresenteerde onderzoeksresultaten. Vele ondernemers zouden bij een structurele neergang vooral de kosten aanpakken. Blijkens ons
onderzoek is dit de keuze van de minder succesvolle bedrijven. Onzes inziens moet men op kostengebied zijn huis
al voor de neergang op orde hebben, omdat het anders te
laat is. Velen gaan er ook van uit dat diversificatie helpt. Uit
ons onderzoek blijkt eerder een positieve invloed van concentratie op de kernactiviteiten en een diversificatie die beperkt blijft tot de eigen branche.
Conclusies
In dit onderzoek is nagegaan waarom de ene onderneming een structurele neergang van de branche gesterkt
overleeft en de andere gehavend uit de strijd komt. Hierbij
is getracht de succesfactoren zo concreet mogelijk vast te
stellen en hierdoor algemene antwoorden als ‘flexibiliteit’
en ‘ondernemersvisie’ meer inhoud te geven dan zij doorgaans bezitten.
Op de vraag wat het ‘recept voor succes’ is komt een
duidelijk antwoord: het beleid voorafgaand aan en tijdens
de neergang geeft de doorslag. Het onderscheid tussen
het door de twee groepen gevoerde beleid komt er globaal
gesproken op neer dat de succesvolle bedrijven marktgerichter en energieker te werk gaan. Zij nemen op andere
terreinen maatregelen, zij nemen meer maatregelen en zij
nemen op dezelfde terreinen andere maatregelen dan de
zwakkere groep. Succesvolle bedrijven richten zich op ‘verdieping’, minder succesvolle op Verbreding’.
Succesvolle bedrijven pakken direct de vraagzijde aan
wanneer druk op hun marges ontstaat. Zij zoeken nieuwe
marktsegmenten op, verhogen veelal hun exportinspanning en richten hun aanbod op de nieuwe situatie door te
schrappen in het produktassortiment. De organisatie wordt
hierbij aangepast door decentralisatie. Succesvolle bedrijven krimpen vaak het topmanagement in en versterken het
tweede echelon. Deze nadruk op de vraagzijde blijkt tot betere resultaten te leiden dan de ogenschijnlijk niet zo riskante strategic van kostenreductie en van diversificatie buiten de eigen branche die de minder succesvolle bedrijven
volgen.
Ten slotte onderscheiden succesvolle bedrijven zich
door een betere ‘timing’ en volgorde van de beleidsaanpassingen. Bijna de helft van hun maatregelen anticipeert op
de neergang; bij minder succesvolle is dit niet meer dan
een derde.
De uitkomsten van ons tweelingenonderzoek, in combinatie met de resultaten van de telefonische enquete, leiden
tot een ondubbelzinnig advies aan ondernemers.
vervolg op biz. 600
596
omdat in de toekomst andere soorten managers vereist zijn
en ook ter beschikking moeten komen.
Ik bedoel hiermee de soort mobiele manager, die in verschillende culturen gewerkt heeft en andere markten en andere gewoonten kent. Internationale ondernemingen hebben ze al lang en kweken ze voortdurend in een internationaal circuit van ‘expatriates’. Maar meer binnenlands gerichte bedrijven hebben de ‘mobiele manager’ nog nauwelijks voorhanden.
Vooral in het kader van ‘Europa 1992’ zullen deze mensen zeer nodig zijn. Laat ik nu ook eens een van de vele
enquetes over dat Europa citeren. Het blijkt namelijk dat
men zich in ons land nauwelijks bewust is van deze noodzaak. Men realiseert zich niet, dat ‘Europa 1992’ een ook
daarop gerichte loopbaan-planning in vele ondernemingen
vergt. Men denkt nog veel te veel: zaken zijn zaken, hier
en over de grenzen. Misschien geldt dat enigszins voor exporteren, waarin we inderdaad niet zo slecht zijn. Maar het
ligt anders als we onze rol willen spelen in netwerken, strategische allianties en al die andere fraaie samenwerkingsvormen waar iedereen naar streeft. Dan is een aardig
woordje Engels en een paar weken ervaring in het buitenland niet genoeg. Men moet gewerkt en geleefd hebben in
andere omgevingen en bij andere culturen. Ook door dit
proces moeten we nog heen.
Afsluiting
Ik zal u deze keer geen recessie voorspellen, ofschoon
die natuurlijk een keer komt. Maar zelfs onder de beste macro-economische condities gaan bedrijfstakken en ondernemingen omhoog of raken in verval.
Financiele kracht, marktgerichtheid, kwaliteit, snelle reacties en de juiste mensen zijn de beste wapens tegen zo’n
val. Duidelijk minder goed zijn in dit verband: een overdreven investeringsgeneigdheid, efficientie-‘drives’ in verouderde processen en zetelvastheid van het management. In
ons hart wisten we dat al, maar het onderhavige NIB-onderzoek drukt onze neus nog eens op de feiten. Helaas
handelen we er niet altijd naar.
Kijk maar eens naar dit moment: elke hoogconjunctuur
loopt naar zijn einde met meer loon- en kostenstijgingen,
meer investeringen, meer verlangens en meer kredieten.
Dat zien we op dit ogenblik.
Jammer genoeg zie ik nog te weinig: meer kwaliteit in
het maken van produkten en mensen. Toch zijn dat de ingredienten van ondernemingen, die raad weten met een
volgende neergang, de ‘survivors’ dus.
J.E. Andriessen
vervolg van biz. 596
Uitgangspositie
– Neem de mogelijkheid van structured afzetproblemen serieus; afgaande op het verleden kan een op de drie ondernemingen hier binnen 10 jaar mee te maken krijgen;
– zorg voor een goede Uitgangspositie, maar vertrouw hier
niet te veel op. Omvang, marktaandeel, roa en solvabiliteit staan niet garant voor succes;
– geef u er rekenschap van waarom u in uw branche zit
en waarom u er in kunt en wilt blijven; profiteer uw sterke punten en richt u op de kansen die de markt biedt.
Strategic
Een goede strategic is de sleutel tot succes. Dring door
tot de kern van de zaak. Een structured neergang van de
branche is in de eerste plaats een marktprobleem. Als
brancheproblemen dreigen moet een samenhangend beleid worden gevoerd met de volgende prioriteiten.
Op voorhand:
– krimp het topmanagement in;
– versterk het tweede echelon;
– herpositioneer uw bedrijf op de markt.
Daarna:
– wijzig uw assortment;
– stroomlijn uw organisatie.
Ten slotte:
– verbeter uw vermogensverhouding;
– ga door op de ingeslagen weg.
In alle fasen geldt: doe wat u doen moet, op tijd. Een
goede ‘timing’ van maatregelen, waarbij tijdig het mogelijk
structured karakter van een afzetdaling in de afweging
wordt betrokken, is van wezenlijk belang.
Een en ander wordt nogmaals weergegeven in figuur 2.
L.E. de Graaff
P.F.M. Jaspers
H. Schreuder
600
Figuur 2. De samenhang tussen beleidswijzigingen
Herken en erken tijdig een structurele
neergang van de branche
als marktprobleem
AFZET MARKT
– vernieuwde marktorientalie
– selecte sren
concen treer op
juiste s<
sgmenten
– analyse er
exportkansen
PRODLJKTASSOR TIMENT
– aanpassing
– vernieuw
binnen branche
– schrap
slechtlopende
onderdcjlen
MANAGEMENT
– “dichter op de
markt”
– uitbreiding 2e
echelon
– inkrimping top
ORGANISATIE
– inkrimping divisies
en afdelingen
– decentralisatie
– diversificatie
binnen branche
– planning