Vuurpijlen in de regen
Begin vorig jaar verscheen Business
Week met een hoofdartikel dat,,Business fads – what’s in – and out”
heette. De modewisselingen in bedrijfsorganisatorische toverformules
van na de tweede wereldoorlog werden daarin per decennium gerangschikt. Behalve de eerste ‘computer
mainframes’ brachten de jaren vijftig
de eerste nieuwe theorie – de Ztheorie van de MIT-hoogleraar D.
McGregor – de ondernemingen binnen. De Z-theorie stelde vast dat werknemers meer produceren zodra zij een
zekere zeggenschap over hun werk
hebben. Andere ideeen uit die jaren
waren Kwantitatief Management, dat
het vertrouwen stellen in cijfers propageerde en zaken doen niet als kunst,
maar als wetenschap opvatte. De
wens om door Diversificatie cyclische
bewegingen te compenseren was eveneens een druk besproken strategic,
terwijl Peter Drucker in zijn boek Management by objectives de noodzaak belichtte van het stellen van doelen.
De jaren zestig brachten de Tgroepen, seminars voor managers om
de interpersonele ‘sensitivity’ te trainen. Discussies over decentralisatie
en over de noodzaak van centrale
beslissingen werden afgewisseld met
d\scuss\es over Matrix Management verschillende bazen voor verschillende verantwoordelijkheden -, de Managerial Grid – gaat het om personen
of om produktie – en de Conglomeration – het onder een paraplu brengen
van totaal niet verwante ondernemingen.
Het volgende decennium bracht Zero Base Budgeting – start helemaal
opnieuw met het budget -, de Experience Curve – verlaag prijzen en vergroot marktaandeel en efficiency – en
Portfolio Management – wat onder
meerdetermen ‘cash cows’, ‘stars’ en
‘dogs’ opleverde.
De jaren tachtig hebben ook een rijke oogst gebracht. De Intrapreneurs
traden op. Demassing – niet veel
meer dan afslanken en demoveren (in
rang verlagen) – werd een trefwoord.
Herstructureren evenzo. De Corporate
Culture, compleet met waarden, doelen rituelen en helden, trok de aandacht. De One Minute Manager betrad
het toneel, en hij liep ook rond: Management by Walking Around – waarbij
overigens wel moet worden aangetekend dat veel managers inderdaad te
weinig rondlopen. De auteurs kunt u
zich zeker nog wel herinneren. Peter
Drucker is wellicht de meest serieuze
en vruchtbare van de managementgoeroes, maar schrijvers als A. Kenne-
A.C.R. Dreesmann
kwalitatieve elementen (‘excellence’).
Duidelijk is dat deze grote ontwikkelingen ook weer tegenkrachten oproepen. Voordelen van een bestaande
organisatie zijn steeds het resultaat
van de voorafgaande reorganisatie.
Naarmate die voordelen van de
bestaande organisatie als normaal
worden ervaren en dus niet meer worden gewaardeerd, naar die mate worden ook de nadelen – het niet meer
kunnen beschikken over de voordelen
van de eerdere organisatie – steeds
duidelijker. Dit zet een trage slingerbeweging in werking, die een wezenlijk
kenmerk is van een levende organisatie.
De hoogste leiding van een onderneming speelt in dit alles een rol van cruciate betekenis. Indien veranderingen
in de organisatie en de mentaliteit niet
of nauwelijks worden gecoordineerd
dy van Corporate culture, C. Pinchot door de top, blijven die vernieuwingen
van Intrapreneuring, M. Porter van steken en doven zij als vuurpijien in de
Competitive strategy, I. Adizes van regen. Of een onderneming kwaliteitsHow to solve the mismanagement cri- kringen invoert, de logistiek op het ‘just
sis, K. Blanchard van One minute ma- in time’-concept baseert of om het
nager en Th. Peters en R. Waterman even welke andere managementbenavan In search of excellence genoten al- dering kiest, is dus nooit doorslaggevend voor succes. enkele manageien een ruime bekendheid.
Er zit in al die boeken en theorieen mentbenadering werpt vrucht af indien
wel een kern van waarheid, maar ze zij niet gedragen wordt door de
worden in hoofdzaak als modieuze uit- hoogste leiding en door die leiding niet
wijkmogelijkheden op de korte termijn inspirerend, consequent en langdurig
gebruikt. Indien en zo lang de hoogste wordt volgehouden.
leiding zich daaraan niet volstrekt
Succes wordt in hoge mate bepaald
heeft gecommitteerd, blijven het ‘vlug- door het feit of de ondernemingsleigertjes’, die even snel weer vergeten ding twee fundamenteel verschillende
zijn als ze zijn opgekomen. Dat heeft gaven in zich verenigt: ondernemerintussen aanleiding gegeven tot al- schap en leiderschap. Ondernemerweer een nieuwe theorie, die is ver- schap is het verlangen om onzekerwerkt in het boek van R. Kilmann, heden op te zoeken in plaats van deze
getiteld Beyond the quick fix – het- te mijden. Slechts achter onzekerhegeen tamelijk illustratief is voor de hui- den liggen de kansen om de ondernedige situatie. Het volgende citaat van ming een winstgevende functie te
een marketing manager zet de situatie geven. Ondernemer is men of men is
scherp neer: ,,ln de laatste anderhalf het niet: het is een gave of misschien
jaar hebben wij gehoord dat winst be- weleenaandoening. Leiderschap – of
langrijker is dan omzet, dat kwaliteit beter, aanvoerderschap – heeft meer
belangrijker is dan winst, dat mensen te maken met visie en vastberadenbelangrijker zijn dan winst, dat klanten heid. Ook dat zijn gaven, maar zij kunbelangrijker zijn dan onze mensen, dat nen al doende groeien indien de
grote klanten belangrijker zijn dan de aanvoerder over voldoende sociale inkleine, en dat groei de sleutel van ons telligentie beschikt en liefst ook nog
succes is. Geen wonder dat onze wat charisma. Goede aanvoerders
prestaties geen duidelijke lijn verto- kunnen van bijna iedere organisatie
nen”.
een goede organisatie maken. Nieuwe
Het is uiteraard niet allemaal onzin ideeen op het gebied van de organisaen efemeer wat er geschreven wordt. tieleer kunnen dat niet. Die zijn slechts
Gemakkelijk zijn enige hoofdlijnen en goed als zij door goede aanvoerders
trends te ontdekken: van diversificatie wilskrachtig, systematisch en vasthouterug naar ‘core business’, van centra- dend worden toegepast.
lisatie terug naar decentralisatie, van
autoritair naar participatief management, en van kwantitatieve waarneA.C.R. Dreesmann
ming (‘number crunching’) naar