Organisatorische aspecten van
herverdeling van arbeid
DRS. L. GEUT – DRS. L. MARKENSTEYN*
Alom heerst de mening dat arbeidsduurverkorting en herverdeling van arbeid een bijdrage
moeten leveren aan het bestrijden van de werkloosheid. Maar ook is er twijfel of
arbeidsduurverkorting wel overal toepasbaar is. Met name organisatorische problemen zouden
het doorvoeren van arbeidsduurverkorting in bepaalde branches of bepaalde functies in de weg
staan. In dit artikel worden de belangrijkste organisatorische aspecten van de herverdeling van
arbeid van uit organisatiekundig, sociaal-psychologisch en bedrijfseconomisch gezichtspunt
bekeken. De auteurs komen tot de conclusie dat er geen algemeen geldende uitspraken over de
toepassingsmogelijkheden van arbeidsduurverkorting kunnen worden gedaan en dat overal
toepasbare methoden niet bestaan. Wel menen zij een kader aan te geven waarbinnen de
mogelijkheden van arbeidsduurverkorting binnen specifieke bedrijven en instellingen kunnen
worden beoordeeld.
Inleiding
Sinds de werkgevers- en werknemersorganisaties op 24 november 1982 in de Stichting van de Arbeid ,,Centrale aanbevelingen inzake aspecten van een werkgelegenheidsbeleid” overeenkwamen, is de discussie over een betere verdeling van de bestaande werkgelegenheid in een stroomversnelling terechtgekomen. Uit de onderhandelingen die hieruit voortvloeiden, blijkt
dat arbeidsduurverkorting op een zodanige wijze dat die een bijdrage levert aan het bestrijden van de werkloosheid, geen sinecure is. Het is een ingrijpende operatic die van alle betrokkenen
— werkgevers, managers en werknemers — veel zal vergen.
Om wat voor ingrijpende problemen het gaat wordt helder
weerspiegeld in de randvoorwaarden die moeten worden gesteld
om schade aan andere onderdelen van het sociaal-economische
beleid te voorkomen en om werkelijk een bijdrage aan het terugdringen van de werkloosheid te leveren. Het werkgelegenheidsplan van Den Uyl noemt het volgende inmiddels bekende
zestal 1):
1. geen verhoging van de arbeidskosten per tijdseenheid of verlaging van de produktiviteit;
2. geen verzwaring van de collectieve-lastendruk;
3. een evenredige vermindering van het inkomen;
4. handhaving — en zo mogelijk verlenging — van de gemiddelde bedrijfstijd;
5. herbezetting van de vrijkomende arbeidstijd;
6. voldoende passend aanbod op de arbeidsmarkt.
In de discussie zoals die zich op het moment voltrekt, speelt
de kostenkant van de zaak een overheersende rol. Mede daardoor blijft een belangrijk vraagstuk verbonden aan herverdeling
van arbeid tot nu toe onderbelicht. We doelen hiermee op de vele
organisatorische problemen die moeten worden opgelost om tot
effectieve maatregelen op dit vlak te kunnen komen. De randvoorwaarden die het spanningsveld bepalen waarbinnen de organisatorische problemen moeten worden opgelost, zijn:
— geen kostenstijging voor de betrokken ondernemingen en instellingen;
— ten minste handhaving van de gemiddelde bedrijfstijd;
— herbezetting van de vrijkomende arbeidstijd.
280
De eerste randvoorwaarde verdient hier vermelding omdat
zonder deze randvoorwaarde in beginsel elk organisatorisch probleem oplosbaar is. Meer feitelijk echter, worden de organisatorische problemen, in samenhang met de kostenbeheersing, vooral bepaald door de noodzaak van bedrijfstijdhandhaving en het
zoveel mogelijk herbezetten van de door arbeidsduurverkorting
vrijkomende arbeidstijd.
Handhaving van de bedrijfstijd
Een tweetal overwegingen leidt tot het stellen van de randvoorwaarde van handhaving van de bedrijfstijd. De eerste is dat
handhaving van de bedrijfstijd nodig is voor het op peil houden
van de produktie. Elk beleid gericht op economised herstel en
uitbreiding van de werkgelegenheid zal er ten minste toe moeten
leiden dat de produktie gehandhaafd en zo mogelijk uitgebreid
wordt.
De tweede overweging is dat in beginsel alleen bij handhaving
van de bedrijfstijd een positief effect op de werkgelegenheid, uitgedrukt in het aantal werkzame personen, kan ontstaan. Op dit
punt bestaat er een nauwe relatie met de derde voor de organisatorische inpassing relevante randvoorwaarde, namelijk herbezetting van de vrijkomende arbeidstijd.
De betekenis van de onderlinge samenhang tussen deze twee
randvoorwaarden — handhaving van de bedrijfstijd en herbezetting van vrijkomende arbeidstijd — is ook terug te vinden in door
het CPB uitgevoerde berekeningen 2). Daaruit blijkt dat, indien
* Respectievelijk werkzaam bij de Directie Coordinate Werkgelegenheidsbeleid van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en
Bureau Berenschot. Het artikel is geschreven op persoonlijke titel. Het artikel is gebaseerd op een door Bureau Berenschot in opdracht van en samenwerking met het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
verrichte studie. Het rapport over deze studie, Het werk verdeeld, door
drs. L. Markensteyn, drs. N. J. Westpalm van Hoorn, T. Baak, drs. L.
Geut en ir. F. Melles is verkrijgbaar bij het Ministerie van Sociale Zaken
en Werkgelegenheid. De auteurs danken de heer R. de Boer en de heer ir.
F. Melles voor hun commentaar op een eerdere versie van dit artikel.
1) Werkgelegenheidsplan, Tweede Kamer, zitting 1981-1982, 17 341,
nrs. 1-2.
2) SER, Advies sociaal-economisch beleid, 1983-1986.
bij een arbeidsduurverkorting per week van 2,5% wordt uitgegaan van een evenredige verkorting van de bedrijfstijd, de werkgelegenheid slechts met 15.000 arbeidsjaren per jaar zal kunnen
toenemen, terwijl dit bij gelijkblijvende bedrijfstijd 60.000 is 3).
Herbezetting wijkomende arbeidstijd
Herbezetting van de vrijkomende arbeidstijd is strikt genomen
geen randvoorwaarde, maar veeleer te beschouwen als een doelstelling. Vanuit de optiek van een beleid gericht op het door middel van arbeidsduurverkorting verminderen van de werkloosheid
kunnen we echter, zoals dat ook in het Werkgelegenheidsplan is
gebeurd, herbezetting evengoed een randvoorwaarde noemen.
Deze randvoorwaarde moet eraan bijdragen dat de werkloosheid
niet verder stijgt en zo mogelijk zelfs wordt teruggedrongen. De
eis van herbezetting moet echter worden gezien in het licht van
het dynamische, en in de verschillende sectoren en bedrijven
zeer diverse proces, van economische ontwikkeling.
Dit betekent dat herbezetting zeker niet altijd voor 100% zal
plaatsvinden. Voor een deel komt dit doordat een produktiviteitsverhoging per arbeidsuur kan optreden. Verder is er in veel
bedrijven overcapaciteit. In dergelijke bedrijven zal herverdeling
van arbeid vooral een defensief karakter hebben. Zij zal eerder
zijn gericht op het voorkomen van ontslagen dan op het in dienst
nemen van nieuwe werknemers voor de vrijgekomen arbeidstijd.
Organisatorische aspecten
Over de organisatorische consequenties van herverdeling van
arbeid is betrekkelijk weinig bekend. Aangenomen mag echter
worden dat grote organisaties over het algemeen beter in staat
zijn om door arbeidstijdverkorting vrijkomende arbeidstijd om te
zetten in arbeidsplaatsen. Dit geldt vooral in die bedrijven waar
het verband tussen arbeidstijd en bedrijfstijd al los is, zoals in bedrijven met ploegendienst, de detailhandel en ziekenhuizen.
Hoe kleiner organisaties zijn, hoe moeilijker herverdeling is.
Dit is een belangrijk probleem gezien het feit dat 27% van het totale arbeidsvolume in kleine bedrijven (d.w.z. bedrijven met 1 9 werkzame personen) zit. In deze kleine bedrijven bezetten de
ondernemer zelf en zijn gezinsleden 40% van de arbeidsplaatsen 4).
De organisatiekundige invalshoek 6)
In dit verband staat de uitwisselbaarheid van taken in een bedrijf centraal : in welke mate kan een taak over meer mensen dan
het bestaande aantal verdeeld worden. Deze uitwisselbaarheid
wordt sterk bepaald door de wijze waarop de volgende kenmerken zich voordoen in een organisatie:
– de functiedifferentiatie, dat wil zeggen het aantal en soort
verschillende nineties in een organisatie;
– de verdeling van functies over verschillende functieniveaus,
dat wil zeggen de moeilijkheidsgraad van functies;
– de per functie benodigde inwerktijd;
– de technische complexiteit van een organisatie. De aard en
mate van mechanisering en/of automatisering;
– de grootte van de organisatie, uitgedrukt in aantallen werkzame personen;
– het tijdsaspect. De verhouding tussen de arbeidstijd en bedrijfstijd enerzijds en die tussen bedrijfstijd en cyclustijd anderzijds. De cyclustijd is de tijdsduur die nodig is om een (tussen)stap in een arbeidsgang te zetten.
Deze organisatiekenmerkeh hebben niet alleen directe relaties
met de uitwisselbaarbaarheid van taken, maar ook met elkaar.
Zo wordt de functiedifferentiatie zowel bepaald door de grootte
van de organisatie als door de aanwezige techniek. Ook de functieniveaus worden door (de ontwikkelingen in) de techniek bepaald. Een overzicht van de drie gekozen invalshoeken en de eraan verbonden organisatiekenmerken geeft het volgende schema.
Schema. Invalshoeken en organisatiekenmerken in relatie tot de
mogelijkheden van arbeidsduurverkoring
In de studie die we hebben verricht en die vooral gebaseerd is
op vraaggesprekken met mensen uit verschillende typen organisaties 5) hebben we behalve grootte en de relatie bedrijfstijd-ar-
beidstijd nog een aantal voor herverdeling van arbeid belangrijke
organisatiekenmerken gei’dentificeerd. De organisatiekenmerken
die in onze studie zijn bekeken, hebben vooral betrekking op de
elementaire of primaire produktieprocessen van organisaties,
d.w.z. de processen die de hoofdactiviteit van de organisatie uitmaken en die deze het meest kenmerken. Voorbeelden hiervan
zijn het proces van inkoop tot aflevering van het produkt in de
Functiediffereniiatie, functieniveau en inwerktijd
Industrie en het proces van opname tot vertrek naar huis van de
Functiedifferentiatie, functieniveau en inwerktijd zijn drie
patient in het ziekenhuis. In niet al te kleine organisaties vindt
daarnaast een aantal activiteiten plaats om het primaire proces
zo goed mogelijk te laten verlopen: werkvoorbereiding, kwaliteitscontrole, personeels- en organisatiewerk e.d.. Een aparte categorie van werkzaamheden is het management op de verschillende niveaus.
De reden voor het feit dat wij de nadruk leggen op primaire
processen in organisaties, is dat daar over het algemeen de meeste werknemers werkzaam zijn en daar dus het meest te bereiken
is met arbeidsduurverkorting. Dat betekent niet dat stafafdelingen dan maar niet moeten meedoen. Ook hier is arbeidsduurverkorting mogelijk door ,,het produktieproces” in ogenschouw te
nemen en vergelijkingen te trekken met organisaties waar dergelijke produktieprocessen het primaire proces zijn. Zo kan bij
voorbeeld een parallel getrokken worden tussen de administratieve afdeling van een produktiebedrijf en een bedrijf in de commerciele dienstverlening.
In de studie zijn de organisatorische consequenties van arbeidsduurverkorting bezien vanuit drie invalshoeken: de organisatiekundige invalshoek, de sociaal-psychologische en de bedrijfseconomische.
kenmerken van organisaties die in belangrijke mate de uitwisselbaarheid van mensen bepalen. Hoe meer verschillende functies
voorkomen, hoe moeilijker het is bij arbeidsduurverkorting vrijkomende uren opnieuw te bezetten.
ESB 30-3/6-4-1983
3) Bij dit alternatief vermindert de bedrijfstijd met Va van de arbeidstijdverkorting, dus met 0,3% per jaar. Aan deze teruggang ligt een dienovereenkomstige stijging van de arbeidsproduktiviteit per uur ten grondslag.
4) Economisch instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf, Werkgelegenheid en arbeidsvolume in het MKB 1960-1980.
5) Gesprekken vonden plaats met het Economisch Instituut voor het
Midden- en Kleinbedrijf, de Dienstenbond FNV, Nationale Nederlandden, het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, het Koninklijk
Verbond van Grafische Ondernemingen, de Contactgroep Werkgevers in
de Metaalindustrie, de Vereniging voor de Metaal- en de Electrotechnische Industrie FME, de Industriebonden FNV en CNV, Philips, de Federatie Nederlandse Textielindustrie, de Nationale Ziekenhuisraad, de Provinciale Noordbrabantse Electriciteits Maatschappij, het Ministerie van
Binnenlandse Zaken en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten.
6) Zie ook: Peter Veen, Kenmerken van organisaties, arbeids- en organisatiepsychologie, juli 1980.
281
Niet alleen het aantal functies speelt een rol, maar ook de
kwaliteit ervan. Veel gespecialiseerde complexe functieniveaus
wachting. en ten dele al in de praktijk. tot een daling van functieniveaus, onder meer in de metaal, de textiel, de grafische in-
niet de aard van de functies die hier herverkaveling mogelijk
dustrie en de chemie (taken zoals kwaliteitscontrole worden door
de machine overgenomen). Tegelijkertijd zal een vermindering
optreden van het aantal verschillende functies, in die zin dat een
werknemer meer machines tegelijk kan bedienen of overzien.
Zowel functieverlaging als vermindering van functiedifferentiatie verhogen op zich de mate van uitwisselbaarheid van de functies en daarmee de mogelijkheden van arbeidsduurverkorting.
Tegelijkertijd kan toenemende automatisering of mechanisering, waarbij routinewerkzaamheden vervallen, ook leiden tot
hoogwaardiger functies (het rechtstreeks communiceren met de
computer, die taken verricht die voorheen door verscheidene
functionarissen werden verricht). Wanneer dat proces leidt tot
unieke specialistische functies binnen organisaties, treden juist
belemmeringen voor arbeidsduurverkorting op.
Toenemende mechanisering kan ook — onder meer door de
toenemende kapitaalintensiteit — leiden tot bedrijfstijdverlengingen en op die manier meer mogelijkheden voor arbeidsduurverkorting bieden.
maakt.
Vooral in kleine organisaties. zowel in het bedrijfsleven als bij
Grootte van de organisatie
leveren meer moeilijkheden op dan wanneer het overgrote deel
van de mensen werkt in eenvoudige functies met veelal routinematig werk. Bedrijfstakken met een hoge mate van functiedifierentiatie en tevens veel specialistische functies zijn b.v. de
metaalindustrie en de grafische industrie. De voedings- en genotmiddelenindustrie kent daarentegen relatief veel eenvoudiger
functies met een korte inwerktijd.
Behalve het functieniveau bepaalt ook de mate waarin al of
niet specifieke beroepsopleidingen bestaan de inwerktijd. Bij
banken en verzekeringen zijn er bij voorbeeld veel middelbare
functies waarop mensen zitten met veel bedrijfservaring aangevuld met specifieke bedrijfsopleidingen. Bedrijfsopleidingen in
de textiel daarentegen leiden veelal op tot brede inzetbaarheid in
relatief lage functies. Dit maakt herverdelinggemakkelijker. Ook
voor veel functies van bij voorbeeld gemeente-ambtenaren, verpleegkundigen en juristen geldt dat herverdeling van taken vergemakkelijkt wordt door hun brede beroepsopleiding. Het is dus
de overheid, komt het voor dat er evenveel functies als functio-
dergelijke situatie leveren arbeidsduurverkorting en herverdeling
Een derde belangrijke factor bij de herverdeling van arbeid is
de grootte van de organisatie. Eerder merkten we al op dat in
kleine organisaties dikwijls maar een of enkele medewerkers per
van arbeid grote problemen op. Het zal dan ook moeite kosten
de vrijgekomen arbeidstijd in werkgelegenheid om te zetten.
Hiervoor zullen ingrijpende reorganisaties nodig zijn.
Management en hogere staffuncties spelen in dit verband een
functie aanwezig zijn. Dit maakt het moeilijk vrijgekomen arbeidstijd in werkgelegenheid om te zetten, zeker als dat specialistische functies zijn. In zo’n situatie zal eerst een herverkaveling van taken moeten plaatsvinden. Pas daarna is het mogelijk
aparte rol. Veel managers en staffunctionarissen hebben de opvatting dat arbeidsduurverkorting wel nodig is, maar dat deze
zich onmogelijk kan uitstrekken tot hun functies. Wil arbeidsduurverkorting echter van de grond komen, dan is het daarbij be-
de vrijgekomen arbeidstijd opnieuw te bezetten. Sprekend over
grootte is het van belang voor ogen te houden dat in het klein-
narissen zijn. Soms zijn die functies de medewerkers ook nog ,,op
het lijf geschreven”, dus uniek en persoonsgebonden. In een
trekken van alle niveau een belangrijke psychologische voor-
waarde. De simpelste oplossing is managers wel te laten meedoen aan de salariskorting, maar ze even lang te laten werken.
Hun werkweek is ook nu meestal langer dan 40 uur. Een moge-
bedrijf 27% van het totale arbeidsvolume zit. Voor de werkgelegenheid in deze sector zal arbeidsduurverkorting slechts een geringe bijdrage, veelal in de vorm van deeltijdbanen, kunnen leveren.
Grotere organisaties hebben per functie verscheidene medewerkers. Dat betekent dat bij arbeidsduurverkorting de vrijgeko-
lijkheid om tot feitelijke arbeidstijdverkorting te komen is echter
men arbeidstijd zonder herverkaveling van taken in nieuwe
om uit deze functies bepaalde aandachtgebieden en verantwoor-
werkgelegenheid kan worden omgezet. Daarnaast hebben grote
delijkheidsgebieden te lichten en die aan een andere staffunctionaris/manager toe te delen. Dat kan omdat over het algemeen
duid met de termen functie- en tijdgebonden taken.
organisaties in veel gevallen het voordeel van een behoorlijke capaciteit op personeels- en organisatiegebied om de eventuele
problemen te lijf te gaan. Grote bedrijven en organisaties zijn
overigens weer veelal opgedeeld in kleine eenheden, waarvoor de
problematiek van de kleine organisaties zou kunnen gelden. Het
lijkt ons echter niet verstandig om in dergelijke omstandigheden
Technische complexiteit
grote organisatie kan in dit geval immers twee vliegen in een klap
het werkpakket afgestemd wordt op de beschikbare tijd. Dit is
anders in primaire processen, waar het te verrichten werk de benodigde capaciteit bepaalt. Dit onderscheid wordt veelal aange-
de herverdeling uitsluitend per bedrijfsonderdeel te bekijken. De
Technische complexiteit is het tweede organisatiekundige
kenmerk dat de uitwisselbaarheid van taken bemvloedt. We
moeten daarbij met name onderscheid maken tussen de mate
waarin vormen van techniek ondersteunend of dominant zijn
slaan: zich aanpassen en flexibeler worden en herverdeling van
arbeid realiseren. Dit kan door de vrijkomende arbeid als het
ware bijeen te brengen en vervolgens op grond van de huidige,
eventueel gewijzigd, prioriteitenstelling aan de bedrijfsonderde-
len toe te delen.
ten aanzien van het produktieproces. Voorbeelden van het eerste
zijn: telefoon, rekenmachine, geautomatiseerde gegevensopslag.
De techniek vergemakkelijkt hier als het ware de werkzaamheden, maar domineer! het arbeidsproces niet. De mate van technische complexiteit zal hier op zich niet direct van invloed zijn
Bedrijfstijd,
op de mogelijkheden van arbeidsduurverkorting, al kan arbeidsduurverkorting wel gevolgen hebben voor de hoeveelheid benodigde apparatuur.
In vele industriele produktieprocessen kan zonder een bepaald
machinepark niet worden gewerkt. In dergelijke processen is de
techniek dominant. Alles is daarop afgestemd. Het te vervaardigen produkt vereist bepaalde apparatuur die in een bepaalde
volgorde is opgesteld. Al het overige is dan in feite ondergeschikt
(functies, scholing van het personeel, organisatie, produktiecyclus, bedrijfstijd en management). Invoering van arbeidsduurverkorting in een dergelijke organisatie betekent waarschijnlijk
dat de organisatieproblemen (direct en indirect) vooral te maken
zullen hebben met de mogelijkheden die de techniek toelaat of
schept. De technische complexiteit is dan bepalend voor b.v. de
relatie tussen arbeidstijd en bedrijfstijd en voor de uitwisselbaarheid van functionarissen.
Zo leiden toenemende robotisering en mechanisering naar ver-
en cyclustijd.
282
arbeidstijd en cyclustijd
Het laatste aspect van de organisatiekundige invalshoek dat
we willen bespreken is de relatie tussen bedrijfstijd, arbeidstijd
Arbeidsduurverkorting met handhaving of uitbreiding van de
gemiddelde bedrijfstijd betekent het loslaten van de band tussen
arbeidstijd en bedrijfstijd, een band die in veel bedrijven en in-
stellingen hecht verankerd ligt in een vast patroon van openstelling van 9 tot 5 uur gedurende de vijf werkdagen. Het loslaten
van die band vraagt enerzijds om oplossingen die een grotere
roulatie van arbeid mogelijk maken, maar heeft anderzijds ook
een toenemende flexibiliteit bij de inzet van werknemers ten gevolge.
Niet in alle bedrijfstakken is overigens die band zo hecht.
Naast semi- en volcontinu draaiende bedrijven en instellingen
(chemie, ziekenhuizen) zijn er bedrijfssectoren, zoals detailhan-
del en horeca, waar de gelijkheid van arbeidstijd en bedrijfstijd
al lang niet meer bestaat en waar de noodzakelijke organisatorische aanpassingen in de vorm van ploegendiensten of deeltijd-
functies al lang getroffen zijn. Ook bij de bankensector bestaat op
kleine schaal ervaring met openstelling op koopavonden. In de
De sociaal-psychologische invalshoek
Industrie werkt 19% van de werknemers in onregelmatige of
ploegendiensten. Het aandeel van de deeltijdbanen in de Industrie was in 1981 5,6%. Transport en overige dienstverlening
springen emit wat de onregelmatige diensten betreft. Bij de overige dienstverlening zal vooral de gezondheidszorg dit in belangrijke mate veroorzaken. De overige dienstverlening kent ook een
hoog aandeel in deeltijdarbeid. De tabel laat zien dat er in verschillende bedrijfstakken reeds sprake is van een los verband tussen arbeidstijd en bedrijfstijd.
Bij de benadering vanuit sociaal-psychologische invalshoek
komt het er vooral op neer na te gaan hoe groot de bereidheid tot
verandering is. Arbeidsduurverkorting vraagt veel van de erbij
betrokken werknemers en managers: er meet loon worden ingeleverd, functies worden herverkaveld, groepssamenstellingen
veranderd e.d.. Dat roept weerstanden op.
Behalve dergelijke weerstanden van algemene aard speelt ook
de ,,bedrijfscultuur” een rol. Zo hebben bij voorbeeld bepaalde
industrieen zich ontwikkeld vanuit een typisch ambachtelijke situatie. Hoewel het produktieproces al lang niet meer ambachtelijk is, komen we toch vaak een sterk ambachtelijke denktrant teTabel. Verdeling van het aantal werknemers over ploegendiensten en (on)regelmatige diensten, per bedrijfstak/-klasse, april
1982 a)
gen. Soms zegt zo’n cultuur iets over de stijl van besluitvorming
of de snelheid waarmee veranderingen realiseerbaar zijn. In het
ene geval kan de cultuur remmend werken op het oplossen van
problemen ten gevolge van arbeidsduurverkorting, terwijl in een
SBI-code
20-21
33-37
2-3
4
5
6
61-62
65-66
7
g
90
9
1-9
BedrijfstakAklasse
Ploegendiensten
Onregelmatige
20
14
18
2
0
i
9
1
4
1
I
6
1
5
–
voedings- en genotmiddelen
metaal/elektro
Industrie
Openbare nutsbedrijven
Bouw (instaltaties)
Handel
groothandel
detailhandel
Transport
Banken cnz.
openbaar bestuur
Overige dienstverlening
0
44
4
12
0
20
5
12
Regelmatige
76
85
81
92
99
94
47
95
88
SO
83
Deeltijdbanen
in procenten van
het totaal aantal
banen, april
1981 b)
10,2
4,3
6,5
2,8
3,6
24.0
10,2
36,2
9.8
16.7
_
42,5 c)
18. So
a) Bron: haifjaarlijks loononderzoek CBS.
b) Bron: CBS, Sociale Maandstalisliek. 1982, nr. 8.
c) Excl. SBI-codes: 90. 92 en 99.
andere bedrijfscultuur er juist sprake kan zijn van een positieve
invloed.
De opvattingen van het management zullen in dezen een belangrijke rol spelen. Zo kan men bij voorbeeld opzien tegen de
organisatieveranderingen, die onmiskenbaar het gevolg van arbeidsduurverkorting zullen zijn, of het is niet mogelijk omdat de
managementskwaliteiten ontbreken. Aan de andere kant kan arbeidsduurverkorting als voordeel hebben dat zich daarmee de
mogelijkheid aandient om te beginnen met veranderingen in de
organisatie die ook om andere redenen gewenst zijn. Daarnaast
zal de opstelling van de ondernemingsraad en die van de vakbeweging een belangrijke rol spelen.
Aparte aandacht verdient hier de mate van voorspelbaarheid
van het produktieproces. Een op langere terrnijn voorspelbaar
produktieproces maakt een organisatie overzichtelijk en stabiel.
De functies in zo’n organisatie zullen in dit opzicht vaak een
weerspiegeling zijn van de totale organisatie en dus zeker niet
voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Dat wil niet meteen zeggen dat bij arbeidsduurverkorting herverdeling van die
functies gemakkelijk is. De voorspelbaarheid betekent wel dat
Behalve tussen bedrijfstakken en branches bestaan er ook bin-
nen bedrijven verschillende relaties tussen arbeidstijd en bedrijfstijd. Zo wordt b.v. in administratieve afdelingen en stafafdelingen van grote bedrijven in dagdienst gewerkt, terwijl de produktieafdelingen ploegendiensten hebben. Ook daar zijn in de
praktijk oplossingen gevonden voor het op elkaar afstemmen
van werkzaamheden met ongelijke werktijden.
Het is dus gerechtvaardigd vertrouwen te stellen in het (re)organiserend vermogen van bedrijven en instellingen waar het gaat
om de oplossing van de organisatorische problemen rond arbeidsduurverkorting en bedrijfstijdhandhaving.
over een betrekkelijk lange termijn bekend is aan welke eisen een
organisatie moet voldoen.
Een produktieproces dat niet of niet goed voorspelbaar is, bij
voorbeeld in een organisatie die eenmalige, volledig door de
klant gespecificeerde produkten voortbrengt, biedt veel minder
vaste uitgangspunten om de organisatie af te stemmen op arbeidsduurverkorting. Een dergelijke organisatie zal bij arbeidsduurverkorting naar alle waarschijnlijkheid een (groot) beroep
moeten doen op de flexibiliteit van de medewerkers.
De bedrijfseconomische invalshoek: kosten en baten
Aparte aandacht verdient de cyclustijd. Onder cyclustijd ver-
staan we de tijd die benodigd is om het eindresultaat (van een bepaalde stap) in een arbeidsgang te bereiken. De omvang van de
cyclustijd bepaalt mede de mogelijkheden en vormen van arbeidsduurverkorting en met name het antwoord op de vraag of
Kosten
herbezetting van vrijkomende arbeid na elkaar, of naast elkaar
a. de bruto loonkosten, inclusief sociale premies;
b. overige arbeidsvoorwaarden, zowel de financiele als de im-
kan plaatsvinden.
Bij kortdurende routinematige handelingen zijn er weinig be-
lemmeringen om de werkzaamheden aan een opvolger over te
dragen (korte cyclustijd). Gaat het echter om persoonsgebonden
zorgverlening, zoals in de verpleging, of om ingewikkelde werkstukken die op ambachtelijke wijze vervaardigd worden, of om
processen die maanden of zelfs jaren duren, zoals dat bij voorbeeld bij beleid van de overheid en grote ondernemingen het geval is (lange cyclustijd), dan kunnen werkzaamheden moeilijk
tussentijds worden overgedragen en zal arbeidsduurverkorting
alleen mogelijk zijn wanneer delen van functies worden afgestoten naar andere of nieuw te creeren functies, die dan naast de
oorspronkelijke functie komen.
Een combinatie van langdurige cyclussen en een grote mate
van onderlinge afhankelijkheid tussen werkprocessen, zoals bij
voorbeeld bij complexe beleidsprocessen, kan ertoe leiden dat
voor bepaalde typen functies een voorkeur bestaat voor arbeidsduurverkorting per dag met verkorting van de bedrijfstijd en gelijktijdig vergroting van het aantal functies. Dat heeft dan wel
weer gevolgen voor huisvesting en kantoorinrichting e.d.
ESB 30-3/6-4-1983
Bij kosten, voortvloeiende uit arbeidsduurverkorting, moet
een onderscheid gemaakt worden naar:
materiele;
de overhead-kosten.
De eerste categoric blijft hier buiten beschouwing. Bij de overige twee gaat het steeds om de vraag in hoeverre door herverdeling van arbeid, dat wil zeggen een toename van het aantal medewerkers, bepaalde kostensoorten worden beinvloed. Die be’mvloeding verschilt per vorm van arbeidsduurverkorting en per
(type) organisatie.
Op dit moment is in weinig organisaties een betrouwbaar
beeld aanwezig van de kostenconsequenties van arbeidsduurverkorting en herverdeling van arbeid. De situatie zal per organisatie een ander beeld te zien geven. Bij ziekenhuizen b.v. spelen
opleidingskosten een belangrijke rol. Ook banken en verzekeringen doen zeer veel aan interne opleidingen. Monteurs van bedrijven krijgen soms ‘s avqnds en in het weekend de bedrijfsauto mee
naar huis. Daarnaast zjn er allerlei vormen van belastingvrije
uitkeringen. Bij een toenemend aantal werknemers ten gevolge
van herverdeling van arbeid stijgen ook deze kosten. Samengevat
283
(vervolg van pag. 283)
Baten
noemen we de volgende bedrijfsspecifieke arbeidsvoorwaarden:
— reis- en verblijfskosten;
— opleidingskosten;
— gebruik bedrijfsauto’s;
— daggeldregelingen;
— belastingvrije uitkeringen;
Arbeidsduurverkorting brengt niet alleen kosten mee, maar le-‘
vert ook baten op. Eenduidige uitspraken over de omvang van
die baten zijn echter nauwelijks te doen. Zo wordt crop gewezen
dat arbeidsduurverkorting tot minder vermoeidheid en dus tot
— bedrijfskleding.
hogere produktie per medewerker leidt. Volgens anderen is zo’n
Als mogelijke overhead-kosten kunnen worden genoemd:
— toename van management en staf (administrate, personeelszaken);
— toename ruimtebeslag, beslag op apparatuur e.d.;
— kosten door aan^- en aflooptijden;
— kosten door extra overleg.
produktiestijging — zo die al optreedt — een tijdelijke zaak en
zou er na verloop van tijd een stabilisering op net oude niveau
optreden. Ook zou arbeidsduurverkorting positieve effecten op
het verzuim en de arbeidsmotivatie kunnen hebben, maar ook
daarover bestaan geen eensluidende onderzoeksresultaten of ervaringsgegevens.
Arbeidsduurverkorting heeft wel produktiviteitseflecten, wan- I
284
neer die tot gevolg heeft dat organisaties overcapaciteit gaan af-
dende conclusie is eigenlijk dat universeel toepasbare methoden
stoten. Werkgelegenheidseffecten treden dan echter niet of minder op. Arbeidsduurverkorting kan daarnaast — zeker wanneer
die op jaarbasis zou plaatsvinden — leiden tot een flexibeler inzet van medewerkers en op die wijze een bijdrage aan de verbe-
niet voorhanden zijn. De mogelijkheden voor arbeidsduurverkorting worden uiteindelijk steeds bepaald door een per bedrijf
of hoogstens per bedrijfsgroep ofbranche unieke constellatie van
een aantal verschillende kenmerken. Wel menen we dat we de
variabelen die het proces van organisatorische inpassing bepalen, hebben geindentificeerd en in onderlinge samenhang geplaatst. Daarmee wordt een denk- en analysekader geboden
waarmee men in bedrijven en instellingen die arbeidsduurverkorting willen realiseren, aan het werk kan.
tering van de produktiviteit leveren.
Slot
Met de resultaten van deze studie is geen antwoord gegeven op
alle vragen die zich laten stellen bij de organisatorische inpassing
van arbeidsduurverkorting. Integendeel, de enige algemeen gelESB 30-3/6-4-1983
L. Geut
L. Markensteyn
285