Taylorisering van de organisatie
De hierarchische piramidevormige onderneming is
uit en de decentrale, platte organisatie is in. Vrijwel
unaniem wordt tegenwoordig aangenomen dat een
hierarchische, piramidestructuur barrierres opwerpt
om snel te reageren op veranderende markten. Het
vormt een rem op innovatief en creatief gedrag. De
trage, bureaucratische werkwijze is financieel niet
meer te verantwoorden. Bovendien eist de afhemer
of consument een meer op maat gesneden service,
die een logge onderneming vrijwel nooit kan bieden. Een ondernemingsstructuur die op alle essentiele punten een min scoort, dient vervangen te worden door een alternatieve structuur. Hoewel er vele
optics voor handen zijn, vormt decentralisatie in
meer zelfstandige bedrijfseenheden het kenmerk van
de nieuwe ondernemingsstructuur.
Direct gekoppeld aan het vraagstuk van de structuur is de omvang van de onderneming. Lange tijd is
gedacht dat ondernemingen een minimale omvang
moeten hebben om op cruciale gebieden als research
en development, produktie en marketing, een concurrentievoordeel op te bouwen. In een markt die niet
meer bij de landsgrenzen ophoudt en zelfs internationale regie’s overstijgt, moeten ondernemingen zich
met een ‘global strategy’ wapenen tegen andere giganten op de wereldmarkt. De laatste jaren is echter
pijnlijk duidelijk geworden dat juist grote ondernemingen uitermate kwestbaar kunnen zijn. De risico’s
die genomen moeten worden om op meerdere terreinen voorop te blijven, zijn bijna niet meer op te brengen. Missers zijn niet uit te sluiten en hebben enorme
financiele en maatschappelijke gevolgen.
In plaats van nog groter te worden via aankopen
en fusies met concurrenten zijn ondernemingen zich
nu aan het herorienteren op hun kerntaken. In de
loop der jaren hebben vooral de grote ondernemingen te veel concernvreemde taken in hun pakket gekregen, die lang niet altijd een positieve bijdrage aan
de winst geleverd hebben. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, zoals bij voorbeeld de financieringspoot
van het Ford-concern, die winstgevender is dan de
automobielproduktie. Vooral de diversificatiestrategie uit de jaren zestig en zeventig heeft ertoe geleid
dat ondernemingen zich in tal van activiteiten stortten, zonder zich af te vragen wat behalve de financiele bijdrage aan de holding, de synergetische bijdrage was aan de kerntaken van de onderneming.
In de toezeggingen van de overheid om steun te
verlenen aan de reorganisatie van in nood verkerende bedrijven laat minister Andriessen geen onduidelijkheid bestaan over zijn geloof in ‘core activities’ en
‘core competences’. Daf moet bij voorbeeld niet
meer en zware vrachtauto’s en bestelwagens in zijn
produktiepakket hebben-, maar moet kiezen voor die
activiteiten waar het bedrijf het beste in is. In het geval van Daf is dat het marktsegment van de zware
trucks. Menig managementteam is momenteel in een
dergelijk afwegingsproces verwikkeld. De focus op
ESB 10-3-1993
enkele kernprodukten maakt een
grotere specialisatie mogelijk die de
onderneming in staat moet stellen
zich bij de top van de aanbieders te
voegen, dan wel zich daar te handhaven.
Om de overlevingskans van de
afgeslankte onderneming te vergroten, worden allerlei los-vaste allianties of samenwerkingsverbanden
aangegaan met andere afgeslankte
bedrijven. De netwerk-organisatie
krijgt zo gestalte, waarin de kracht
van kleinere, gespecialiseerde ondernemingen gecombineerd wordt
met de macht van internationaal
opererende consortia.
AJ.M. Roobeek
Binnen de ondernemingen overheerst de
decentralisatiestrategie als alternatief voor de bestaande organisatiestructuur. Helaas gaat men daarbij vaak voorbij aan het feit dat sommige afdelingen
moeilijk opgesplitst kunnen worden, laat staan beoordeeld kunnen worden op basis van harde kwartaalcijfers. Daar waar decentralisatie is doorgevoerd,
is de onderlinge concurrentie soms moordend geworden en gaat men liever in zee met een onderneming van buiten het moederconcern dan met een andere bedrijfseenheid. Onder de opsplitsing hebben
vooral de R&D-afdelingen te lijden. De sterk op kosten gebaseerde decentralisatiestrategie heeft ertoe
geleid dat steeds meer naar korte-termijnwinsten gekeken wordt. Investeringen door afzonderlijke eenheden in R&D komen daardoor onder druk. Grote risico’s in v°rKand met geheel nieuwe produkten en
processen worden vaak niet meer genomen. Wanneer dit probleem niet tijdig onderkend wordt door
de top, wordt daarmee de doodsklok geluid van de
innovatieve onderneming.
Overzien we de strategische verschuivingen zoals die in een notedop zijn aangestipt, dan lijkt de
achillespees te liggen op het vlak van de ondernemingscultuur. Grote ondernemingen veranderen
niet van vandaag op morgen. Reorganisaties gaan
niet zonder strubbelingen, maar kunnen rekenen op
veel verzet. Opsplitsingen en decentralisatie zijn in
eerste instantie ingegeven door financiele overwegingen en niet door morele overpeinzingen om mensen
meer verantwoordelijkheid te geven ten einde de
motivatie, de participatie en de betrokkenheid te verhogen. De controle door de holding wordt vaak
zelfs ge’intensiveerd, waardoor gevreesd mag worden dat de opsplitsing in decentrale bedrijfseenheden vooralsnog weinig oplevert in termen van een
coherente middellange- en lange-termijnstrategie
voor de gehele onderneming wanneer niet parallel
gewerkt wordt aan de vernieuwing van de ondernemingscultuur. Anders is decentralisatie niet meer dan
een ‘taylorisering van de organisatiestructuur’.