Organisatie-adviseurs
“Organisatie-adviseurs hebben een matig imago,
maar de branche groeit als kool. (…) Nederland
heeft waarschijnlijk de grootste adviesdichtheid van
de wereld, een zwak punt van Nederland. (…) Nederlandse managers hebben sterk de installing niet
zelf hun problemen op te lessen maar er adviseurs
bij te halen.” Aldus enkele kernzinnen uit een recente column van Rost van Tonningen .
Is het werkelijk zwak van een directeur of manager
om een adviesbureau in te schakelen? Waar ligt de
‘raison d’etre’ van organisatie-adviseurs? Wat is hun
toegevoegde waarde voor de opdrachtgever c.q.
voor de Nederlandse economic?
Het verschil tussen een directeur en een adviseur is
dat de een verticaal in een onderneming werkt, terwijl de adviseur zich horizontaal door verschillende
ondernemingen beweegt. Door dat vrije bewegen
kan de adviseur zich op deelterreinen specialiseren.
Die specialistische ervaring kan hij of zij aanvullen
met studie en methodevorming, die bij de volgende
opdrachtgever kan worden ingebracht. Adviesbureaus zijn meer dan welke organisaties ook ‘lerende
organisaties” en in die zin zijn zij de vernieuwingskatalysator van de aanbodkant van de economic. Het
veel gebruikte gezegde dat een adviseur net zoveel
leert van een opdracht als de opdrachtgever is juist.
Dit is geen zwakte van de adviseur, het is juist zijn
taak. Het is dus vernieuwing waartoe organisatieadviseurs op aarde zijn. Die vernieuwing kan zitten
in het (helpen) aanbrengen van een nieuwe strategic, structuur en cultuur als de omstandigheden
waarin de onderneming opereert zich wijzigen,
maar ook in minder ingrijpende zaken als het invoeren van een nieuw logistiek systeem, een nieuwe
calculatiemethode voor investeringsbeslissingen, of
een nieuwe managementstijl die motiverender
werkt voor medewerkers.
Als dit waar is zouden ondernemingen die niet vernieuwen ook geen adviseurs nodig hebben. Grosso
modo is dit juist al zijn er altijd lopende zaken die
specialistische assistentie vergen: het aantrekken
van nieuwe managers, het verzorgen van opleidingen, fiscale, financiele en administratieve zaken, het
fungeren als klankbord bij het opstellen van strategische plannen. Het zijn ook de managers van zich
niet-vernieuwende ondernemingen die zich denigrerend uitlaten over adviseurs en die je, soms snel
daarna, voor de bijl ziet gaan. Verstandige managers
weten wanneer ze op welke punten moeten vernieuwen en daar zoeken ze de competentste adviseur bij.
Dat roept de vraag op waar hem de competentie
van een adviseur in zit. Hier zijn drie terreinen aan
te wijzen: vaktechnische kennis en ervaring, kennis
van en ervaring met implementatieprocessen en gezag dat is ontleend aan naam en tarief van het bureau. Expertise is goed, maar de bureaus die een
rapport uitbrengen waarin staat: a. wat er fout is, en
b. hoe het wel moet, zijn weinig effectief, want met
blauwdrukken verander je geen organisaties en zeker geen mensen. Wie werkelijk wil veranderen
moet dus ook implementatiekennis inhuren, maar
ESB 8-4-1992
zich realiseren dat implementatiekennis alleen eveneens onvoldoende is. Hierin zit de zwakte van veel
bureaus: ze zijn goed in het een of
het ander en niet in beide. Gezag
van een bureau kan helpen maar
de aanvaarding van een advies
moet uit overtuiging komen en
Rost van Tonningen kwalificeert terecht als zorgwekkend de ontwikkeling dat sommige bureaus zich
als een kwaliteitskeur van managementbeslissingen laten gebruiken.
Overheden kunnen daarover meepraten.
Welk bureau een directie kiest is
een persoonlijke zaak. Sommige
directies voelen zich veilig bij de
keuze van een groot bureau, dat dan ofwel internationaal-onafhankelijk, ofwel nationaal-onafhankelijk, ofwel gekoppeld aan een accountantskantoor
kan zijn, andere kiezen voor een gespecialiseerd bureau. In de financiele dienstverlening is er een soortgelijk onderscheid tussen de accountantskantoren
en de fiscalisten. In alle gevallen zal men zich moeten overtuigen van de kennis en ervaring van de
adviseur want men mag niet afgaan op alleen de
goede naam en de omvang van een bureau.
Al met al is het geen zwak punt dat Nederland een
hoge adviseursdichtheid heeft. Adviseurs kunnen
ondernemingen en organisaties miljoenen opleveren en zij dragen op die manier, indirect, bij tot de
concurrentiekracht en de ecomische groei van het
vaderland. Dit effect kan ook worden bereikt in de
vele (semi-)overheidssectoren die nog niet of nauwelijks gewend zijn aan het werken met adviseurs:
instellingen in de gezondheidszorg, onderwijs, gemeentelijke en provinciale diensten, enzovoort.
Hier zie je veel angst voor incompetent te worden
uitgemaakt als je een adviseur inschakelt. Ten onrechte: het zijn juist de sterke managers die een
sterk bureau inschakelen. Dat adviseurs een slecht
imago hebben is maar ten dele waar; waar dat het
geval is zegt het vaak meer over de (behoudende)
manager dan over de (vernieuwende) adviseur.
J.G. Wissema
1. M.G. Rost van Tonningen, Organisatie-adviseurs, NRC
Handelsblad, 14 maart 1992, biz. 18.
339