De crisis in de Nederlandse en wereldwijde ICT lijkt
voorbij. Sommigen zien in de recente successen van
bedrijven van eigen bodem een omslagpunt. Echter
net zo zeer één zwaluw nog geen zomer maakt, zo
zorgen de internationale successen van TomTom,
LostBoys en TeleAtlas er nog niet voor dat Nederland
een Europees ICT-centrum is, dan wel wordt.
N
Wim Hulsink,
Dick Manuel &
Tom Elfring
Hulsink is verbonden
als hoogleraar innovatief ondernemerschap
aan Wageningen
Universiteit & Research
Center en RSM Erasmus
University, Manuel is
guest lecturer bij RSM
Erasmus University,
Elfring is hoogleraar
strategisch management
aan de Vrije Universiteit
Amsterdam. De auteurs
zijn dank verschuldigd
aan de NWO-MES projectorganisatie die twee
onderzoeken van hen
heeft ondersteund.
a een langdurige crisis in de
wereldwijde ICT, ingeleid door de
krach van Zwarte Vrijdag 14 april
2000 en daarna een diepe val
van de verschillende technologieaandelen
(Van Dijk & Gelink, 2003), lijkt het erop dat
de sector weer aan het opkrabbelen is. Bij
Nederlandse bedrijven en overheidsorganisaties nemen de investeringen in ICT toe, ook
het aantal vacatures in de sector stijgt en op
de universiteiten en hogescholen winnen informatiekunde en -wetenschappen als afstudeerrichting weer aan populariteit. Nederlandse
ICT-ondernemers lijken weer mogelijkheden
om hun bestaande activiteiten beter te exploiteren en nieuwe business te ontwikkelen. Zelfs
investeerders beginnen zich weer te roeren, de
elektronische winkel van sinkel Marktplaats en
het betalingsdienstenbedrijf BiBit werden voor
veel geld overgenomen door respectievelijk
eBay en de Royal Bank of Scotland.
Ook de recente beursgang van de leverancier van navigatiesystemen TomTom, de
gestage groei van TeleAtlas (producent van
digitale kaarten) en de acquisitieactiviteiten
van webconsultant en -bouwer LostBoys in
Scandinavië (van Icon Medialab en FramFab)
markten
Erflaters van de ICT:
innovatie, ondernemerschap
en Nederlands succes
spreken internationaal tot de verbeelding. Ten
slotte wordt de hoop gevestigd op wereldwijd
succes van nu nog bij het grote publiek onbekende Nederlandse bedrijven als Playlogic,
Guerilla Games (voorheen Lost Boys Games),
Green Dino, Noldus en Davilex in de exploderende sector van de computerspelletjes en
simulaties. De nationale overheid heeft deze
potentie op dat terrein ook onderkend en heeft
tien miljoen euro vrijgemaakt voor het GATE
topinstituut (GAme
research for Training &
Entertainment). Niet
In het buitenland
alleen de Nederlandse
hebben Stanford
overheid maar ook
universiteiten en grotere
University en
bedrijven zien op dit
Massachusetts
moment in toenemende
mate perspectief in
Institute of
ondernemerschap in
Technology (MIT)
ICT (maar ook in de life
sciences en nanotechnoÂ
een erg grote
logie). Aan oud-studeninvloed gehad op
ten en -medewerkers
worden extra mogelijkde exploratie en
heden geboden bij het
exploitatie van
opzetten van een eigen
bedrijf. Deze bedrijICT-technologie
ven en universiteiten
door succesvolle
proberen de starter en
zijn/haar nieuwe bedrijf
entrepreneurs
enigszins aan zich te
binden, door uitbesteding contractonderzoek, nabije vestiging
(dichtbij of op de campus), licentiëring,
participaties en dergelijke. De technische universiteiten Delft, Eindhoven en Twente hebben
ESB
september 2006
39
hiervoor inmiddels een hele infrastructuur ontwikkeld. In het buitenland
hebben Stanford University en Massachusetts Institute of Technology
(MIT) een erg grote invloed gehad op de exploratie en exploitatie van
ICT-technologie door succesvolle entrepreneurs.
Ondanks het
beeld van de
heldhaftige
eenzame starter,
is ondernemerschap veelal een
collectief proces
Van Tabulating Machine tot Apple
en Google: ondernemen in de ICT
knutselen aan rekenmachines en spelautomaten. Bill Gates en Paul Allen waren al op de
middelbare school met programmeren begonnen en hadden reeds ervaring opgedaan met
een commercieel timesharingsysteem; voor
de analyse van computerdata hadden ze zelfs
een eigen bedrijfje opgericht (Traf-o-data).
Het belang van eigenzinnige startende ondernemers en hun dynamische nieuwe bedrijven
voor de ontwikkeling heeft nog een vervolg
gekregen in de jaren tachtig en negentig,
zoals de jongens van SUN met hun workstations, de dynamische duo’s achter Cisco
(router/switching technologie), Netscape
(browser), Yahoo (portal) en Google (search
engine). Al deze bedrijven komen direct dan
wel indirect voort uit Stanford University.
De eerste computerondernemer was waarschijnlijk, Herman Hollerith. Hij slaagde erin om zowel
een nieuw procédé, het door hem uitgevonden
elektrische ponskaartensysteem als een nieuw
bedrijf succesvol in de markt te zetten. Zijn
Electric Tabulating System, oorspronkelijk door
Hollerith ontwikkeld toen hij nog op het Census
Bureau werkte, werd veel gebruikt bij volkstellingen over de hele wereld aan het einde van
de negentiende en het begin van de twintigste
eeuw. Zijn Tabulating Machine Company, opgericht in 1896, was
een van de voorlopers van IBM: de zakenman Thomas Watson nam
Entrepre-nerd-ship:
Hollerith’s bedrijf over, en tezamen met een paar andere bedrijven,
ondernemerschap,
noemde hij zijn nieuwe bedrijf International Business Machines. De
marktdynamiek en ICT
volgende generatie van computerondernemers had een achtergrond
Enthousiaste starters zijn belangrijk voor de
in kantoorartikelen, zoals Remington Rand, National Cash Register en
ontwikkeling en verspreiding van informaBurroughs. Ook bij de kleinere en meer compacte minicomputer is er
tie- en communicatietechnologie (ICT) en
een pioniersrol weggelegd voor een startupbedrijf. Naast de indrukde stimulering van economische dynamiek
wekkende onderzoeksbijdrage van MIT (onder meer binnen het kader
door nieuwe (sub)marktsegmenten te ontwikvan Project Whirlwind en Semi-Automatic Ground Environment SAGE
kelen en deze te exploiteren met innovatieve
raketbegeleidingssysteem van de US Navy en Air Force) en het later
producten en diensten en nieuwe organisabreed uitgewaaierde commerciële succes van de sterk gediversificeerde
tievormen. Ondanks het beeld van de heldaanbieder IBM, werd de minicomputer echt ontwikhaftige eenzame starter, is
keld en tot een verkoopsucces gemaakt door Digital
ondernemerschap veelal een
Equipment Corporation, in 1957 opgericht door
Kortom, het netwerk
collectief proces. Starten
twee MIT-ingenieurs, te weten Harland Anderson
doet men niet alleen; kanvan relaties tussen
en Kenneth Olsen, die aan het Project Whirlwind en
sen herkent men vaak via
SAGE hadden meegewerkt.
gevestigde bedrijven,
anderen, en het omzetten
De eerste pc’s werden ontwikkeld door hobbyisten
starters, onderzoekers van deze kansen in een
en knutselaars; niet alleen werd de kennis voor de
winstgevende onderneming
primitieve computers driftig gedeeld en werden ween kennisinstellingen, vereist vaak de directe of
tenswaardigheden uitgewisseld in allerlei hobbyclubs
steun van
dat een grote rol speelt indirecte werkgever, een
(zoals de Homebrew sessies in Silicon Valley in de
vroegere
vrienden
jaren zeventig), maar de eerste pc-pioniers, zoals
bij de ontwikkeling
en familie, collega’s, inveshardwaremakers als Steve Jobs en Steve Wozniak en
van ICT-bedrijvigheid, teerders, et cetera. Kortom,
de softwareontwikkelaars Paul Allen en Bill Gates,
het netwerk van relaties
dachten en handelden commercieel en begonnen
is tot nu toe
tussen gevestigde bedrijven,
hun zelfbouwkits en software per postorder te veronderbelicht gebleven starters, onderzoekers en
kopen en hiervoor te adverteren in populaire elekkennisinstellingen, dat een
tronica magazines. Echter hun verleden voordat zij
grote rol speelt bij de ontmet Apple en Microsoft begonnen was niet onbelangrijk. Zo waren de
wikkeling van ICT-bedrijvigheid, is tot nu toe
twee Steve’s in hun jonge jaren, naast hun baan bij Hewlett Packard
onderbelicht gebleven (Hulsink et al., 2004).
(HP) en Atari, in hun vrije tijd druk bezig met telefoniepiraterij en
Om succesvol te zijn moeten ICT-starters niet
40
ESB
september 2006
Opvallend is dat
alleen nieuwe technologische
op kleinere schaal
de Nederlandse zijn er weliswaar Tulip, Baan en BSOsuccessen geboekt,
combinaties tot stand brengen,
getuige Volmac,
in het verleden en
maar ook hun product naar de
ICT-sector
TomTom en TeleAtlas hedentendage (waarover zo meteen
markt brengen. Ze moeten tevens
meer). Dit verschijnsel van dynamisch ondernemerschap
nog steeds
naast hun reeds bestaande netdoor ‘nerds’ zou omschreven kunnen worden met ‘entrewerk nieuwe relaties ontwikkelen
sterk gericht
pre-nerd-ship’. Een voorbeeld van een entrepre-nerd is
waarin nieuwe kennis en additioRop Gongrijp, oprichter van de redelijk succesvolle ICTis op services
nele gelden en andere middelen
bedrijven XS4all en Itsx, en het mediabedrijfje Hack-Tic in
worden gemobiliseerd.
en minder op
de jaren negentig.
De dynamiek in de Nederlandse
Wanneer we kijken naar de evolutie van de ICT-sector dan
producten
ICT-sector, gemeten in toe- en
gaat het om een wisselwerking tussen grote gevestigde
uittredingstermen, is groot: het
bedrijven en de activiteiten van onderzoekers, uitvinders dan
aantal ICT-bedrijven is in de periode 1995wel knutselaars, en ICT-starters die tezamen met grote gevestigde be2004 meer dan verdubbeld, met één op de
drijven, kennisinstituten en brancheorganisaties, niet alleen hun product
dertig bedrijven als een ICT-bedrijf (CBS,
maar eigenlijk de hele sector tot volle ontplooiing brengen (Campbell-Kelly
2006). Wel gingen in de ICT-sector, vooral
& Aspray, 1996; Campbell-Kelly, 2003; Freiberger & Swaine, 2000).
omstreeks het jaar 2000, relatief veel bedrijIn de nu volgende sectie zal worden ingegaan op de ontwikkeling
ven binnen drie jaar failliet. Wat verder nog op- van een specifieke markt waarin Nederlandse bedrijven, zowel groot
vallend is dat de Nederlandse ICT-sector nog
als klein en jong als volwassen, een grote rol hebben gespeeld bij de
steeds sterk gericht is op services en minder
exploratie en exploitatie van ICT-technologie, te weten de markt voor
op producten, getuige het grote aantal (kleinavigatiesystemen en digitale kaarten met als hoofdrolspelers Philips,
nere) computerservicebureaus in de totale poTomTom en TeleAtlas.
pulatie van Nederlandse ICT-bedrijven en een
kleine groep grotere spelers, zoals Getronics,
Philips in de markt voor navigatiesystemen
Ordina en PinkRoccade (CBS, 2006; Manuel,
en digitale kaarten
2004).
De kern van een navigatieÂsysteem bestaat uit gedigitaliseerde weLow en Abrahamson stellen dat ondernemergenkaarten. Daaraan worden allerlei gegevens toegevoegd, zoals verschap een sociaal proces is dat sterk afhankeersinformatie: is de weg eenrichtingsverkeer? Is er sprake van een
kelijk is van de fase waarin de bedrijfstak
kruising of een viaduct, et cetera? Ook points of interest zoals hotels,
verkeert (opkomend, groeiend of volwassen
restaurants, ziekenhuizen, stations en vliegvelden worden toegevoegd.
dan wel verzadigd). De bedrijven die qua
Tientallen attributen kunnen zo aan een straat worden toegekend.
structuur en cultuur het best passen bij de
Commerciële navigatiesystemen werden echter pas mogelijk nadat het
Global Positioning System (GPS) voor niet-militaire (dat wil zeggen:
industrieÂspecifieke context hebben de meeste
kans op succes. Zij wijzen op een drietal
civiele) doeleinden werd vrijgegeven.
contextafhankelijke stadia, te weten fasen
Hoewel Philips al in 1984 zijn Car Information & Navigation System
gedomineerd door ‘movements’, ‘bandwagons’
(Carin) annonceerde, komt de groei in navigatiesystemen pas eind
en ‘clones’. In een opkomende industrie zijn
jaren negentig op gang. In het maart/april 1998 nummer van Vision
de beste kansen voor de innovatieve start-ups
van Consumer Electronic Association wordt melding gemaakt van
en dynamische bedrijven (movements). In de
een toename van de bekendheid onder consumenten van vijfenvijftig
groeifase zijn de beste kansen voor het iets
procent naar zesenzestig procent in één jaar. Van de ondervraagde
minder ondernemend en enigszins imiterende
consumenten geeft achttien procent aan geïnteresseerd te zijn in een
bedrijf (bandwagons). De volwassen fase is
navigatiesysteem. De prijs van een dergelijk systeem ligt dan nog rond
het meest geschikt voor de conservatieve en
de 2.500 dollar. Philips behoorde met het Carin navigatiesysteem
imiterende bedrijven (clones), die onderscheitot de pioniers in Europa. In 1997 bracht Philips het systeem ook in
dend kunnen zijn in efficiënte ondernemingsde Verenigde Staten op de markt. Carin wordt ondermeer door het
processen (Low & Abrahamson, 1997).
Amerikaanse Ministerie van Defensie aangeschaft voor routegeleiEen kleine groep van ondernemende jonge
ding van ‘army tactical vehicles’. In 1999 doet Philips zijn divisie Car
hobbyisten en ingenieurs en hun jonge bedrijSystems over aan Mannesmann VDO. In 2001 fuseert Mannesmann
ven hebben een verregaande invloed op de we- VDO met Siemens’ spin-off Siemens Automotive (opgericht in 2000)
reldwijde ICT-sector gehad. Ook in Nederland
en wordt Siemens VDO Automotive AG gecreëerd.
ESB
september 2006
41
In 1999 waren volgens het Zwitserse vakblad PCtipp de belangrijkste fabrikanten van gedigitaliseerde kaarten in Europa marktleider
Navigation Technologies (NavTeq) en het Nederlands-Belgische
TeleAtlas (Reimann, 1999). De eerstgenoemde speler NavTeq (voorheen NavTech) is opgericht in 1985 in Silicon Valley; inmiddels is het
wereldwijde hoofdkwartier in Chicago en het Europese hoofdkwartier
in Veldhoven gevestigd en heeft het bedrijf ongeveer 1.500 medewerkers. TeleAtlas werd in 1984 opgericht door Tom van Rijn (vier jaar
later gevolgd door het optuigen van een Belgische poot door de huidige
CEO Alain de Taeye) en heeft inmiddels bijna 2.000 medewerkers.
Fabrikanten van navigatiesystemen waren Blaupunkt (TravelPilot),
Becker, Pioneer en Mannesmann VDO met het toen zojuist van Philips
overgenomen Carin systeem. Er bestaan dan nog grote kwaliteitsverschillen tussen de diverse systemen. De inbouwexpert René Hermann
van Novolec uit Zürich meldt in PCtipp: “Die Carinprodukte hätten in
Sachen Bedienerfreundlichkeit und Genauigkeit klar die Nase vornâ€.
Waarom deed Philips het blijkbaar kwalitatief goede Carin-systeem van
de hand? Eind jaren negentig dacht men dat deze producten alleen aan
zakelijke en professionele consumenten zouden appelleren. LCD-technologie is dan nog kostbaar, voornamelijk voor de auto-industrie, waar
hoge tolerantie-eisen worden gesteld. Ron Boire, vice president van
Sony Mobilcomm America, zegt in 1998 in het vakblad Vision (maart/
april, 1998): “When you have to build a product that will work from
minus 40 to 180 degrees and withstand shock and vibration, you’re
dealing with costs not found in the home environmentâ€. Er werd dus
blijkbaar geen permanent grote afzet verwacht voor dergelijke producten. De navigatiesystemen bevonden zich toen nog in het businessto-business (B2B) segment. Ze werden verkocht aan autofabrikanten
om te worden ingebouwd. Intussen zijn navigatiesystemen mobiele
consumentenproducten geworden. Deze markt kwam pas op gang toen
Philips er al mee was gestopt.
TomTom
TomTom begon onder de naam Palmtop in 1991 als ontwikkelaar van
applicaties voor palmtop computers; eerst voor de zakelijke markt en
na het succes van Psion ook op de markt voor particulieren. Het bedrijf
was in 1991 opgericht door Pieter-Frans Pauwels en Pieter Gielen,
beiden afgestudeerde computerwetenschappers aan de Universiteit
van Amsterdam, later versterkt door twee topmedewerkers van Psion
(de leverancier van zakcomputers), te weten Corinne Vigreux (in 1994)
en Harold Goddijn (in 2001). Het duurde tot 2001 voordat het eerste
mobiele autonavigatiesysteem werd gelanceerd: TomTom Navigator.
Dit werd een succes. De onderneming Palmtop werd omgedoopt tot
TomTom. In 2004 werden zowel een stand alone autonavigatieapparaat uitgebracht (TomTom Go) als een applicatie die van een smartphone een autonavigatiesysteem maakt (TomTom Mobile). In 2005
ging TomTom naar de startersbeurs (Eurolist), wat 125 miljoen euro
opleverde. In 2006 volgde de overstap naar de AEX. TomTom heeft
volop geprofiteerd van de snelle groei van de markt voor mobiele
navigatiesystemen voor consumenten. Bij TomTom werken nu ongeveer
42
ESB
september 2006
150 mensen. De beurswaarde van TomTom is
het afgelopen jaar sterk opgelopen en varieert
nu tussen de drie en vier miljard euro.
Philips annonceerde onlangs (juni 2006) weer
met navigatiesystemen te komen, nu voor
de consumentenmarkt, en vooralsnog alleen
in de Benelux, Frankrijk en Duitsland. Begin
2006 typeerde president-directeur Kleisterlee
de navigatiemarkt nog als risky business,
vanwege de omvangrijke concurrentie en de
verwachting dat de marges snel zullen dalen.
Mogelijk heeft de snelle groei die TomTom
doormaakt de strategen binnen Philips drastisch van mening doen veranderen. Mogelijk
nog op tijd. Voor het belang dat Philips had
in NavTeq is het te laat. Philips was in 1991
een van de early investors in NavTeq. In 1997
had Philips een belang van 71 procent in
NavTeq, maar met een beperkt stemrecht van
35 procent. Omdat het verlieslijdend was,
werd het belang in NavTeq eind jaren negentig
afgebouwd. Het belang groeide later weer naar
84 procent. Met de beursgang van NavTeq in
2004 verkocht Philips zijn belang. De huidige
strategie bij Philips Consumer Electronics
is inkopen wat nodig is en het eindproduct
op de markt zetten. Philips koopt voor zijn
nieuwe navigatiesysteem de routesoftware van
NavTeq! Het bedrijf Philips blijkt nog altijd een
grote impact te hebben op deze markt. Na de
annoncering van Philips daalde het aandeel
TomTom in een week met vijftien procent. De
beurswaarde zakte met 0,5 miljard naar drie
miljard euro.
TomTom tegen de rest van de wereld
Deze casus toont aan dat er in opkomende
markten, zoals die voor navigatiesystemen,
volop kansen waren voor de eerste golf van
dynamische ondernemers en nieuwe jonge
bedrijven (movements in de terminologie van
Low en Abrahamson). In korte tijd is door
succesvolle starters en doorgroeiers met een
goed product (zoals TeleAtlas en TomTom)
een enorm vermogen opgebouwd. In die
markt voor navigatiesystemen zagen grote
ondernemingen als Philips, Mannesmann en
Siemens in eerste instantie de kansen in de
vroege fasen van de marktontwikkeling over
het hoofd. Met hun deep pockets krijgen zij
echter nog een tweede kans om in de volgende groeifase van de ontwikkeling van de
bedrijfstak alsnog aan boord te komen door
middel van ‘bandwagon’ en ‘clone’ strategieën
toe te passen (Low & Abrahamson, 1997). Zij
kunnen alsnog op de trein springen met hun
superieure financiële en complementaire middelen en jonge pionierende bedrijven overnemen, grootschalige marketingcampagnes te
voeren en een prijzenoorlog te ontketenen. De
vroege en succesvolle starter heeft een goede
kans om zijn voorsprong te handhaven als
een voldoende groot deel van de opbrengsten
wordt hergeïnvesteerd in innovaties. In de
opkomende B2B-markt van navigatiesystemen was Philips met zijn ambiteuze R&D en
marktontwikkellingsactiviteiten uiteindelijk niet
succesvol en heeft men de boot gemist met
flinke desinvesteringen als gevolg.
In de sterk groeiende consumentenmarkt
voor navigatiesystemen onderneemt Philips
(met zijn marketing- en distributiemacht) een
nieuwe poging toe te treden en knoopt men
effectief de strijd aan met de marktleiders
van vandaag. TomTom is een succesvol bedrijf
gebleken in de opkomende markt van gisteren
en vandaag maar of dit bedrijf in de toekomstige vechtmarkt van navigatiesystemen voor
consumenten uiteindelijk even succesvol zal
zijn, zeker nu er andere en grotere toetreders
op de markt verschijnen, valt te bezien. Dit zal
afhangen van de flexibiliteit van het management van TomTom en of het bedrijf succesvolle opvolgers van kaskraker TomTom Go kan
ontwikkelen en in de markt kan zetten.
George Bernard Shaw heeft eens gezegd dat “all progress will continue
to depend on the unreasonable person†(Cruickshank, 2005). Naast
de onmiskenbare bijdrage van grotere bedrijven uit binnen- en buitenland aan de evolutie van de ICT-sector, is in dit artikel ingezoomd op
de bijzondere rol en het belang van creatieve ondernemers en jonge
dynamische bedrijven, die de ontwikkeling van nieuwe producten,
diensten en markten voor hun rekening hebben genomen. Ook is ingezoomd op grotere technologiebedrijven zoals Philips, HP en Siemens
die aan de wieg hebben gestaan van nieuwe technologieën maar toch
de commercialisatiefase na het pionieren hebben gemist. Echter, een
samenwerking- of een acquisitietraject met of van jonge bedrijven kan
alsnog voldoende kansen bieden voor een eventuele succesvolle toetreding van dat grotere bedrijf in de volgende exploitatiefase richting de
consumentenmarkt.
Literatuur
Campbell-Kelly, M. & W. Aspray (1996) Computer:
a history of the information machine. New York: Basic Books.
Campbell-Kelly, M. (2003) From airline reservations to
Sonic the hedgehog. A History of the software industry.
Cambridge (MA): MIT Press.
CBS (2006) De digitale economie 2005. Voorburg/Heerlen:
Centraal Bureau voor de Statistiek.
Cruickshank, J.L. (2005) Shaping the waves. A history
of entrepreneurship at Harvard Business School. Boston:
Harvard Business School Press.
Dijk, P. van & E-J. Gelink (2003) Gekte.com. De Internet-
Conclusie
De crisis in de Nederlandse en wereldwijde
ICT heeft al met al ongeveer zes jaar geduurd
(2000-2006); met nog een jaar opkrabbelen
erbij komen we dan precies op een totaal van
zeven magere jaren. Of er nu zeven vette jaren
zullen volgen, valt nog te bezien; sommigen
zien in de recente succesverhalen van een
aantal prominente Nederlandse ICT-bedrijven
een omslagpunt. Echter, net zo zeer één zwaluw nog geen zomer maakt, zo zorgen de internationale successen van TomTom, LostBoys en
TeleAtlas er nog niet voor dat Nederland een
Europees ICT-centrum wordt.
gekte in Nederland en de terugkeer van het gezond verstand.
Amsterdam: Contact.
Freiberger, P. & M. Swaine (2000) Fire in the Valley: the
making of the personal computer. New York: McGraw-Hill.
Hulsink, W, D. Manuel & E. Stam (red.) (2004)
Ondernemen in netwerken: Nieuwe en groeiende bedrijven in
de informatiesamenleving. Assen: Van Gorcum.
Low, M.B. & E. Abrahamson (1997) Movements,
bandwagons, and clones: Industry evolution and the
entrepreneurial process. Journal of Business Venturing,
12, 435-457.
Manuel, D. (2004) Caleidoscoop van de informatieÂ
technologie in Nederland 1946-2004. In: W. Hulsink,
D. Manuel & E. Stam (red.) (2004) Ondernemen in
netwerken. Nieuwe en groeiende bedrijven in de informatieÂ
samenleving. Assen: Van Gorcum.
Reimann, J. (1999) Lotse im Auto. PCtipp, nr. 6, 32-35.
ESB
september 2006
43