Terug naar de werkelijkheid

Terug naar de werkelijkheid
Een beschouwing over ondernemingsbeleid en marktstrategie
PROF. DR. A. VAN DER ZWAN

In de heersende opvattingen over ondernemingsbeleid en marktstrategie is sedert enige tijd een
kentering waar te nemen. De gedragswetenschappelijke benadering, die een tijd lang opgeld
deed, verliest terrein aan een zakelijker benadering van de bedrijfsorganisatie. In dit artikel
wordt deze overgang naar een nuchterder kijk op het ondernemen beschreven. In plaats van zich
blind te staren op de psychologische lading van zijn produkten en van zijn leidinggevende
activiteit, zal de manager zich weer moeten bezinnen op de concurrentiekracht en de
kostenstructuur van zijn onderneming.
Denken over ondernemingsbeleid
Een gezelschap van Amerikaanse beleggingsanalisten aan wie
in de jaren vijftig gevraagd werd op grond van welke factoren een
onderneming beoordeeld moest worden, aarzelde niet met het
geven van een antwoord 1):
Bedrijven beoordelen aan
— ,, earnings performance” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Percentage ondervraagden
met dat antwoord
68

Directer en eenvoudiger kan het niet. In de gedachtenwereld
van de toenmalige beleggingsanalisten speelden kennelijk twee
elementen een rol: de huidige winst en het winstpotentieel in de
toekomst. Dat laatste dan opgevat als voornamelijk bepaald
door de portefeuille nieuwe produkten en/of de kwaliteit van het
management van een onderneming.
Nu moeten we in aanmerking nemen dat beleggingsanalisten
van nature al minder neigen tot ,,bevlogen” oordelen over ondernemingsbeleid, maar de eenvoud en directheid die uit hun
oordeel spreken, zijn toch ook tijdsverschijnselen. Sedert de jaren vijftig waarin dit oordeel werd uitgesproken, is het denken
over ondernemingsbeleid sterk in beweging gekomen. De druk
van buiten de ondernemingswereld om andere dan financieeleconomische criteria tot doelstelling van de onderneming te maken, is in de afgelopen 20 a 25 jaar steeds groter geworden; de
roep om vermaatschappelijking van de onderneming werd steeds
luider en nadrukkelijker gehoord. Maar ook binnen de ondernemingswereld is het proces van verbreding van de orientatie in het
ondernemingsbeleid een markante trend geworden.
Wie zich in een eerste indruk een oordeel wil vormen over de
achtergronden van deze ingrijpende veranderingen, stoot welhaast onvermijdelijk op wat — achteraf beschouwd — niet anders kan worden gekarakteriseerd dan als het paradigma van de
gedragswetenschappen. Het bezien van het ondernemingsgebeuren, qua afzetmarkt en arbeidsmarkt, maar ook qua interne organisatie en leiding, door de bril van de gedragswetenschappen.
De naam van Maslow valt in dit verband heel snel, omdat de
herorientatie in de positie en het beleid van de onderneming
voor een niet onbelangrijk deel op diens hierarchic van behoeften aangrijpt 2). Simpelweg geformuleerd komt deze visie erop
neer dat met het toenemen van de materiele overvloed en de financiele zekerheid er een verschuiving in de behoeften van de
mens heeft plaatsgevonden, waarbij de vijfde en laatste fase in de
hierarchic gaandeweg aan belang is gaan winnen.
Op de vraag waarom en hoe de onderneming van deze ver332

schuiving de gevolgen heeft ondervonden, moet het antwoord
dan tweeerlei zijn:
— de onderneming heeft op zijn afzetmarkten te maken gekregen met andere consumenten en afnemers, omdat die namelijk in hun koopgedrag ook meer het accent zijn gaan leggen
op bijdrage tot individuele distinctie, levensstijl en de psychologische lading en betekenis dan op fysieke karakteristieken van goederen en produkten. De onderneming die zich op
de markt wil handhaven, zal zich aan deze verschuiving moeten aanpassen;
— ook in de motivatie van het management en het leidende kader zullen deze verschuivingen zich hebben doen gevoelen,
zodat als gevolg van de verandering in hun aspiraties de doelstellingen van de onderneming zich ook hebben gewijzigd,
alsmede de stijl van leiding geven.
Zo neergeschreven lijkt dit inmiddels mijlenver achter ons te
liggen. Is het meer dan een aardige (of onaardige) speculatie, op
zijn best misschien 66k een stroming in het denken over het ondernemingsbeleid, of heeft dit meer betekend en ging het hier om
een dominante stroming? Laten we voor een antwoord op die
vraag achtereenvolgens de concepties van marketing resp. die
van interne organisatie en management die kort geleden opgeld
deden, nog eens kort de revue laten passeren.
In de marketing geldt Kotler 3) als een van de ,,founding
fathers”; van zijn hand zijn gezaghebbende publikaties verschenen. In zijn eerste — grondslagleggende — publikaties wordt de
marketing als een strikt commerciele ondernemingsactiviteit aan
de orde gesteld. De ,,boodschap” en de ,,filosofie” van de marketing zijn er al wel, maar ze bestaan dan nog slechts uit de stelling dat het afzetbeleid ten behoeve van produkten klantgericht
moet zijn resp. dat het beleid moet worden gevoerd als het zoeken naar een optimale en simultane afstemming van de marketinginstrumenten (de ,,marketing-mix”). In 1972 gaat Kotler
om 4), met in zijn voetspoor een groot deel van de marketingprofessie. Het gaat dan niet langer om concrete produkten resp.
klantgerichtheid, maar om de ,,uitwisseling van waarden ” resp.
1) Booz, Alien & Hamilton, Management Consultants, Management of
new products, Booz, Alien & Hamilton Inc., 1968, Verenigde Staten.
2) A. H. Maslow is een Amerikaanse psycholoog die bekend geworden is
door een eigen theorie over de menselijk motivatie (zie b.v. A theory of
human motivation, Psychological Review, jg. 50, !943). In deze theorie
staat een hierarchie van behoeften centraal met als stalling dat de mensheid in zijn ontwikkeling deze hierarchie gaandeweg doorloopt:
1. fysieke behoeften: voedsel, drinken;
2. behoefte aan veiligheid: zekerheid en beschutting;
3. behoefte aan liefde: genegenheid en opgenomen zijn in samenlevingsverbanden;
4. behoefte aan respect: zelfrespect, prestige, succes en motivatie;

de ,,bevrediging van klanten” en het ..welzijn van consumenten
en het publiek”. Marketing wordt niet langer op het afzetbeleid
van ondernemingen betrokken, marketing wordt relevant verklaard in ,,elke situatie waarin sprake is van een organisatie die
een kring van clienten bedient met produkten die in brede zin
kunnen worden opgevat, namelijk als een bundel waarden”.
Naar letter en strekking is dit niets anders dan een vertaling
van de hierarchic van waarden van Maslow naar de marketing,
nu dan opgevat als een universele methodiek van klantenbehandeling. Tegen deze vergaande abstrahering moest welhaast verzet rijzen, niet alleen omdat de actuele economische situatie deze
denkbeelden heeft achterhaald, maar omdat ze ook onder gunstiger conjuncturele omstandigheden veel te veel ,,losgezongen”
zijn van de werekelijkheid.
Onder de veelzeggende titel ,,het verkeerde gebruik van marketing” hebben Bennett en Cooper 5) de handschoen opgenomen tegen wat zij zien als het uit het oog verliezen van elemen-

te staan en hiervoor in de plaats was men zijn vertrouwen gaan
stellen in creativiteit en flexibiliteit binnen de organisatie. Dit

laatste gaat gepaard met de opbouw van omvangrijke staven en
dus met een kostenstructuur die door zijn starheid deze organi-

saties juist ook kwestbaar maakten. Kwetsbaar in twee opzichten, namelijk voor een macro-economische situatie van afnemende groei resp. voor concurrence die zich van een afwijkend
beleidsperspectief bedient, dat veel directer en concreter is en
primair gericht blijft op produktontwikkeling in ree’le zin in
plaats van de eenzijdige nadruk op toevoeging van psychologische waarden. Als ergens de stelling van Maddock 7) dat ,,learning to forget” in de concurrentiestrijd net zo essentieel kan zijn
als ,,learning”, dan is het hier.
Ondanks alle vemuft, creativiteit en flexibiliteit is het management in veel westerse ondernemingen met hun organisatie op
een eenmaal gekozen leercurve blijven zitten, ook toen die door
de feiten, i.e. de Japanse concurrence, bleek te zijn achterhaald.

taire waarheden. Zij brengen het verlies aan concurrentiekracht

De sprang naar de nieuwe leercurve die door het Japanse be-

dat bij Amerikaanse ondernemingen evident is opgetreden, regelrecht in verband met deze verschijnselen en voeren voor hun
stelling ook empirisch bewijs aan waarop hier later wordt teruggekomen.
Zoals voor het denken over marketing Kotler als toonaanget vend ten tonele kon worden gevoerd, kunnen voor het denken
over management enkele vertegenwoordigers uit de McKinseyschool naar voren worden gehaald. Internationaal gezien neemt
McKinsey in de wereld van de managementadviseurs een prominente plaats in en aan de door dit bureau gepropageerde managementopvattingen moet een grote praktische doorwerking worden toegekend. Het meest uitgesproken artikel dat ik van deze
school over de hier aan de orde zijnde materie heb kunnen vinden, is dat van Gluck, Kaufman en Walleck 6). In hun defmitie
van ondernemingsstrategie. die doelbewust tegenover die van
Ansoff wordt gesteld, laten deze auteurs hun opvattingen al duidelijk doorklinken. Waar de defmitie van ondernemingsstrategie
volgens Ansoff luidt: ,,A set of objectives and integrated set of
actions aimed at securing a sustainable competitive advantage”,
is deze volgens Gluck, Kaufman en Walleck: ,,A set of corporate
values, planning capabilities, or organizational responsibilities

drijfsleven was gei’nitieerd, konden velen in het Westen, niet op
tijd maken. Mede geleid door ideeen als die van Kotler (,,generic
concept of marketing”) en Gluck c.s. (opvattingen over ,,strategic management”) hadden ze zich mentaal te veel met een bepaalde leercurve ge’identificeerd 8).
Nu kunnen kwalitatieve beschouwingen als bovenstaande ons
wel een zeker inzicht opleveren, maar ze blijven onbevredigend
als de empirische ondersteuning niet geboden wordt. Nu is dit
makkelijker gezegd dan gedaan; de beschikbaarheid van empirische data vormt in veel gevallen een breukpunt, want zelden
staan data ter beschikking die qua specificatie, plaats en tijd toegesneden zijn op de opgeworpen problematiek. Helemaal met
lege handen staan we in dit geval evenwel niet. Het gaat hier in
feite om de vraag naar het,,performance profile” van de onderneming 9), en de achterliggende factoren die dit profiel bepalen.
Om hier empirisch vat op te krijgen, is het dienstig een onderneming opgebouwd te denken uit twee geledingen, te weten:
— produkten-portefeuille, die het operationele deel van de onderneming uitmaakt;
— de overkoepelende organisatie waarin activiteiten van indirecte aard plaatsvinden; functioneel gerichte als onderzoek

that couple strategic thinking with operational decision making

en ontwikkeling, marketing e.d. en lijngerichte als management.

at all levels and across all functional lines and authority in a corporation”. Aan deze opvatting over ondernemingsstrategie voegen de auteurs een inzicht gevend overzicht toe waarin ze de verschillende stadia weergeven die de strategische planning als beleidsconcept volgens hen zou hebben doorlopen.
De analogic met de hierarchic van Maslow is in dit geval onmiskenbaar, terwijl de overeenkomst met Kotlers ,,generic marketing concept” evenzeer in het oog springt. Ook hier een verschuiving van het concrete (i.e. budgetbewaking, voorspelling,
concurrentie-analyse, ontwikkelen van alternatieven, herallocatie) naar het abstracte (i.e. planning-raamwerk, planning-proces, waardensysteem en klimaat). Ook hier de stelling dat de omgeving stuurbaar is door beinvloeding van waarde-percepties, ja
de gedachte als zou de toekomst maakbaar zijn (,,create the fu| ture”) door middel van wat in de karakteristieke terminologie
I van Gluck c.s. als ,,orchestration of resources”, ,,creative flexib* • le planning process” resp. ,,supportive value system” wordt aangeduid.
De confrontatie met de werkelijkheid: het ,,performance profile”
ran de onderneming

De herkomst van de gedachtenwereld die vooral eind jaren

zestig/begin jaren zeventig opgang gemaakt heeft in de westerse
wereld, ook in ondernemingsland, is vrij duidelijk traceerbaar.
Die gedachtenwereld is van gedragswetenschappelijke huize en
heeft zo’n hoge vlucht kunnen nemen op basis van economische
groei en een hoog welvaartsniveau en de hiermee verbonden kijk

op de toekomst waarin ,,missie”, ,,filosofie”, ,,strategie” en
,,maakbaarheid” een grote rol spelen. Het sturend vermogen van
grote organisaties als staten en (multinationale) ondernemingen
is evenwel danig overschat. Het besef dat een positie in de wereld
alleen succesvol kan worden verdedigd op basis van een tastbare
en houdbare concurrentiele voorsprong was op de tocht komen

iSB 20-4-1983

Het ,,performance-profile” van een onderneming wordt nu,
heel algemeen gesproken, bepaald door een viertal kerngege-

1. de slagkracht die de produkten-portefeuille op de markt weet
uit te oefenen;
2. de afstemming van de interne organisatie op de externe
marktomstandigheden, hetgeen tot uitdrukking komt in de
schaal en overhead-kosten ten opzichte van die van de concurrenten;

3. de synergic in de produkten-portefeuille (,,shared experience”);
4. de ,,./?/” van de kapitaalintensiteit in de produktie ten opzichte van de produkten-portefeuille, of wel de kostenstructuur.
Uiteraard gaat het hier om veranderlijke grootheden aange-

5. behoefte aan zelfverwerkelijking: verlangen naar zelfrealisatie.
3) Philip Kotler, Marketing management — analysis, planning and control, Englewood Cliffs (NJ), 1967.
4) Ph. Kotler, A generic concept of marketing, Journal of Marketing, jg.

36, 1972, biz. 46-54.
5) Roger C. Bennet en Robert G. Cooper, The misuse of marketing, Business Horizons, november/december 1981.
6) Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman en A. Steven Walleck, Strategic management for competitive advantage, Harvard Business Review,
juli/augustus 1980, biz. 154-161.
7) leuan Maddock. Why industry must learn to forget, New Scientist, februari 1982.
8) Kotler heeft. blijkens enkele van zijn recente publikaties, ook zelf deze
ideeen weer verlaten. Zie in dit verband: Philip Kotler en Liam Eakey,
The World’s Champion Marketers: the Japanese, Journal of Business
Strategy, jg. 3, nr. 1. 1982, biz. 3-13.
9) Zie de aanhef van dit artikel.
333

zien zowel de exogene omstandigheden (technologic, vraagfactoren) als de endogene marktkrachten (concurrentiedruk) aan
voortdurende verandering onderhevig zijn. In empirische studies
tracht men deze bijkomende complicaties te ondervangen door
aan onderzoek een algemeen bedrijfsvergelijkend karakter te geven. Het dynamische aspect wordt dan wel gei’ntroduceerd door

naast de algemene onderzoeksopzetten die zijn gebaseerd op
doorlichting van de onderneming in haar totaliteit, ook differentiele onderzoeksopzetten toe te passen die dan worden gebaseerd
op doorlichting van nieuwe produkten, toevoegingen derhalve

aan de portefeuille van produkten.
Aan het performance profile” van moderne industriele ondernemingen (in hun totaliteit) gekoppeld aan de wijze waarop

deze in hun marktbenadering te werk gaan, is in de VS een spectaculair onderzoekproject gewijd, het z.g. PIMS-project. PIMS,
dat staat voor ,,Profit Impact of Marketing Strategy”, kan spectaculair worden genoemd omdat het veelomvattend en langlopend van karakter is. Abell en Hammond geven een gedetail-

leerd overzicht van de uitkomsten van dit project 10).
Het PIMS-project is voor de in dit artikel aan de orde gestelde
problematiek het meest relevant omdat het licht kan werpen op
de vraag wat het gewicht is van de hierboven genoemde kerngegevens met betrekking tot het winstvermogen van de onderneming. Voor enkele deelaspecten is het ook interessant acht te

Tabel 1. Gevoeligheid van het rendement (..performance profile”) van (Amerikaanse) ondernemingen voor een aantal variabelen op basis van gegevens van PIMS

1. Ten aanzien van de slagkracht van de portefeuille:

— relatief marktaandeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
— relatieve produktkwaliteit ……………..
2. Ten aanzien van de afstetntning van de interne structuur op exteme omdigheden:
— quote van marketingkosten t.o.v. omzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I
0,35

— aandeel van nieuwe produkten in de o m z e t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

– 0,4 a)
– 0,45 a)
– 0,3 a)

3. Ten aanzien van de synergic van het produktenpakket:
— relatieve breedte van het produktassortiment (binnen gegeven produktietechniek en distributiemethode)……………………….

0,6 b)

— quote van kosten voor onderzoek en ontwikkeling to.v. omzet…….

4. Ten aanzien van de kostenstructuur
— quote van de investeringen t.o.v. omzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
— kapitaalintensiteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

— bezettingsgraad van de capaciteit …………………………..

– 1
– 0,65
0,75 c)

a) Ingeval van een gering marktaandee! lopcn deze waarden op tot – 1.

b) In vroege stadia van de produktlevenscyclus loopt deze waarde op tot 1.
c) Ingeval van hoge kapitaalintensiteit en/of laag marktaandeel loopt deze waarde op tot 2.

een starre kostenstructuur) resp. laag marktaandeel, blijken qua

Op basis van de door Abell en Hammond gepubliceerde overzichten 15) kan nu inderdaad een profiel worden opgesteld door
de invloed per verklarende factor in een kengetal weer te geven,
namelijk de elasticiteit (E). In dat kengetal komt de gevoeligheid

winvermogen buitengewoon gevoelig te zijn voor veranderingen
in de bezettingsgraad. Die gevoeligheid heeft uiteraard niet alleen een conjuncturele, maar ook een structurele component.
Zo er een zaak is waarop het strategisch beleid dient aan te
grijpen, dan is het wel ervoor te zorgen, dat de onderneming niet
in een structurele positie van onderbezetting komt te verkeren.
Voor kapitaalintensieve ondernemingen is hiermee niet minder
dan het voortbestaan in het geding. De Amerikaanse ,,automotive” Industrie biedt een treffende illustratie van het verlies aan
concurrentiekracht dat gepaard gaat met een verstarrende kostenstructuur. Daarbij is het opmerkelijk dat het ernstig aangeslagen Chrysler-concern er als eerste in geslaagd is om zijn vaste
kosten op spectaculaire wijze terug te brengen en hierdoor weer
concurrerend te worden, ook vis-a-vis de buitenlandse mededingers. Ford onderneemt ook serieuze pogingen in deze richting,
maar het lijkt crop dat men voor de noodzaak van zulke ingrepen eerst gehoor vindt indien de interne problemen zo hoog oplopen dat een crisis onafwendbaar lijkt.
De ervaringswijsheid die in deze kengetallen van Amerikaanse
ondernemingen ligt opgesloten, is nogal eenvoudig door te trekken naar Nederlandse ervaringen. Dit is te meer het geval, omdat
de Nederlandse produktie nogal eenzijdig gericht is op basis-industrieen, die immers gekenmerkt worden door hoge kapitaalintensiteit 16). We kunnen dan bij wijze van voorbeeld denken aan
Aku en de voortzetting hiervan als Enka binnen het Akzo-concern. Het winstverloop van deze zeer kapitaalintensieve bedrijvigheid is bij voortduring gekenmerkt geweest door heftige fluctuaties. Een van de overwegingen die destijds aan de fusie tussen
Aku en Akzo ten grondslag hebben gelegen, is door bundeling
van activiteiten deze fluctuaties te mitigeren. De laatste 10 a 15
jaar zijn hier de structurele problemen bijgekomen. De meeste

tot uitdrukking van het rendement voor een verandering in de

waarnemers zijn het erover eens dat Aku op eigen benen de crisis

verklarende variabelen. De elasticiteits-coefficient heeft hierbij
als voordeel dat procentuele veranderingen op elkaar gedeeld
worden, zodat deze coefficient een onderlinge vergelijking van
ongelijksoortige invloeden mogelijk maakt.

in de vezelsector niet had overleefd; het heeft zelfs weinig gescheeld of heel Akzo was door een samenloop van conjunc*urele
en structurele problemen in de afgrond geraakt.

slaan op factoren die bepalend zijn voor het succes of falen van
nieuwe produkten. Hierover bestaat een vrij uitvoerige documentatie, op internationale schaal, gebaseerd op enkele om-

vangrijke onderzoeksprojecten, zoals bij voorbeeld ,,SAPPHO” 11) en ,,NewProd” 12). Cooper geeft een voortreflelijk
overzicht van de verschillende studies 13). In dit verband is het
interessant te kunnen melden dat enkele van de stellingen van
Cooper recent getoetst zijn op de ontwikkeling van nieuwe produkten in Nederlandse (industriele) bedrijven 14). De studies

waaraan hier wordt gerefereerd, werpen onder meer licht op de
vraag of de nadruk die in de marketing placht te worden gelegd
op verkoopbevordering (,,toevoeging van waarden”) ten koste
van produktontwikkeling (,,tastbare produkteigenschappen”)
wel gerechtvaardigd is, afgemeten aan de eis die marketing zich
zelf stelt: succes, maar dan in termen van winst.
Het ..performance profile”

In het PIMS-project staat het rendement (,,return on investment”) centraal. In de empirische uitwerking tracht men het
rendement te verklaren met behulp van factoren van (voor de
onderneming) interne en externe aard. De hierbij in aanmerking

genomen factoren sluiten weliswaar niet rechtstreeks aan op de
hierboven onderscheiden kerngegevens, maar door (her-)groepering is deze aansluiting wel te bewerkstelligen.

Tabel 1 moet aldus worden gelezen: een waarde van 1 voor

,,relatief marktaandeel” wil zeggen, dat de winst met 1% toeneemt indien het ,,relatief marktaandeel” met 1% toeneemt.
Evenzo wil een waarde van -1 voor ,,quote van de investeringen” zeggen, dat de winst met 1% o/heemt indien de,,quote van

de investeringen” met 1% toeneemt. Enzovoorts.
Tabel 1 geeft in eerste instantie aanleiding tot een drietal op
zich zelf staande beschouwingen. In een hiervan zullen tevens de
uitkomsten van NewProd e.d. worden betrokken.
De kostenstructuur

De structurele afzetproblemen als gevolg van overcapaciteit
en wijziging in de internationele concurrentievoorwaarden zijn

niet tijdig onderkend en toen ze eenmaal waren onderkend, is

10) Abell en Hammond, Strategic market planning, Englewood Cliffs

(NJ), 1979, hoofdstuk 6.
11) Roy Rothwell, Factors for success in industrial innovation, Project
SAPPHO — A comparative study of succes and failure in industrial innovation, Brighton, Sussex, SPRU.
12) Robert G. Cooper, Project NewProd: Factors in new product success, European Journal of Marketing, jg. 14, nr. 5/6, biz. 277-292.

13) R. G. Cooper, The dimensions of industrials new product success
and failure, Journal of Marketing, jg. 43 (zomer 1979), biz. 93-103.

De kostenstructuur van de onderneming blijkt in het ,,performance profile” uiterst belangrijk te zijn. De kwetsbaarheid voor
schommelingen in de afzet blijkt voor de onderneming een strategische factor bij uitstek te zijn. Vooral ondernemingen, die
worden gekenmerkt door een hoge kapitaalintensiteit (en dus
334

14) A. van derZwan en B. A. Heenk, Het technisch ontwikkelingskrediet
doorgelicht, rapport EUR, binnenkort te verschijnen.
15) Op. cit., biz. 277-286.
16) Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Floats en toekomst van de Nederlandse industrie, Rapporten aan de Regering nr. 18,
‘s-Gravenhage, 1980.

herallocatie met grote traagheid verlopen. Het gaat te ver hier-

goed meer afgestemd op de externe verhoudingen. Dit risico

voor alleen het management van Akzo te blameren; het verzet

wordt blijkens de resultaten in tabel 1 nog extra vergroot indien

van de kant van de werknemers en de vakbeweging (Enka-Bre-

men in zijn produktvernieuwingsbeleid weinig acht slaat op

da!) heeft een niet te onderschatten rol gespeeld, maar een voorbeeld van strategische beleidsvorming is in dit geval evenmin gesteld. In zekere zin mag Akzo van geluk spreken, dat zijn problemen in een vroegtijdig stadium, namelijk na de eerste oliecrisis,
een culminatiepunt bereikten. De betrekkelijke gematigdheid
van de conjuncturele inzinking in 1975 (in vergelijking met die
we thans beleven), heeft Akzo redelijke herkansingsmogelijkheden gelaten. De noodgedwongen (vroegtijdige) herstructurering
schonk Akzo vervolgens het voordeel beter gewapend te zijn te-

synergie.
Deze resultaten van algemeen bedrijfsvergelijkende aard wor-

gen de gevolgen van de tweede oliecrisis. Ondernemingen wier

structurele problemen in het huidige conjuncturele dal culmine-

den volledig bevestigd door analyses van succes en falen van

nieuwe produkten op projectniveau 19). Het eerste inzicht dat
deze analyses opleveren, betreft de uitermate geringe slaagkans
die nieuwe produkten hebben. Een overgrote meerderheid van
nieuw gei’ntroduceerde produkten mislukt op de markt 20). Het
duurt ook jaren (5 a 6 jaar) alvorens een geslaagd nieuw produkt
gaat bijdragen aan de winst 21). De synergie (beter gezegd, de
veronachtzaming ervan) blijkt hierin een belangrijke rol te spelen, zowel qua technologic als marktkunde.

ren, hebben slechtere herkansingsmogelijkheden. Voor een ad-

Een tweede, in feite doorslaggevende factor, wordt gevormd

structie hoeft men maar te kijken naar de omvang van de verliehet ene jaar op het andere zijn opgetreden, om van de verliezen
van Hoogovens nog maar te zwijgen.
Voor al deze ondernemingen geldt dat ze zich in de naoorlogse
expansieperiode uitstekende marktposities hebben verworven,
die waren gestoeld op ligging, kennis en bekwaam inspelen op de
mogelijkheden van ,,kostendynamica” die de markt bood. Met
betrekking tot dit laatste heeft men aanvankelijk uitstekend gebruik gemaakt van het in Nederland heersende lage loonpeil; in
een later stadium — toen dit aanvankelijke voordeel verloren

door de concurrentieverhoudingen. Markten met sterke concurrentiedruk bieden een significant lagere slaagkans. Dit is niet alleen zo omdat het dan moeih’jker is om door het woud van concurrenten een weg naar de afnemer te banen, maar het blijkt dan
vooral moeilijker om met een propositie op de markt te komen
die zich op wezenlijke punten van die van de concurrence onderscheidt. En alle filosofieen over toevoeging van waarden ten
spijt, in de praktijk blijkt het tastbare produktvoordeel toch een
overheersende rol te spelen. Het eenvoudig draaien aan de knoppen (,,orkestratie”) blijkt niet voldoende om tot een tastbaar
concurrentievoordeel te komen. Op dit punt spreken de feiten

ging — werden hier een goed gebruik van de technisch-economi-

een vrij harde taal. Indien een produkt t.o.v. de concurrence te

sche schaalvoordelen en ,,leercurve-effecten” voor in de plaats
gesteld. Eind jaren zestig waren deze laatste voordelen goeddeels
uitgewerkt en stond de noodzaak van herallocatie voor de deur.
Dat was ook uit de bedrijfsresultaten te lezen.
De hoogconjunctuur van het begin van de jaren zeventig heeft
deze structurele noodzaak gemaskeerd. De winsten liepen weer
op en ook in kringen van management gaf men zich over aan

weinig voordelen biedt, slaagt de aanbieder er niet in om een lonend marktaandeel te verwerven. Ook voor nieuwe produkten

zen van ondernemingen als DSM en Shell-Chemie, zoals die van

ideee’n waarin continuiteit niet langer als een zaak van zorg en

aandacht, maar als een vanzelfsprekendheid werd gezien. In de
kostenstructuur van de onderneming werden, als gevolg van kapitaalintensivering in de produktie, verstarringen gei’ntroduceerd, zonder dat deze in de markt konden worden ,,afgeschermd” door ze te koppelen aan een tastbaar concurrentievoordeel. De kwetsbaarheid van deze ondernemingen was hiermee gegeven. Uit tabel 1 valt af te leiden, dat een dergelijke
kwetsbaarheid knaagt aan de continui’teitsbasis van een onderneming.
De slagkracht van het produktenpakket en synergic

De tweede beschouwing betreft het grote strategische gewicht
van de slagkracht van de portefeuille-produkten van een onderneming. Dit is een weinig verrassende conclusie en men kan
evenmin beweren — zoals met betrekking tot de kostenstructuur

eigenlijk het geval is — dat deze factor in het strategisch management-denken te weinig aandacht zou krijgen. We hoeven
slechts te wijzen op de opgang die de portfolio-benadering van
The Boston Consulting Group 17) heeft gemaakt, om dit in te
zien. De uitkomst ter zake in tabel 1 wordt pas interessant, indien de kerngegevens onder punt 2 en 3 in de tabel hierbij worden betrokken.
In de portfolio-benadering die wij hier aanhaalden, wordt de
,,optimale” portfolio bewerkstelligd gedacht door de inzet van
o.m. onderzoek en ontwikkeling en marketing. Gluck c.s., die op

dezelfde lijn zitten, plaatsen deze strategic in het hoogste stadium en duiden deze opvatting aan met,,orchestration of resour-

ces”, zoals we hierboven reeds opmerkten. Men komt deze opvatting in de management-literatuur ook wel tegen onder het

geldt dat de omvang van het marktaandeel direct gerelateerd is

aan het rendement.
Met name Biggadike (art. cit.) heeft dit op fraaie wijze geanalyseerd: nieuwe produkten die een relatief hoog marktaandeel
verwerven, zijn eerder rendabel en ook rendabeler dan produkten die op een laag marktaandeel blijven steken. Biggadike heeft
overigens ook gevonden dat de schaal waarop een nieuw(e) produkt(-lijn) wordt gelanceerd, en dan met name de breedte van
het assortiment, eveneens grote invloed heeft op het rendement.
Deze uitkomst refereert dus aan het eerder genoemde belang van
de synergie.

Interactie tussen verklarende factoren
Een laatste beschouwing waartoe tabel 1 aanleiding geeft, is

het belang van de interactie die optreedt tussen de verklarende
factoren die het ..performance profile” uitmaken. Ondernemingen die door hun kostenstructuur reeds een grote mate van
kwetsbaarheid kennen, komen niet zelden in de verleiding om
een verbetering van hun resultaten te zoeken in een difFerentiele

vergroting van hun investeringen, gesteund door een dito vergroting van de quote voor onderzoek, ontwikkeling en marketing.
Tabel 1 laat zien dat zulke ondernemingen een grote kans lopen
zo hun ondergang te bewerkstelligen.
Het valt moeilijk om in dit verband niet ook de lijn door te
trekken naar Nederland en te refereren aan het KBB-concern.
Het mag na het voorgaande nauwelijks verwonderen, dat het
juist deze onderneming is die de laatste 10 jaar in zijn jaarverslagen heeft getamboereerd op het thema van de levensstijl, de toevoeging van waarden en de creatieve flexibele planning. In plaats
van het propageren van ,,supportive value system and climate”
had het management van deze onderneming er goed aan gedaan
de bedrijfseconomische realiteit in het oog te houden. Een gaver
voorbeeld van een onderneming die zich door modieuze beleidsfilosofieen heeft laten meeslepen en daardoor los van de werkelijkheid is komen te staan, is waarschijnlijk niet te vinden.

hoofd ,,dynamic difference”-benadering 18). Middels een diffe-

rentiele vergroting van de uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling en marketing beoogt men tot produktvernieuwing te komen
om zo de slagkracht van de portefeuille te vergroten.
Hierbij wordt dus op ,,inverdien-effecten”gemikt. Tabel 1 laat

zien dat deze filosofie van de ,,orkestratie” niet zonder risico’s is,
een wijsheid die inmiddels ook in het macro-economisch beleid
is opgedaan. Inverdien-effecten worden licht overschat en voor

men het weet, komt het niveau van de uitgaven structured boven dat van de inkomsten te liggen en is de interne structuur niet

ESB 20-4-1983

17) Abell en Hammond, op. cit., hoofdstuk 4.
18) D. C. Hague, Managerial economics, Londen, 1969.

19) Cooper, art. cit. Tevens Ralph Biggadike, The risky business of diversification, Harvard Business Review, mei-juni 1979, biz. 103-111;
resp. Leo A. Weiss, Start-up businesses: a comparison of performances,

Sloan Management Review, najaar 1981, biz. 37-53.
20) Cooper, art. cit.
21) Biggadike, art. cit.

335

Dilemma’s voor het management
Bovenstaande uiteenzetting laat zien — als we het al niet wis-

ten — met welke dilemma’s het management wordt geconfronteerd. De kans van slagen bij het introduceren van nieuwe produkt(lijn)en is uitermate gering en het ,,kopen” van vernieuwing
door verhoging van investeringen, onder meer voor onderzoek

en ontwikkeling en marketing, is een hachelijke zaak. Bij mislukking komen de bedrijfsresultaten onder zware druk te staan.
Zou men zich om die reden laten leiden door voorzichtigheid en
overwegen introducties op beperkte schaal te doen plaatsvinden,

Tabel 2. Innovatie en macro-economische ontwikkelingsfase
Macro-economische kenmerken
Depressie
Groei nationaal
produkt

Voorspoed

Recessie

stagnatie

groeiherstel

krachtige groei

afnemende groei

Investeringsvraag

overcapaciteit;
rationalisatieinvesteringen

herstel vooral
op grond van
vervangingsvraag

sterke groei
uitbreidingsinvesteringen

schaalvergroting

Consumptievraag

aanvankelijk nog
toenemende

ophoping koop-

expansie

krachtige vraag

consumptieve

consumptieve

door vraagverzadiging

vraag in
alie sectoren

voortgezette groei
nieuwe sectoren;
verminderde groei
oude sectoren

Herstel

Voorspoed

Recessie

dan dient men zich weer te realiseren dat de slaagkansen hier-

vraag. vooral in
nieuwe sectoren;
ontsparing

door aanzienlijk afnemen, hetgeen veelal niet opweegt tegen de
beperking van de kosten. Laat men daarentegen na op tijd de bakens te verzetten en concentreert men het streven crop bestaande

Herstel

Innovatie-geneigdheid

produkt(lijn)en concurrerend te houden door kapitaalintensiveDepressie

ring in de produktie, dan raakt men kwetsbaar via de verstarren-

de kostenstructuur. Zeker in tijden van neergaande conjunctuur
kan dit de onderneming lelijk opbreken.
In de managementfilosofieen die eind jaren zestig begin jaren
zeventig opgeld begonnen te doen, zijn deze ervaringsfeiten onvoldoende verdisconteerd. In die denkwereld speelden conjuncturele kwetsbaarheid en gevaar van verstarring in de kostenstructuur te weinig een rol en stelde men te zeer zijn vertrouwen
in de interne sturingsmogelijkheden van de onderneming.
Inmiddels weten we beter. Het aanboren van groeimarkten is

geen garantie voor profijtelijk opereren, succesvol opereren
vraagt om een fundament van kennis en inzicht waarvoor tijd
nodig is om het op- en uit te bouwen. En dan nog bestaat het gevaar dat men, verkerend in een bepaalde ,,bedrijfscultuur”, te

lang op een bepaalde leercurve blijft zitten, terwijl in afwijkende
,,bedrijfsculturen” nieuwe doorbraken worden bewerkstelligd
waarvoor men te laat oog heeft.
Zo bezien dringt de vraag zich op hoe ondernemingen er dan
iiberhaupt in kunnen slagen tot rendabele activiteiten te komen.
Dat ze hier — en met behulp van innovatie — in slagen is evident, zij het dat innovatie in de tijd gezien naar aard en omvang
aan fluctuatie onderhevig is.
Bij het beantwoorden van die vraag springt in het oog dat ondernemingen het overwinnen van onzekerheid niet uitsluitend
op eigen (individuele) kracht tot stand kunnen brengen. Risico
en onzekerheid kunnen op het niveau van een economic alleen
worden overwonnen indien er sprake is van, wat genoemd kan
worden, een geintegreerd groeipatroon 22). Dat is een gei’ntegreerde en elkaar wederzijds versterkende combinatie van institutionele factoren. Zo’n complex van factoren omvat niet alleen
sociaal-economische, maar ook sociaal-psychologische factoren.
Het berust op een samengaan van technologische doorbraken,
investeringen in nieuwe ,,leidende sectoren”, moderniseringen
in infrastructuur, landinrichting en stedebouw, de ontwikkeling
van nieuwe leef- en consumptiepatronen, resp. een psychologisch klimaat van ontvankelijkheid voor vernieuwing en verandering. De huidige depressie heeft ons er de ogen voor geopend
dat de beheersbaarheid van het economisch proces in sterke
mate gebonden is aan de macro-economische ontwikkelingsfase,
zoals label 2 die aan Van Duijn 23) ontleend is, nog eens illustreert.
Perioden van herstel en voorspoed worden gedragen door een
geintegreerd groeipatroon. In de fase van recessie raken de mogelijkheden van zo’n groeipatroon uitgeput. Ook de recente ervaring wijst crop dat het psychologisch een moeilijke, zo niet onmogelijke, opgave is om na perioden van herstel en voorspoed in
een recessie de tekenen te zien dat de condities voor een voortgezette groei niet langer vervuld zijn. Een periode van neergang
is dan welhaast onvermijdelijk alvorens een nieuw geintegreerd
groeipatroon zich manifesteert, waarvoor tijdens de depressie de
basis wordt gelegd 24).
De sociaal-psychologische component in deze ontwikkelingsgang is manifest, alsmede het feit dat de psychologic in vele opzichten vertraagd reageert op het economisch proces. Zo is het
saillant dat het denken over ondernemingsbeleid in abstracte termen van waardenorientaties, zoals we dat in het begin van dit artikel aan de orde hebben gesteld, zich juist manifesteerde in een
tijd dat de recessie in feite bezig was in te treden. We hebben ook
op het vlak van de publieke opinie kunnen waarnemen: de roep
336

Produktinnovatie
(nieuwe sectoren)

+

+ +++

+ +

+

Produktinnovatie
(bestaande sectoren)

+ +

+ ++

+

+

Procesinnovatie
(bestaande sectoren)

+++

++

+

++

-«-

+ +

+++

+ +

Procesinnovatie
(afgeleide vraag)

Bron: J. J. van Duijn. op. cit., label 2.

om selectiviteit in het economisch gebeuren begon hoogtij te vieren toen de continui’teit in feite op de tocht was komen te staan.

We zijn dan nu weer terug bij de realiteit. Het grootste probleem van dit moment is opnieuw het tijdig onderkennen van de
kentering in het economisch leven. Tijdens de recessie wordt immers de basis gelegd voor een nieuw geintegreerd groeipatroon,
veelal tot uitdrukking komend in nieuwe kansrijke activiteiten-

velden, in nieuwe ondernemingen, op basis van nieuwe technologische ontwikkelingen en met behulp van nieuwe organisatievormen 25). Indien men zich hiervoor — onder druk van de (sociale) spanningen die zich tijdens een depressie noodzakelijker-

wijs openbaren — niet openstelt, dan wordt de aansluiting met
het nieuwe groeipatroon gemist, wat het bedrijfsleven en het
land in termen van hernieuwde economische groei duur kan komen te staan.
Bij de beoordeling van de huidige risico’s en onzekerheden

hoort het management de les van de jaren zeventig in aanmerking te nemen en allerlei ingeslopen onachtzaamheden te vermijden. Maar een opleving van onze economic — steunend overigens op een kentering in de wereldconjunctuur — kan alleen
worden bewerkstelligd door het pareren van onzekerheden. Dit

vraagt om de opbouw en uitbouw van nieuwe resp. aangepaste
specialisaties waarmee de aansluiting bij de internationale trends
kan worden bewerkstelligd.
Produktinnovatie, maar dan op basis van tastbare produktvoordelen, zal hierbij in de komende jaren weer sterker naar voren treden (zie label 2). Voorzichtigheid is thans troef in ondernemingsland en dat is terecht. Maar het zou niet terecht zijn om
de slinger ook nu weer te ver te laten doorslaan. Er doen zich
nieuwe kansen voor. Voor het grijpen van die kansen is een goede timing onmisbaar.
A. van der Zwan

22) J. W. Forrester, Innovation and economic change, Futures, nr. 13,
1981, biz. 323-331. A. van der Zwan, An economist’s view on technological change, in: Management of science, Amsterdam, 1982, biz.

34-52.
23) 3. 3. van Duijn, Fluctuaties van innovaties in de tijd, Preadviezen van
de Vereniging voor Staathuishoudkunde, ‘s-Gravenhage, 1979.
24) Zie voor een uitvoeriger uiteenzetting op dit punt, waaronder de
vraag naar de causaliteit: Forrester, art. cit., en Van der Zwan, op. cit.
25) Van der Zwan, art. cit. Zie voor Nederland op dit punt: VIB, Adviescommissie inzake de voortgang van het industriebeleid, Verslag van
werkzaamheden, juli 1982-januari 1983. Dr. F. Prakke, Toekomstige industriele activiteiten op basis van nieuwe technologische ontwikkelingen,
TNO, januari 1983. Drs. J. H. J, P. Tettero, Positie en perspectieven van
Nederland in de wereldhandel voor industriele produkten en diensten,
december 1982.