Openboar vervoer vraagt
sterke bedrijven
Dat het openbaar vervoer voor een uitdaging staat
is zo langzamerhand een open deur. Dat dit een
slagvaardige organisatie vergt zal ook niemand verbazen.
Stel dat je deze organisatie voor het hele land opnieuw zou mogen ontwerpen, hoe zou je dat dan
doen? De eisen die aan het OV worden gesteld, zijn
niet mats: het moet snel, punctueel, met hoge kwaliteit en voor een snel groeiend reizigersvolume. Het
reizigersgedrag regionaliseert zich steeds anders en
de complexiteit van het OV neemt almaar toe. Dit alles valt niet meer centraal te regelen en je zou dus
kiezen voor een decentrale structuur: ‘unit management’.
Om concurrentie tussen de verschillende technieken (bus, tram, enz.) te voorkomen zou je kiezen
voor regionale units waarin alle technieken zijn ondergebracht. Een transregionale unit, tevens verantwoordelijk voor de aansluitingen op het buitenland,
en een holding voor personeelsbeleid, financiele zaken en milieu- en veiligheidseisen, zouden het plaatje completeren. De regionale units zouden zijn afgebakend door de natuurlijke ‘waterscheidingen’ in
het verkeer. Deze grenzen zouden periodiek door
vervoersdeskundigen kunnen worden vastgesteld.
Aan de extreem hoge eisen kan alleen worden voldaan door sterke ondernemingen. Geheel overeenkomstig de filosofie van unit management zou
je dan ook alle primaire functies (bij een OV-bedrijf
zijn dat: marketing, vervoerontwikkeling, vervoerplanning en exploitatie) in regionale units brengen.
Aangezien OV-ondernemingen om sociale redenen
niet vrij zijn in de contractrelaties met hun afnemers, de reizigers, zijn overheden eveneens contractpartij. Nu heeft elke OV-onderneming met verschillende overheden te maken wat nogal eens leidt
tot afstemmingsproblemen. Je zou dus krachtige,
eenduidige bestuurslichamen bedenken die een eenop-een-relatie hebben met de corresponderende regionale units.
Met dit laatste zou je terechtkomen in een bestuurlijke uitdaging – vroeger zeiden we probleem – want
die ‘lichamen’ zouden bestaande overheden moeten
kunnen ‘overrulen’. Dat is niet zo eenvoudig: Thorbecke zou moeten worden omgedraaid. Het is een
goede zaak naar dergelijke lichamen te streven en
tegelijk te accepteren dat voorlopig met andere oplossingen moet worden gewerkt. Bij voorbeeld door
de OV-ondernemingen met elkaar en ‘hun’ overheden te laten onderhandelen over het vervoerscontract. De relatie tussen de OV-bedrijven en de overheden zou beperkt kunnen worden tot deze
contracten want de rol van aandeelhouder/toezichthouder kan beter door professionele commissarissen geschieden en buiten de politick worden gehouden: klanten moeten geen aandeelhouder zijn.
Recent heeft het bureau McKinsey een opdracht mogen uitvoeren als boven aangegeven . Het rapport
volgt een heel eind de bovenstaande redenering: regionale OV-bedrijven tegenover zogenoemde ‘harde
vervoerregio’s’, met taken als boven omschreven. Ook in dit rapport de erkenning dat zulke lichamen voorlopig niet haalbaar zijn.
Maar dan drie vreemde dingen. Gepleit wordt voor regionale integratie van OV-bedrijven met een zelfde techniek met de kanttekening
dat integratie tussen technieken additionele voordelen kan brengen.
Maar: zonder dat laatste houd je
concurrentie tussen de technieken
en daar willen we nu juist van af!
Integratie van technieken is een must. Verder een
keus – zolang de harde regie’s er nog niet zijn voor regionale planningorganen (rpo’s) die moeten
zorgen voor de afstemming tussen overheden in een
regio onderling, tussen de uitvoerende bedrijven onderling (want de fusies en herverkalvelingen tussen
de bedrijven lopen niet zo hard) en tussen de overheden en de bedrijven. Dat is veel afstemming voor
een lichaam zonder macht. Bovendien – ten derde wordt de planning uit de OV-bedrijven gehaald
waardoor die worden teruggebracht tot puur uitvoerende ondernemingen. Het bureau wil de planningtaak ook later in de harde vervoerregio’s laten.
Ik zou liever kiezen voor sterke bedrijven inclusief
planning die per regio alle technieken omvatten.
Verder zou ik willen pleiten voor het geven van prioriteit aan de totstandkoming van regionale OV-bedrijven. Door wat trekken en duwen en met begrip
voor de cultuurverschillen tussen stads- en streekvervoerbedrijven valt hier sneller te scoren dan bij
het opzetten en operationaliseren van rpo’s. Tegelijkertijd kunnen de dubbele bindingen tussen overheden en OV-bedrijven (eigenaar en contractpartij) tot
enkelvoudige contractrelaties worden terruggebracht (geld en ruimtelijke en andere faciliteiten tegen een vervoerprestatie). Als overbruggingsoplossing tot de instelling van de harde regie’s kunnen
overheden en OV-bedrijven gewoon doorgaan met
onderhandelen. Laat het marktmechanisme zijn
werk doen! Dat is beter dan jaren-zeventigoplossingen met platforms, overlegorganen en gemeenschappelijke staven die je bovendien zo moeilijk weer weg krijgt: het openbaar vervoer verdient
beter.
1.J.G. Wissema, Unit management: het decentraliseren
van ondernemerschap. Van Gorcum, 1989, 3e druk.
2. McKinsey & Company, Openbaar vervoer: naar een
gemtegreerde regionale opzet, September 1990.
J.G. Wissema