Strategiebepaling door
ondernemingen: een overzicht
De Strategiebepaling door ondernemingen was lange tijd een kunst die vooral in de
praktijk zelf ontwikkeld werd. Aanvankelijk is hieraan door de economische theorie
weinig bijgedragen. De wetenschap is echter inmiddels op deze ontwikkeling
ingesprongen, en heeft, voortbouwend op de praktische kennis die in het bedrijfsleven
was opgedaan, theoretische inzichten ontwikkeld die ook in de praktijk bruikbaar
blijken. In dit artikel wordt de stand van zaken in deze tak van de economische
wetenschap beschreven, waarbij uitgebreid wordt ingegaan op de wisselwerking tussen
theorie en praktijk.
DR. P. VAN CAYSEELE – PROF. DR.H. SCHREUDER*
Inleiding
Sinds de jaren vijftig is de belangstelling voor strategische vraagstukken in het bedrijfsleven sterk toegenomen.
Volgens Ansoff1, een der grondleggers van het Vak’ ondernemingsstrategie, kwam dit door de toegenomen grilligheid
van de omgeving van veel ondernemingen. Daardoor nam
de interesse voor het probleem van de relatie tussen de
onderneming en haar omgeving toe. Gaandeweg werd dit
vraagstuk aangeduid als het strategisch probleem van ondernemingen, een term die ontleend werd aan het militaire spraakgebruik. Dezelfde Ansoff constateerde in 1968
dat de academische gemeenschap zich nog weinig gelegen had laten liggen aan de bestudering van dit strategisch
probleem. Een van de redenen daarvoor vond hij in de
toenmalige stand van de micro-economie die “neither rich
nor extensive enough for our purpose” werd bevonden2.
Inmiddels vormt het vak strategie een centraal onderdeel
van het curriculum van menige (bedrijfs-)economische en
bedrijfskundige opleiding. Er zijn in de loop van de laatste
twee decennia van veel kanten bijdragen aan geleverd, ook
van de kant van de praktijk. Veel strategische concepten en
benaderingen werden ontwikkeld, beproefd en, in een niet
gering aantal gevallen, na verloop van tijd weer vervangen.
Wie de ontwikkeling van het strategievak overziet, wordt getroffen door de hoge omzetsnelheid van strategische inzichten3. Deze evolutie heeft reacties uitgelokt op de stalling dat
‘orthodoxe’ economie weinig behulpzaam is bij het oplossen
van het strategisch probleem. Zo merkt Camerer op dat ‘orthodox’ strategie-onderzoek een wetenschappelijke onderbouw mist: “Old planning matrices are replaced by new matrices without being encompassed by the new…, much as Picasso replaces Rembrandt without encompassing him, but
unlike Einstein’s grand replacement of Newton. Of course,
arts need not progress to be successful, but sciences must,
and I think that strategy researchers wish to be scientists”4.
Hij meent dat de economie de noodzakelijke, wetenschappelijke onderbouw kan en moet leveren.
1152
Mede door de ontwikkeling van de industriele economie
is dit proces al op gang gekomen. Er vormt zich een harde
kern van strategische inzichten die ontleend zijn aan de
economische wetenschap. In dit artikel wordt een overzicht
gegeven van deze recente koppelingen tussen de industriele economie en de Strategiebepaling van ondernemingen.
Industriele economie
Het dominante analyseschema van de industriele economie is weergegeven in figuur 1. Het staat bekend als het
‘structure-conduct-performance paradigm’. Het werd in de
jaren dertig ontwikkeld door E.S. Mason en in de jaren vijftig verder uitgewerkt door U.S. Bain. Een aantal fundamentele condities van vraag en aanbod vormt het uitgangspunt
van het model. Vervolgens wordt aangenomen dat de
marktstructuur het gedrag van ondernemingen bepaalt en
dat hun gezamenlijk gedrag dan de marktuitkomst, en dus
de collectieve resultaten bepaalt. In figuur 1 is weergegeven welke strategische beslissingen van de marktpartijen
worden gevat onder de noemer ‘gedrag’. In de praktijk van
* Vakgroep Bedrijfseconomie, Sectie Organisatie, Faculteit der
Economische Wetenschappen, Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht. De auteurs danken E. Dittrich voor de bibliografische inbreng en prof. dr. R. de Bondt, prof. dr. S. Douma en prof. dr. ir.
P.M.E.M. van der Grinten voor hun commentaar op een eerder
concept. Dit artikel is een verkorte weergave van een research
memorandum dat op aanvraag bij de auteurs verkrijgbaar is.
1. H.I. Ansoff, Toward a strategic theory of the firm, Economies el
societes, deel 2, nr. 3,1968, herdrukt in H.I. Ansoff, Business strategy, Penguin, Harmondsworth, 1968.
2. Idem, biz. 13.
3. Voor een indeling in tijdsperioden en daarbij behorende dominante denkbeelden zie J.G. Wissema, De kunst van strategic management, 2e druk, Kluwer, Deventer, 1988
4. C. Camerer, Thinking economically about strategy, in: J.M. Pennings (red.), Organisation strategy and change, Jossey-Bass, San
Francisco, 1985, biz. 64-75.
Economische theorie: de
stand van zaken
Figuur 1. Een model van industrieel-economische analyse
Basiscondities
Aanbod
Niet of nauwelijks bei’nvloed door de waan van de
dag zijn overal ter wereld economische-wetenschapsbeoefenaren bezig de economische kennis te vergroten en het economisch inzicht te verdiepen. Hun bijdragen zijn in het algemeen niet spectaculair en met
de resultaten van hun onderzoekingen timmeren zij
niet aan de weg. Hun bevindingen worden in Internationale vaktijdschriften gepubliceerd die voor niet-ingewijden nauwelijks toegankelijk zijn. Van daaruit sijpelt de verworven kennis langzaam door naar vakgenoten en naar gebruikers bij de overheid en in het bedrijfsleven die er hun voordeel mee trachten te doen.
Bijna niemand overziet wat er in alle specialistische
wereldjes waarin het economische vakgebied is onderverdeeld, gaande is. Daarom verschijnt in ESB een
reeks overzichtsartikelen, waardoor de lezers in de
gelegenheid worden gesteld kennis te nemen van de
ontwikkelingen in verschillende deelgebieden van het
vak. Wat is, theoretisch en empirisch, de stand van zaken en waar houdt men zich aan de frontlijn van de
economische wetenschap mee bezig?
Eerder verschenen in deze reeks artikelen over:
– de moderne vermogensmarkttheorie (ESB, 9 mei
1984);
– de macro-economische modelbouw (ESB, 5 december1984);
– statistische theorieen van de industriele organisatie
(ESB, 28 augustus 1985);
– dynamische theorieen van de industriele organisatie (ESB, 30 juli 1986);
– monetaire theorie (ESB, 15/22 april 1987);
– regionale economie (ESB, 22 juli 1987);
– economische organisatietheorieen (ESB, 2 September 1987);
– marketing (ESB, 30 maart/ 6 april 1988).
het onderzoek werd deze tussenstap aanvankelijk veelal
overgeslagen en werden direct de relaties tussen marktstructuur en resultaten geschat5. De Europese ‘school’
maakte hierop een uitzondering. Deze had veel meer oog
voor de invloed van gedrag op prestatie en van gedrag op
structuur6.
Door Teece7 en door Porter8 wordt een aantal oorzaken
aangegeven van het gebrek aan betekenis van de traditionele (industriele) economie bij het bepalen van de strategie door individuele marktpartijen. Daartoe behoren:
– het welvaartstheoretisch perspectief;
– de verschillen in analyseniveau;
– het overwegend statische karakter van de analyse;
– de veronacntzaming van het ondernemerschap als belangrijk vernieuwend element;
– de beperkte reikwijdte van de analyse9.
Deze bezwaren spruiten grotendeels voort uit de hierboven gedocumenteerde structuralistische aanpak. Sinds het
midden van de jaren zeventig is hierin verandering gekomen. Een aantal industrieel-economen begon het ‘gedrags’-middenstuk van het traditionele analyseschema
systematischer te onderzoeken. Het niveau van analyse
werd verruimd door zowel het gedrag van individuele ondernemingen als het gedrag van groepen ondernemingen
in de analyse te betrekken. Dit gedrag werd dynamisch gemodelleercT10. Ondernemerschap werd in de analyse opgenomen door het gebruik van speltheoretische concep-
ESB 7-12-1988
Vraag
– prijselasticiteit
– substituten
– grondstoffen
– technologie
–
syndicalisatiegraad
– groeitempo
duurzaamheid produkt
– cyclisch karakter
waarde/gewicht karakteristieken- aankoopmethode
gedragscodes bedrijfsleven
– marketing type
overheidsbeleid
Marktstructuur
– aantal aanbieders en vragers
– grootteverschil aanbieders/vragers
– produktdifferentiatie
– toetredingsbarrieres
– kostenstructuren
– verticale integratie
– conglomeraatvorming
Gedrag
– prijszettingsgedrag
– produkt- en reclamestrategie
– onderzoek en ontwikkeling
– investering in produktievestigingen
– juridische tactiek
_L
Resultaten
– technische en allocatieve efficientie
– vooruitgang
– volledige werkgelegenheid
– rechtvaardigheid
Bron: W. Buyinck e.a., Industrieel economisch onderzoek: enkele recente
ontwikkelingen, Maandschrift Economie, 1983.
ten. Tevens werden diverse bestaande concepten ‘opgerekt’, zoals de traditionele notie van toetredingsbelemmeringen (‘entry barriers’) tot het algemenere begrip mobiliteitsbelemmeringen (inclusief ‘exit barriers’) en werden
nieuwe variabelen aan de analyse toegevoegd. Aan deze
nieuwe ontwikkelingen besteden wij in dit artikel aandacht.
5. M.E. Porter, Competitive strategy, The Free Press, New York,
1980; P.M. Scherer, Industrial market structure and economic performance, tweede druk, Rand McNally, Chicago, 1980.
6. A.P. Jacquemin en H.W. de Jong, European industrial organisation, MacMillan, Londen, 1977, biz. 5-8; H.W. de Jong, European industrial organization: entrepreneurial economics in an organizational setting, in: H.W. de Jong en W.G. Shepherd, (red.) Mainstreams in industrial organisation, Martinus Nijhoff, Dordrecht,
1986.
7. D.J. Teece, Economic analysis and strategic management, California Management Review, jg. 26, nr. 3,1984, biz. 87-110.
8. Porter, op. cit.
9. Uiteraard zijn dit generalisaties, waarvan de treffendheid onder
meer bepaald wordt door de gehanteerde definitie van industriele
economie. Hanteert men een ruime definitie, en rekent men bij
voorbeeld Schumpeter tot de vroege industrieel-economen, dan
worden een aantal van deze door Porter en Teece aangedragen
bezwaren afgezwakt. Zie voor een overzicht dat van een dergelijke ruime definitie uitgaat: M. Brouwer, Ontwikkelingen in de theorie van de industriele organisatie (I): Statische theorieen, ESB, jg.
70, nr. 3520, 1985, biz. 851-856; M. Brouwer, Ontwikkelingen in
de theorie van de industriele organisatie (II): Dynamische theorieen, ESB, jg. 71, nr. 3566,1986, biz. 749-756.
10. Voor een overzicht in de context van innovatie zie M.I. Kamien
en N.L. Schwartz, Market structure and Innovation, Cambridge
University Press, Cambridge, 1982.
1153
De ontwikkeling van de strategiebepaling
Een van de reeds door Ansoff11 gei’ntroduceerde strategische concepten dat overlevingswaarde heeft getoond, is
het denken in produkt/markt-combinaties. Het is een
vruchtbare synthese gebleken tussen het traditionele produktgerichte denken en de recentere marketingbenaderingen. In het proces van strategieformulering resulteren de
mogelijke produkt/markt-combinaties uit een systematische externe analyse (kansen en bedreigingen) geconfronteerd met een interne analyse (sterkten en zwakten). Bij de
generatie van deze mogelijkheden kan gebruik worden gemaaktvaneenprodukt/markt-matrix.diedeviervoornaamste strategische mogelijkheden aangeeft: marktpenetratie,
marktontwikkeling, produktontwikkeling en diversificatie.
Uit deze mogelijkheden dient vervolgens gekozen te worden op grand van criteria die ontleend zijn aan de ondernemingsdoelstellingen en de vigerende waarden. Na deze
fase van strategieformulering treedt defase van implementatie in.
Ziedaarde hoofdlijnen van het strategisch denken in het
begin van de jaren zeventig12. Daarbij lag het accent op
groei, veelal door middel van diversificatie. Het strategisch
denken werd binnen ondernemingen gemstitutionaliseerd
door een jaarlijks proces van lange-termijnplanning met
een sterke betrokkenheid van staffunctionarissen. De voornaamste winst bestond uit de toegenomen aandacht voor
de lange termijn. Het voornaamste nadeel was dat strategische planning vaak een arbeidsintensieve en soms ook
‘papieren’ aangelegenheid bleek te zijn.
Toen in het midden van de jaren zeventig het economisch klimaat omsloeg, werden de grotere, gediversificeerde ondernemingen met lastige vragen geconfronteerd.
Welke activiteiten konden naar verwachting winstgevend
worden voortgezet? Waarop berustte dan die verwachte
winstgevendheid? Welke verdeling van de aandacht over
de verschillende activiteiten moest worden nagestreefd?
En, gemspireerd doorde Japanse uitdaging: welke concurrentiestrategieen waren verantwoordelijk voor het Japanse succes? De eerste antwoorden op deze vragen werden
voornamelijk in de praktijk geformuleerd, hetzij door de ondernemingen zelf, hetzij door adviesbureaus op dit gebied.
Portefeuilletechnieken als die van de Boston Consulting
Group, Arthur D. Little, General Electric en Shell deden hun
intrede. Hieraan ten grondslag lagen weliswaar concepten
die mede door onderzoek bepaald waren, zoals de produktlevenscyclus en de leer- en ervaringscurve, maar het
strategisch gebruik werd in de praktijk ontwikkeld. Het gebruik in de praktijk toonde overigens ook weer de beperkingen van deze portefeuilletechnieken aan. Ze zijn wel
handzaam als visueel overzicht van sommige verhoudingen binnen de onderneming, maar ze schieten te kort in
het aangeven van de dynamiek en de werkelijke concurrentiefactoren waarmee de onderneming wordt geconfronteerd.
Deze ontwikkeling heeft echter op haar beurt het onderzoek weer sterk gemspireerd. Mede door de impulsen uit
Figuur 2. De concurrentiekrachten volgens Porter
de praktijk is het onderzoek naar concurrence- en ondernemingsstrategieen in een stroomversnelling geraakt. In
het navolgende wordt daar verder op ingegaan.
Concmrentiestrategie______________
Porter heeft in talrijke bijdragen diverse concepten aan
het strategisch ondernemingsdenken toegevoegd. Deze
concepten werden uiteindelijk samengebracht in een aantal boeken die steunpilaren van het hedendaagse strategisch management zijn geworden. Hij concentreert zich
met name op de concurrentiestrategie (‘competitive’ of
‘business strategy’) op specifieke markten c.q. binnen specifieke bedrijfstakken.
Een belangrijke hoeksteen voor zowel de industriele
economie als het strategisch management is immers het
concurrentieproces. Hoewel het rivaliteitsaspect in het
strategisch ondernemingsdenken aanwezig was via de militair gemspireerde traditie, was het de verdienste van Porter13 op een sytematische wijze de bronnen van concurrentie te inventariseren.
Dit gebeurde door middel van een schema dat gemspireerd is door het structuur-gedrag-prestatieparadigma
(sgp-paradigma) van de industriele economie14. Een voordeel van dit schema, dat de bronnen van concurrentie opdeelt in interne, externe en potentiele concurrenten, is dat
het het mogelijk maakt de rivalen te inventariseren. Hierbij
strekt het zich uit voorbij de grenzen van de bestaande bedrijfstak, en houdt het rekening met externe concurrenten
(kopers en verkopers die mogelijk verticale integratie overwegen), potentiele concurrenten (buitenstaanders die
overwegen tot de bedrijfstak toe te treden) en producenten
van substituten, zoals figuur 2 duidelijk maakt.
Vooral de implicaties van potentiele concurrentie of mogelijke toetreding worden door Porter verder uitgesponnen.
Met name het concept van toetredingsbelemmeringen, dat
eveneens centraal stond in het prilste industrieel economisch onderzoek15, speelt een belangrijke rol. De kerngedachte is dat activiteiten die winstgevend zijn, veilig gesteld
moeten kunnen worden ten opzichte van rivalen, die zullen trachten de succesvolle activiteiten te imiteren. Hierdoor zou immers de winstgevende (monopolie-)positie die
de onderneming bezat, verdwijnen. De kunst is dus toetredingsbelemmeringen op te werpen voor ondernemingen
tot de rendabele bedrijfstak.
Deze toetredingsbelemmeringen kunnen verschillende
vormen aannemen. Traditioneel maakt men een onderscheid tussen structurele en strategische belemmeringen.
Schaalvoordelen, produktdifferentiatie en overheidsregulering (bij voorbeeld vestigingswetten of veiligheidsvoorschriften) zijn slechts een paar van de vele structurele belemmeringen16. In de recente ontwikkelingen, die hieronder aan bod komen, spelen vooral de strategische toetredingsbelemmeringen een centrale rol. Zo krijgt het investeren in overcapaciteit om bij toetreding ‘terug te slaan’ een
belangrijke rol toebedeeld als dreiging. De geloofwaardigheid van dergelijke bedreigingen en de mogelijkheid om
ree’le of vermeende barrieres te overwinnen zijn ook betrokken in het onderzoek. De begrippen ‘contestability’ en
11. H.I. Ansoff, Corporate strategy, McGraw Hill, New York, 1965.
12. Zie voor een goed Nederlands overzicht Th.P. van Hoorn, Enkele aspecten van beleidsvorming en beleidsverantwoording,
Potentiele toetreders
Proefschrift UvA, Amsterdam, 1979 en de bundel Strategischeonvemopers
(toelevering)
Rivalen
t
Substituten
1154
0
^—
Kopers
dernemingsplanning in een evoluerende omgeving, Vereniging
voor Economie, Kluwer, Deventer, 1977.
13. Porter, op. cit.
14. Voor een systematische vergelijking zie Teece, op. cit., biz.
95.
15. J. Bain, Industrial organisation, Wiley, New York, 1959.
16. Porter, op. cit.
Figuur 3. Dynamiek van de strategische groepen in de
computerindustrie
Differentiatie
Dig tal
IBM
Olivetti
t
Kostenleiderschap
Bron: X. Gilbert en P. Strebel, Developing competitive advantage, in: J.B.
Quinn e.a. (red.), The strategy process, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
1988. biz. 6.
‘sustainability’ die hun oorsprong vinden in recente ontwikkelingen binnen de industriele economie, werden vertaald
en gebruikt in het strategisch ondernemingsdenken17.
Een variant op de toetredingsdrempel, namelijk de mobiliteitsbarriere, is ingevoerd om de verschillen in winstgevendheid tussen ondernemingen in een zelfde bedrijfstak
te verklaren18. Heel wat studies hebben zich toegelegd op
het opsporen van groepen van ondernemingen die een
zelfde strategie19 voeren en hierdoor systematisch beter
renderen dan andere ondernemingen in dezelfde bedrijfstak.
De vraag die dan onmiddelijk rijst, is: waarom imiteren
de minder rendabele ondernemingen dan niet de strategie
die hun succesvolle concurrenten toepassen? Of, anders
gezegd: waarom vervoegen alle ondernemingen zich niet
bij de succesvolste groep? Het antwoord wordt gezocht in
het bestaan van moeilijk te slechten (of in ieder geval uitermate kostbare) belemmeringen voor zulke mobiliteit, waardoor de winstverschillen in de tijd zouden kunnen blijven
voortbestaan. Zulke mobiliteitsbarrieres vallen uiteen in
drie groepen20:
– marktgerichte strategieen, zoals het assortiment, de distributiekanalen of de merknaamreputatie;
– aanbodkarakteristieken, zoals schaalvoordelen en
R&D-capaciteit;
– ondernemingskarakteristieken, zoals eigendomsverhoudingen, grootte en structuur.
Empirisch onderzoek toont echter aan dat deze barrieres geen permanent karakter behoeven te hebben. Wel
bieden zij de mogelijkheid de bedrijfstak in kaart te brengen en de strategische opties te inventariseren.
Helemaal in deze lijn van denken ligt het werk van Gilbert en Strebel21. Voortbouwend op de door Porter22 geformuleerde ‘generische’ (overal voorkomende) strategieen23, kan men in een bedrijfstak de ondernemingen
groeperen aan de hand van de tweedimensionele afbakening kostenleiderschap/differentiatie. Dit is in figuur 3 gebeurd met enkele bedrijven uit de computer-Industrie.
De strategiebepaling wordt bij Gilbert en Strebel24 tijdsafhankelijk. Zij benadrukken de afstemming van de strategie op de (gewenste) ontwikkeling van de bedrijfstak. Zelden resulteert de onafgebroken toepassing van een strategische marktbenadering in permanent succes. Timing is
een essentieel onderdeel van strategie: tijdig overschakelen op nieuwe marktbenaderingen is noodzakelijk voor de
handhaving van een goede concurrentiepositie. Voor de
marktleider is het de kunst door kostenleiderschap de bedrijfstak van een startfase in een groeifase te brengen. Gedurende dez6 groeifase moet genoeg cash flow worden gegenereerd om tijdig over te kunnen schakelen naar een dif-
ESB 7-12-1988
ferentiatie-strategie. Hierdoor maakt men toetreding moeilijk en omzeilt men de nadelige gevolgen van de rijpheidsfase. Ondernemingen die niet als eerste in de markt waren, moeten omgekeerd te werk gaan. Zij treden toe, indien
mogelijk door differentiatie, en richten zich op klantengroepen die door de initiele onderneming niet (adequaat) bediend werden. Het doel is van daaruit een kostenleiderschapspositie te consolideren waardoor het mogelijk wordt
de rijpheidsfase en de daarin optredende ‘shake out’ te
overleven25.
Ook Porter26 hecht belang aan het idee activiteiten die
gericht zijn op een bepaalde groep consumenten te bundelen in een bedrijfsketen. Het begrip waardeketen (value
chain) staat daarbij centraal. Een dergelijke keten is de
aaneenschakeling van primaire (produktie, marketing e.d.)
en ondersteunende (R&D, aankoopbeleid e.d.) activiteiten27.
Hoe beter men de waardeketen opzet, hoe meer waarde overblijft als winstmarge. Uit figuur 2 bleek echter al hoe
er concurrentiekrachten uitgaan van kopers en verkopers.
Daardoor zal de winstmarge niet alleen afhangen van de
organisatie van de eigen waardeketen, maar eveneens van
de aansluiting van de eigen keten op die van kopers en verkopers, met andere woorden van de plaats van de keten
binnen het waardensysteem28.
Indien de waardeketens die de eigen keten voorafgaan
en opvolgen te ‘sterk’ zijn, zal er voor de eigen activiteiten
slechts een geringe beloning overblijven. Zo beschrijven
17. P. Ghemawat, Sustainable advantage, Harvard Business Review, september-oktober 1986, biz. 53-58.
18. R.E. Caves en M.E. Porter, From entry barriers to mobility barriers: conjectural decisions and contrived deterrence to new competition, Quarterly Journal of Economics, mei 1977, biz. 241-261.
19. De meest gebruikelijke criteria voor de afbakening van strategische groepen zijn de breedte van de produktlijnen van de onderneming, graad van verticals integratie, differentiatie en verder
nog marketing en financiele variabelen. Voor een vollediger overzicht zie McGee en Thomas, 1986; Jegers, 1987; Thomas en Venkatraman, 1987.
20. J. McGee en H. Thomas, Strategic groups: theory, research
and taxonomy, Strategic Management Journal, jg. 7, 1986, biz.
141-160.
21. X. Gilbert en P. Strebel, Developing competitive advantage,
in: J.B. Quinn e.a. (red.), The strategy process, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1988.
22. Porter, op. cit.
23. De patronen die volgens Porter adequaat de strategische dimensies in de meeste bedrijfstakken afdekken, zijn het inmiddels
alombekende trio: kostenleiderschap, differentiatie en focus (zie
Porter, op. cit.). Uiteraard is heel wat empirisch onderzoek gedaan
om het bestaan van strategische groepen, afgebakend volgens
deze criteria, te valideren. Het resultaat was wisselend. Voor de
duurzame consumptiegoederen vonden Miller en Friesen (1986)
dat Porters generische strategieen in zuivere vorm niet voorkwamen. Kostenleiders differentieren evenzeer. Anderzijds bestaat
ook systematische empirische ondersteuning voor Porters indeling (zie D.C. Hambrick, An empirical typology of mature industrial product environments, Academy of Management Journal, nr.
26,1983, biz. 213-230; G.G. Dess en P.S. Davis, Porter’s generic strategies as determinants of strategic group membership and
organizational performance, Academy of Management Journal, jg.
27, nr. 3, September 1984, biz. 467-488).
24. Gilbert en Strebel, op. cit.
25. Vooral de differentiatiestrategie in de maturiteitsfase vergt een
meer subtiele analyse (zie hiervoor P.M.E.M. van der Grinten, Maturity and rejuvenation in the chemical industry, Address, DSM,
Tokio, Japan, juni 1985). Tevens is een aantal gevaren verbonden aan het herhaaldelijk toepassen van zo’n strategie, vooral om-
dat men dan niet onderkent dat produkten gebaseerd op nieuwe
technologieen onafwendbaar de toekomst zullen determineren.
Voor een discussie van dit z.g. ‘zeilschipsydroom’, zie De Bondt,
1987b. Gilbert en Strebel, op. cit., biz. 79; Harvard Business
School, A note on the Boston consulting group concept of competitive analysis and corporate strategy, revised version, 1986.
26. M.E. Porter, Competitive advantage. The Free Press, New
York, 1985.
27. Idem voor een voorbeeld van een producent van fotokopieermachines, biz. 47.
28. Idem voor een grafische voorstelling, biz. 35.
1155
Gilbert eh Strebel29 hoe de Zwitserse uurwerkindustrie
slechts 3 procent van de verkoopprijs behield voor de waarde die zij toevoegde aan het eindprodukt. De groot- en
kleinhandel samen inden 70 procent van de verkoopprijs
als toegevoegde waarde voor hun activiteiten. (De overige
27 procent ging op aan onderdelen en grondstoffen).
Onnodig te stellen dat onder zulke omstandigheden een
strategie van verticale integratie te overwegen valt30. Tevens zijn andere strategische opties mogelijk, die verband
houden met het omzeilen van de markt van de kopers.
Toen de Zwitserse uurwerkindustrie op een bepaald ogenblik met de Swatch op de proppen kwam, werd het plots
mogelijk de distributie te verleggen naar grote warenhuizen en dergelijke, die op een veel kleiner deel van het waardensysteem beslag leggen. Een grondige kennis van het
waardensysteem en de waardeketen zijn dus onontbeerlijk bij de strategiebepaling.
De recente economische theorie verschaft niet alleen inzicht in het aantal opeenvolgende activiteiten dat aangetroffen zal worden binnen een organisatie. Naast inzichten
omtrent verticale integratie en het opzetten van een waardeketen, valt er heel wat te zeggen omtrent de diversificatiestrategie. Deze problematiek komt in de volgende paragraaf aan de orde.
Ondememingsstrategie
De eerder gemaakte opmerkingen over het strategisch
management van ‘business units’ vormen slechts een onderdeel van het strategisch ondernemingsdenken van gediversificeerde ondernemingen. De concurrentiestrategieen (‘competitive strategies’) die gevoerd worden ten
aanzien van de afzonderlijke business units moeten worden gei’ntegreerd tot een zinvol geheel (‘corporate strategy’). Dit is vaak een moeilijk proces waarbij een antwoord
moet worden gevonden op de vraag welke activiteiten (ook
functionele activiteiten) de onderneming moet ondernemen, en hoe dit geheel van activiteiten op elkaar moet worden afgestemd. Porter stelde dan ook: “Moving from competitive strategy to corporate strategy is the business equivalent of passing through the Bermuda Triangle”31.
Uit dit onderzoek van Porter blijkt inderdaad dat diversificatie zelden succesvol is. Daarom rijst de vraag waarom
zoveel ondernemingen dan toch diversificeren, en onder
welke omstandigheden dit wel succesvol kan zijn. Volgens
Porter is diversificatie goed wanneer ze berust op het gemeenschappelijk gebruik van faciliteiten (‘support activities’) of het transponeren van specifieke vaardigheden
(‘transferring skills’). Hiermee komt de aansluiting tot stand
met de ‘economies of scope’-gedachte, die reeds op systematische wijze geexploreerd werd door Teece32. Teece
heeft namelijk onderzocht waarom bepaalde ondernemingen sommige activiteiten wel uitvoeren en andere niet:
“Why (is) General Motors not a dominant factor in the coal
business, or why doesn’t A&P manufacture airplanes?….
Why are aircraft manufacturers now producing missiles
and space vehicles, why is Union Oil producing energy
from geothermal sources, why is Exxon looking for uranium?”33.
Uit dit onderzoek komt eveneens naar voren dat diversificatie moet stoelen op gemeenschappelijke inputs (common inputs) of specifiek en ondeelbaar bezit dat voor verschillende activiteiten kan worden ingezet. Dit onderzoek
gaat verder, omdat aangetoond wordt dat deze voorwaarden onvoldoende zijn om tot een succesvolle gediversificeerde onderneming te leiden. In de traditie van de economische theorie van de onderneming34 illustreert Teece dat
naast deze voorwaarden ook marktfeilen moeten bestaan
om een gediversificeerde onderneming de optimale orga-
1156
nisatievorm te doen zijn. In de afwezigheid van marktfeilen
is het namelijk mogelijk een andere onderneming van deze
gemeenschappelijke inputs gebruik te laten maken tegen
een vergoeding, contractueel bepaald. Aldus is er geen
voordeel voor de gediversificeerde onderneming35. Er zou
zelfs een nadeel kunnen bestaan vanwege de hogere coordinatiekosten binnen een (gediversificeerde) onderneming, hetgeen ook een verklaring kan zijn voor het geringe succes van fusies en overnames in termen van gezamenlijke winstgevendheid36.
Teece gaat dan op zoek naar gevallen waarin de voorwaarden vervuld zijn opdat een gediversificeerde onderneming zou ontstaan. ‘Know-how’ speelt hierbij een centrale
rol. Dit wordt voor sommige bedrijfstakken wel, voor andere niet bevestigd37. De bijdrage van Teece ligt dan ook
weer eerder in het normatieve: hij zet managers ertoe aan
de vraag te stellen waarom ze een bepaalde activiteit eigenlijk zouden ondernemen, en geeft aan dat “omdat we
het aankunnen” geen afdoend antwoord is op deze vraag.
Daarenboven vormen ‘economies of scope’ een belangrijk
onderdeel in de analyse van toetredingsbelemmeringen in
een wereld met gediversificeerde ondernemingen38.
De belangrijkste les die volgt uit de analyse van toetreding in de markten waarin een multiprodukt onderneming
opereert, is dat synergie tussen de segmenten onvoldoende is om rivalen die een bepaald segment willen betreden,
af te stoppen, althans onder bepaalde omstandigheden39.
Dit heeft vergaande implicaties: het is niet voldoende dat
activiteiten gekarakteriseerd zijn door economies of scope
om veilig te zijn voortoetreding. Integendeel, de rendabelste segmenten zullen worden afgesnoept (cream-skimming). Dit inzicht is van belang omdat het zeer recent strategisch ondernemingsdenken meer en meer de strategische afhankelijkheid van business units onderling bena29. Gilbert en Strebel, op. cit., biz. 73.
30. Voor een industrieel-economische analyse van het gebruik van
dit wapen tegen de macht van kopers zie Scherer, op. cit., hoofdstuklO.
31. M.E. Porter, From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, mei-juni 1987, biz. 43-59.
32. Activiteiten zijn gekenmerkt door ‘economies of scope’ wanneer een onderneming die ze alle voortbrengt goedkoper opereert
dan verschillende ondernemingen die elk 1 activiteit voortbrengen.
‘Economies of scope’ sluiten dan ook nauw aan bij de welbekende synergie-effecten, maar zijn beperkter omdat synergie slaat op
het goed samengaan van activiteiten in het algemeen, zonder expliciet kostenvoordelen voor ogen hebben. Het is bij voorbeeld mogelijk synergie van activiteiten te verdedigen met het argument dat
activiteiten elkaar qua risico compenseren. Doch hierdoor hoeft
geen kostenvoordeel te ontstaan, ook niet bij een aandelenemis-
sie, omdat in perfects kapitaalmarkten de belegger even goed zijn
risico kan spreiden. Bovendien heeft de ontwikkeling in de jaren
zeventig laten zien dat dergelijke risikospreiding niet opgaat wanneer economische inzinkingen structureel zijn. Tot slot verwaarloost het brede synergiebegrip de kostennadelen verbonden aan
toegenomen omvang. Hendrikse en Schreuder, (Economische organisatietheorieen, ESB, 2 September 1987) hanteren het ‘economies of scope’ concept ter verklaring van de omvang van de onderneming. Zie ook D.J. Teece, Economies of scope and the scope of the enterprise, Journal of Economic Behavior and Organisation, nr. 1,1980, biz. 223-247.
33. Idem, biz. 223.
34. R. Coase, The nature of the firm, Economica, 4, 1937, biz.
386-405.
35. In een andere bijdrage (Teece, op. cit., 1984) geeft deze auteur aan hoe deze redenering ook aansluit bij een andere stroming
binnen de industriele economie dan het sgp-paradigma. Deze andere stroming is het transactiekosten-denken, dat gehanteerd
wordt om integratie te verklaren; zie ook Hendrikse & Schreuder,
op. cit.
36. P.M. Scherer, Corporate takeovers: the efficiency arguments,
The Journal of Economic Perspectives, jg. 2, nr. 1,1988, biz. 6982.
37. P. van Cayseele, Economies of scope in research and development, Journal of Economics, jg. 47, nr. 3,1987, biz. 273-285.
38. Teece, op. cit., 1984.
39. Voor een volledige technische analyse van ‘segmented entry’
zie Panzar en Willig, 1977.
drukt40. Een onderneming wordt dan juist kwetsbaar door
deze onderlinge verbanden, en vandaar de aanbeveling
het geheel zo flexibel mogelijk te houden. Flexibiliteit versus strategische starheid komt aan bod in de volgende sectie, waarin ook de invloed van de speltheorie op strategische inzichten duidelijk wordt.
Strategisch handelen______________
Uit de bijdragen van Porter kwam duidelijk het belang
van toetredingsbelemmeringen naar voren. Indien de bedrijfstakken, waarin de business units van een onderneming opereren, gekenmerkt zijn door de afwezigheid van
toetredingsbelemmeringen, welke acties kan men dan
overwegen? De analyse van dit probleem levert twee opties: toetredingsbelemmeringen oprichten of acties ondernemen die de concurrentiepositie na toetreding gunstig
bei’nvloeden. De eerste optie wordt hierna toegelicht, de
tweede optie komt vervolgens aan bod.
Stel dat een bestaande onderneming A die in een rendabele bedrijfstak produceert, een andere onderneming B,
die overweegt toe te treden, meedeelt dat indien dit gebeurt, acties ondernomen worden die de winst van de gehele bedrijfstak elimineren. Onderneming A uit met andere woorden een bedreiging aan het adres van onderneming
B: indien je mijn monopoliepositie aantast, ontketen ik een
prijzenoorlog waardoor ons beider winstgevendheid teloor
zal gaan. Alle moeite om toe te treden is dan tevergeefs.
Het probleem met dergelijke dreigingen is dat ze niet geloofwaardig zijn. Het is duidelijk dat na toetreding van onderneming B tot de bedrijfstak, onderneming A de winst liever zal delen dan vernietigen. Derhalve is de dreiging op
zich zelf onvoldoende: ze zal onderneming B niet weerhouden om toch toe te treden. Onderneming A zal zich derhalve dienen te ‘binden’ aan de geuite dreiging: zij zal een ‘credible threat’ moeten aangaan. Als onderneming A zich zodaning kan binden dat na toetreding van B de prijzenoorlog nog te verkiezen valt boven het delen van de winst,
wordt de dreiging geloofwaardig. Dit zou kunnen door het
inschakelen van een automatisme dat ervoor zorgt dat de
winst die ontstaat door te delen volledig verdwijnt, en onderneming A daarenboven nog verdere schade toebrengt41. Deze theoretisch vrij logische constructie is moeilijk op te vullen met voorbeelden uit de praktijk, waarschijnlijk omdat het moeilijk is zich geloofwaardig te binden aan
een dermate drastische optie.
Minder vergaande, geloofwaardige opties zijn echter
goed denkbaar. In navolging van Williamson42 kan men
gebruik maken van gijzelaars om ervoor te zorgen dat rivalen bepaalde ongewenste acties niet ondernemen.
Stel, een onderneming A, opererend in regio X, verleent
een licentie aan onderneming B om een nieuwe technologie te exploiteren in regio Z, waar onderneming A zelf
moeilijk voet aan de grond krijgt. Onderneming B is echter gekenmerkt door een sterk R&D-potentieel en het is
derhalve niet uitgesloten dat B erin slaagt de technologische innovatie van A te verbeteren, zelf een patent te nemen, en niet meer te betalen voor het gebruik van A’s
technologie. Bij het onderhandelen overde licentie-overeenkomst is de belofte van B om dit alles niet te doen,
ongeloofwaardig. Toch bestaat nog de mogelijkheid om
zaken te doen: in ruil voor het gebruik van A’s technologische innovatie in regio Z geeft B aan A ook een belangrijke technologische innovatie. Indien B zich na een tijd
niet meer aan de licentie-overeenkomst houdt, kan A met
gelijke munt terugbetalen. Het in de praktijk veelvuldig
observeren van deze kruiselingse licentieovereenkomsten illustreert dat er dus wel toepassingen zijn van ‘credible commitments’.
ESB 7-12-1988
Toch brengt het volgen van een ‘starre’ of ‘committed’
strategic, vooral ten aanzien van nieuwkomers, problemen
met zich mee. Als een onderneming namelijk gebonden is
aan een bepaalde strategic, wordt het heel gemakkelijktoe
te treden als zich plotseling nieuwe mogelijkheden voordoen. Als een onderneming bij voorbeeld enorm veel moeite heeft gedaan om een bepaalde technologie als de beste te beheersen, en er duikt plotseling een nieuwe technologie op, dan heeft die onderneming het nakijken. Potentiele toetreders die met de oude technologie geen voet aan
de grond zouden krijgen, kunnen nu met de nieuwe technologie toetreden, terwijl het moeilijk kan zijn voor de bestaande onderneming alle inspanningen uit het verleden te
laten schieten en ook op de nieuwe technologie over te
stappen. Yip43documenteerteen aantal paden (gateways)
dat effectief is om een sterk gebonden onderneming te verschalken. ‘Commitments’ zijn derhalve niet altijd de aangewezen weg om rivalen uit de markt te houden. Maar ondernemingen kunnen ook toetreding toelaten na bindende acties te hebben ondernomen die het concurrentieproces nadien voor hen gunstig bemvloeden.
Uit de hierboven genoemde studie van Yip44 bleek hoe
over 800 bestudeerde markten, ondernemingen grotendeels trachten acties te ondernemen die het succes van
toetreders verminderen, eerder dan te trachten deze toetreders voorgoed buiten de markt te houden. Derhalve zijn
economen als Fudenberg en Tirole45 aan het werk getogen om dit soort strategie te bestuderen. Thans is ook hiervan reeds heel wat doorgesijpeld in de strategieliteratuur46.
Een en ander kan worden toegelicht met een voorbeeld.
Een onderneming die nu nog alleen op een markt opereert,
realiseert zich dat toetreding van rivalen onvermijdelijk is.
Het bedrijf kan dan van te voren een grotere marketing-inspanning leveren dan op korte termijn optimaal is. Doordat
er altijd wel sprake is van een zekere mate van merkentrouw kan het bedrijf na toetreding van concurrenten haar
prijs boven die van de concurrentie houden en toch een
aandeel van de markt behouden. In de literatuur omschrijft
men dit streven naar een ‘captive’ marktaandeel als de ‘fatcat’-strategie.
In de praktijk wordt deze strategie vaak gevolgd. Uiteraard gaat het hierbij niet om ‘over’-adverteren op zich zelf,
maar om elke strategie die ervoor zorgt dat het concurrentieproces voor de bestaande onderneming na toetreding
40. N.M. Kay en A. Diamantopoulos, Uncertainty and synergy: toward a formal theory of corporate strategy, in: K. Middle en M. Paltoenik (red.), Contemporary research in marketing, Proceedings
of the XVth annual conference of the European marketing academy, Helsinki, deel I, 3-6 juni 1986.
41. Cinefielen bespeuren hier wellichtde ‘Doomsday machine’ die
bekend werd door Stanley Kubricks’ film ‘Dr. Strangelove’. Dit is
geen toeval want de principes die door het Pentagon en Kremlin
gehanteerd werden ten tijde van de koude oorlog, en die geparodieerd werden in Dr. Strangelove, zijn inderdaad dezelfde als die
welke hier toegepast worden. Derhalve sluit het huidig Strategisch
ondernemingsdenken wederom aan bij het militair denken. In de
meeste tekstboeken is inmiddels al een formele analyse van deze
strategie opgenomen (zie A. Jacquemin, Selectiemechanismen
enmarktmachtindeindustrieleorganisatie, Cabay, Leuven, 1986,
of B. Lyons, Strategic behaviour by firms, in: R. Clarke en T.
McGuiness (red.), The economics of the firm, Basil Blackwell, Londen, 1987.
42. O.E. Williamson, Credible commitments; using hostages to
support exchange, American Economic Review, September 1983,
biz. 519-540.
43. G.S. Yip, Gateways to entry, Harvard Business Review, september-oktober 1982, biz. 85-92.
44. Idem.
45. D. Fudenberg en J. Tirole, Non-cooperative game theory for
industrial organization: an introduction and overview, Worki ng Paper, University of California, november 1986.
46. De Bondt, op. cit., 1985; Lyons, op. cit., biz. 62-82.
1157
van rivalen ‘zacht’ blijft. Bresnahan47 stelt dat de strategie
Een land bereikt een sterk concurrentievermogen door-
van Xerox in de markt van fotokopieermachines een ‘fat-
dat ‘goede’ ondernemingen de produktiefactoren inzetten.
cat’-karakter heeft48.
Door de internationalisering van de concurrentie wordt
de strategische bei’nvloeding van het concurrentieproces
steeds belangrijker. Men spreekt van ‘competition in global
industries’ wanneer ondernemingen zich begeven in inter-
national markten die bestaan uit vervlochten nationale
deelmarkten49. Derhalve bemvloedt de concurrentiepositie
van een onderneming in een land haar concurrentiepositie
in een ander land.
Starheid en flexibiliteit zijn niet alleen van toepassing bij
het bepalen van de concurrentiestrategie, maar ook bij het
bepalen van de ‘corporate strategy’, vooral met betrekking
tot de technologic. Porter50 haalt het voorbeeld aan van de
motorfietsenindustrie. Eerst traden de Japanse constructeurs zoals Honda51 toe op de Westeuropese markten in
het marktsegment van de lichte motorfietsen, een segment
dat sterk ontwikkeld was in hun thuismarkt. Amerikaanse
constructeurs hadden dit marktsegment links laten liggen52, en sommige Europese constructeurs waren doende het segment van de lichte motorfietsen af te stolen, om
zich te gaan toeleggen op de zware motoren. Zij sneden
zich zelf daarbij echter in de vingers. Van het maken van
lichte motorfietsen steekt men namelijk allerlei dingen op
die van pas kunnen komen bij het maken van zware motorfietsen. En toen de Japanse ondernemingen na enige
tijd toetraden op het segment van de zware motoren profiteerden ze dan ook van die leereffecten, waardoor ze een
kostenvoordeel kregen ten opzichte van de Westeuropese
constructeurs, zelfs ondanks de zeer kleine thuismarkt
voor zware motoren. Die voordelen wogen extra zwaar omdat de motorfietsenindustrie een schoolvoorbeeld is van
Het betreft hier ondernemingen van eigen bodem of buitenlandse ondernemingen die het land opzoeken om hun
eigen concurrentievoordeel te koppelen aan de specifieke
voordelen die het land te bieden heeft, zoals centrale ligging, haveninfrastructuur en dergelijke. Een ‘goede’ porte-
feuille opbouwen is ook hier een kwestie van een goed strategisch beleid. Landen die weinig natuurlijke rijkdommen
hebben en moeten concurreren met lage lonen lander>,
hebben, gezien het groeiend aandeel van ‘high tech’-pro-
dukten in de Internationale handel, gebruik gemaakt van
matrices gelijkwaardig aan de bekende marktgroei/marktaandeelmatrix58. Hierbij gaat het vooral om het optimaal
profiteren van de technologist sterke kanten en minder
om een strategische herallocatie van de financiele middelen. In dit perspectief kwamen aanbevelingen een technologiebeleid te richten op sectoren die snel de technologi-
sche leercurve afdalen , of die een relatief sterk exportpotentieel koppelen aan een relatief sterk innovatiepoten-
tieel60.
Er is een snel groeiende literatuur over ‘targeted indus-
trial policies’ die aansluit bij dit technologisch perspectief
voor industriebeleid en handelspolitiek. Amerikaanse ondernemers beklaagden zich tijdens ‘senate hearings’
steeds vaker over het door de Japanse overheid (MITI) ge-
voerde industriebeleid. Economische analyse wees uit dat
een dergelijk beleid juist ten aanzien van ‘high tech’-sectoren zinvol kan zijn6 en dat de klagers derhalve recht van
spreken hadden. De besproken strategische acties om rivalen uit de markt te houden, werden hier gebruikt met de
een ‘global industry’. Overdraagbare leereffecten53 als
opzet rivalen uit de technologische ‘wedren’ te weren, en
wel omdat ze bij voorbaat geklopt waren. Dit omdat de Japanse ondernemingen door belangrijke overheidsaanko-
deze illustreren dat bij de strategiebepaling rekening moet
pen of subsidies bij voorbeeld sneller de leercurve kunnen
worden gehouden met interdependenties.
Wij hebben hier slechts een kleine greep uit het exploderend aantal toepassingen van de op de speltheoretie
gei’nspireerde industrials economie behandeld. Wij beperkten ons hierbij tot het gedeelte dat te maken heeft met
47. T.F. Bresnahan, Post-entry competition in the plain paper copier market, American Economic Review, jg. 75, nr. 2, mei 1985,
biz. 15-19.
48. Daarnaast reveleert de schematische en analystische behandeling van deze problemen een varieteit van andere optimale stra-
toetredingsbelemmeringen en concurrentiestrategie. Tal
tegieen, die onder meer de namen ‘the lean and hungry look’, the
van andere problemen inzake strategiebepaling kunnen op
soortgelijke wijze worden aangepakt, en bovendien biedt
deze methode perspectieven voor de aanpak van sommige macro-economische problemen. Hierover handelt de
volgende paragraaf.
Strategische beleidsvorming op macro-niveau
Het ongunstige economische klimaat van de laatste decennia zette niet alleen ondernemers aan na te denken over
groei, herorientering, desinventeringen en dergelijke. Ook op
macro-niveau werd men geconfronteerd met economische
problemen. Mede door de toenemende slagkracht van de
‘newly industrialising countries’ werd de concurrentiepositie
van de westerse landen voor nieuwe uitdagingen gesteld. De
grote overheidstekorten maakten het onmogelijk alle activiteiten te ondersteunen. Er moest worden gekozen welke ac-
tiviteiten zouden worden afgestoten en op welke terreinen
men nieuwe activiterten moest starten. Technieken en methoden uit het strategisch ondememingsdenken werden gebruikt om een antwoord te geven op deze vragen. Hierbij
werd gebruik gemaakt van bijna alle concepten uit het strategisch ondememingsdenken, zoals portefeuilletechnieken54, leercurven55, strategische toetredingsbelemmeringen56 en de transactiekostenbenadering57. Ook hier is het
onmogelijk uitputtend te zijn. We beperken ons dan ook tot
de bijdragen die het best aansluiten bij de concepten die in
de voorgaande paragrafen werden behandeld.
1158
‘puppy dog ploy’ en de ‘top dog trick’ dragen. Voor een verdere
behandeling hiervan verwijzen we de lezer naar Fudenberg en Tirole, 1985; De Bondt, 1985; of Lyons, 1987.
49. M.E. Porter (red.), Competition in global industries. Harvard
Business School Press, Boston, 1986, biz. 18.
50. Idem.
51. Zie idem, biz. 36.
52. Porter, op. cit., 1985, biz. 532 noemt in dit opzicht Harley Davidson, als voorbeeld van een onderneming die zulk een ‘blind
spot’ politick voerde.
53. J.I. Bulow, J.D. Geanakoplos en P.O. Klemperer, Multimarket
oligopoly: strategic substitutes and complements, Journal of Political Economy, jg.. 93, nr. 3,1985, biz. 488-511, inventariseren de
mogelijke interdependenties die oligopolistische ondernemingen
ervaren bij het concurrerren in ‘global industries’. Tal van toepassingen, waaronder de eerder aangehaalde leereffecten, kunnen
herleid worden tot de taxonomie die zij voorstaan.
54. H. Daems, Concurrentievermogen en industriele structuur:
structured kenmerken van de Belgische regie’s, Tijdschrift voor
Economie en Management, jg. 32, nr. 2, 1987, biz. 105-138;
J.H.J.P. Tettero, Herindustrialisatie: op het raakvlak van overheid
en ondernemingen, Maandblad’voorAccountancy enBedrijfshuishoudkunde, jg. 58, nr. 5, mei 1984, biz. 193-202; P. van Cayseele,
A perspective on technologically advanced sectors in Belgium, mimeo, 1984, 24 biz.
55. F. Prakke, Een op de technologische leercurve gebaseerd
aandachtsgebiedenbeleid, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, jg. 58, nr. 5, mei 1984, biz. 218-225.
56. J. Brander en B. Spencer, Export subsidies and international
market share rivalry, Journal of International Economics, nr. 1,
1985, biz. 83-100.
57. A.M. Rugman en A. Verbeke, American trade policy and corporate strategy, mimeo, 27 juni 1987.
58. Tettero, op. cit.; Prakke, op. cit.
59. Prakke, op. cit.
60. Van Cayseele, op. cit.
61. Brander en Spencer, op. cit.
afdalen62. De recente ontwikkelingen tonen aan hoe snel
de Amerikaanse overheid in dit opzicht heeft geleerd: Rugman en Verbeke63 illustreren hoe men de transactiekosten
voor buitenlandse ondernemingen tracht te verhogen binnen het handelsbeleid. Tevens ontstonden in dit perspectief technologisch ge’inspireerde verklaringen voor geobserveerde handelspatronen. De gevestigde economische
theorie van de Internationale handel stuit volgens sommigen op problemen bij het verklaren van hedendaagse ruilpatronen, die beter voorspeld worden als functie van de bestaande technologische kloof tussen landen64. Neo-mercantilistisch gemspireerde landen, die een overschot op
hun betalingsbalans nastreven, zullen dan door een actief
overheidsbeleid met betrekking tot innovatieve activiteiten
trachten zo’n technologische kloof tot stand te brengen.
Ook met betrekking tot deze problematiek is er nog heel
wat controverse, maar ook hier blijkt strategiebepaling
gemspireerd door de nieuwe industriele economie haar ingang te hebben gevonden. Deze invloed zal waarschijnlijk
worden versterkt door het binnenkort te verschijnen boek
van Porter dat handelt over het concurrentievermogen van
staten.
toch controle uitoefenen, dan zou dit hooguit ‘over de
markt’ dienen te gebeuren.
Zoals uit het overzicht blijkt, verstrijkt er enige tijd tussen
de ontwikkeling van ideeen in de theorie en het doorsijpelen daarvan naar de praktijk. Daarbij zijn ook bruggenbouwers, zoals Porter er een is, veelal onontbeerlijk. Omgekeerd is ook de inspiratie van de theorie vanuit de praktijk
aan vertragingen onderhevig. Het mag economen tot voldoening stemmen dat, ondanks zulke vertragingen en overige belemmeringen, een ook praktisch relevante inbreng
in het strategisch ondernemingsdenken vanuit de economische wetenschappen geleverd wordt. Zeker in het licht
van de steeds toenemende schaal van de concurrentie onder meer als gevolg van de Europese integratie – is het
leggen van een wetenschappelijk fundament onder de strategiebepaling van ondernemingen een noodzaak.
P. van Cayseele
H. Schreuder
Slot
In dit artikel is een overzicht geboden van de betekenis
van de industriele economie voorde strategiebepaling van
ondernemingen. Daarbij bleekdatde belemmeringen voor
de traditionele industriele economie om een bijdrage te leveren aan de ondernemingsstrategie, in toenemende mate
worden weggenomen. De industriele economie werkt bij
voorbeeld niet meer louter vanuit welvaartstheoretisch perspectief, heeft steeds meer oog gekregen voor intra-sectorie’le verschijnselen, heeft daarmee haar analyseniveaus
uitgebreid en is onder invloed van speltheoretische toepassingen ook dynamischer geworden. Deze ontwikkelingen
hebben ertoe geleid dat industrieel-economische inzichten
steeds meer invloed krijgen op de theorie en praktijk van
de strategiebepaling door ondernemingen.
Wij vingen dit artikel aan met de constatering dat de traditionele industriele economie nauwelijks bruikbaar was
voor de strategieformulering door ondernemingen en dat
de strategieliteratuur dan ook nauwelijks gebruik maakte
van economische concepten en inzichten. Het moge duidelijk zijn dat deze situatie in de afgelopen tien jaar tamelijk drastisch is doorbroken.
Er is een toenemende wisselwerking tussen de industrieel economische en de strategieliteratuur op gang gekomen die wederzijds bevruchtend heeft gewerkt. Het valt
aan te nemen dat deze wisselwerking zich zal doorzetten
waarbij wij steeds meer aandacht verwachten voor het proces van dynamische concurrentiele interactie. Er zal een
verder beroep worden gedaan op de speltheorie om het
concurrentiespel te modelleren. Tevens is meer inbreng te
verwachten vanuit de economische evolutietheorieen,
vooral die met een sterk technologische component65,
naarmate de concurrentie sterker op technologische basis
zal plaatsvinden. Tot slot wijzen wij erop dat sommige concepten uit de industrieel economische-literatuur (zoals
‘economies of scope’) ook een rol spelen in de economische organisatietheorieen66. Hier liggen mogelijkheden
om vanuit de economische theorie een bijdrage te leveren
aan het strategie-structuurdebat dat Chandler op gang
bracht. Zo is de hypothese te stellen dat alleen die gediversificeerde ondernemingen op den duur succesvol kunnen
zijn, waarvan de gezamenlijke activiteiten economies of
scope opleveren. Activiteiten die niet aan dit criterium voldoen, dierlen dan niet binnen dezelfde organisatie(structuur) te worden uitgevoerd. Wil de onderneming daarover
ESB 7-12-1988
62. In de mate dat de overheid zich ertoe kan verbinden het nieuwe produkt ook echt massaal aan te kopen nadat het uitgevonden
werd, zijn er geen problemen met de geloofwaardigheid. Veelal
veronderstellen de hier gehanteerde modeller! dan ook dat de
overheid minder problemen heeft zich te binden dan particulieren.
Zie Brander en Spencer, op. cit.
63. Rugman en Verbeke, op. cit.
64. L. Soete, Technology gap trade theory, Weltwirtschaftliches
Archiv, jg. 117, nr. 4,1981, biz. 638-666.
65. R. Nelson en S. Winter, An evolutionary theory of economic
change, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, 1982.
66. Hendrikse en Schreuder, op. cit., biz. 810-815.
1159