De vita lifeit van
a rbeidsorga n isaties
A.M. Koopman-Iwema*
nellere aanpassing aan steeds veranderende marktomstandigheden,
demografische ontwikkelingen en individualisering stellen nieuwe en zwaardere
eisen aan organisaties. Bij bet streven naar meerflexibiliteit vormt het ‘menselijk
kapitaal’ een doorslaggevende strategische factor. Ondanks de grote veranderingen
die dit met zich mee zal moeten brengen, is het daarom van vitaal belang dat
ondernemingen kiezen voor een strategisch personeelsmanagement.
S
Snelle tijden, nieuwe eisen
‘Move’, luidt het motto waaronder een van de grotere ondernemingen in Nederland bezig is zich qua interne organisatie en personele bezetting voor te bereiden op de komende jaren.
Dit woord is symbolisch voor de wijze waarop organisaties, zowel in de profit- als in de non-profit-sector, heden ten dage zouden moeten reageren op ontwikkelingen waarmee zij worden geconfronteerd.
Ontwikkelingen die hen nopen actiever dan voorheen in te spelen op veranderingen binnen en buiten de organisatie.
Natuurlijk is het altijd noodzakelijk geweest voor organisaties om zich tijdig aan te passen aan veranderende omstandigheden. De laatste tien jaar is deze
noodzaak evenwel steeds groter geworden, omdat
veranderingen zich steeds sneller en met een steeds
grotere intensiteit voordoen.
Zo heeft in de eerste plaats de overgangsfase van
het post-industriele naar het informatiseringstijdperk, waarin we ons bevinden, ingrijpende gevolgen voor de omvang en de inhoud van het werk.
Functie- en beroepskwalificaties veranderen, evenals de beroepenstructuur binnen de maatschappij.
Deze ontwikkeling vergt een alerte reactie van organisaties om niet buiten spel te geraken.
Daarnaast zien organisaties zich in toenemende
mate genoodzaakt over te gaan van produktiegeorienteerd naar marktgericht opereren. Als gevolg
van een versterkte concurrentie, maar ook van kritischer consumenten en clienten die kwaliteit en
maatwerk willen, worden andere eisen aan organisaties gesteld op het gebied van efficiency, kwaliteit,
flexibiliteit en besturingsvermogen. Dit impliceert
dat voor andere organisatie-vormen moet worden
gekozen, voor decentralisatie in plaats van centralisatie, en voor zelfstandige ‘profit-centers’ of ‘business units’ die hun eigen taakstelling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben. Vanwege de
snelle technologische en marktveranderingen zal
moeten worden gewerkt met kortere termijnplanningen dan vroeger. Tevens neemt de noodzaak toe
van een meer flexibele inzet en een bredere inzetbaarheid van mensen en middelen om aan de toenemende concurrentiestrijd en aan de eisen van klantgericht werken te kunnen voldoen.
In de derde plaats wordt reeds nu een toenemende
schaarste op de arbeidsmarkt voor bepaalde personeelscategorieen zichtbaar. Mede door de demografische ontwikkelingen zal de arbeidsmarkt in de komende jaren nog krapper worden, waarbij tekorten
zich naar verwachting in eerste instantie vooral voor
hogere functies zullen manifesteren. Dit maakt de instroom van vrouwen in het arbeidsproces en het stimuleren van herintreding van vrouwen tot een (economische) noodzaak. Tevens zal de leeftijd van de
beschikbare werknemers stijgen, waardoor werknemers langer actief in het arbeidsproces zullen moeten blijven. Organisaties zullen derhalve reeds nu
maatregelen moeten treffen om ook op termijn over
het gewenste arbeidspotentieel te kunnen beschikken.
Een vierde ontwikkeling betreft de toegenomen (en
nog toenemende) individualisering in de maatschappij, die ook tot uiting komt binnen arbeidsorganisaties. Deze zullen steeds meer worden geconfronteerd met de vraag naar specifieke invulling van
individuele behoeften, van werknemers die hoger
opgeleid en mondiger zijn en die meer eisen aan de
organisatie stellen dan alleen een salaris. Werknemers die met een ander arbeidsethos en een andere
orientatie en binding ten opzichte van hun werk en
hun bedrijf functioneren. De inhoud van het werk
en de ontwikkelingsmogelijkheden die een organisatie kan bieden, zullen in dit verband steeds belangrijker worden. En omdat steeds meer jongeren een
hogere opleiding volgen, zullen deze toekomstige
werknemers nog mondiger en zelfstandiger zijn en
zullen zij een andere stijl van management vragen
waarin overleg en overtuiging de boventoon voe-
* De auteur is hoogleraar sociaal management aan de Universiteit Twente.
ren, in plaats van de vigerende formeel-hierarchische gezagsverhoudingen.
Ten slotte moet worden geconstateerd dat het gelijk-
heidsprincipe en de gegroeide nivellering aan afkalving onderhevig zijn. Er is minder begrip voor het
‘gelijke-monniken-gelijke kappen’-principe, voor
het identiek behandelen van collega-werknemers
ongeacht inzet of prestatie. Ook de solidariteit met
zwakkeren in het eigen bedrijf en in de samenleving, alsmede met niet-werkenden is tanende.
Al met al betekenen deze ontwikkelingen dat er andere en zwaardere eisen aan organisaties en aan het
management worden gesteld. Dit geldt zowel voor
het sturen, besturen als beheren van alle voor de or-
ganisatie relevante produktiefactoren, of dat nu de
(geld)middelen, de machines (de technologic), de
methoden (de structuur, de procedures, de regelingen e.d.), of de mensen zijn. Deze nieuwe eisen zijn
zodanig dat het niet meer mogelijk zal zijn om voort
te borduren op oude organisatie-principes en ingeslepen managementpatronen. Kleine aanpassingen,
die vroeger voldoende waren om weer enkele jaren
vooruit te kunnen met de organisatie, zullen in de
Dit betekent dat het niet meer de traditionele afdeling personeelszaken (pz, p&o of welke naam ook
is gekozen) is, die voorschriften aangaande het personeel verordonneert, die introductie- en begeleidingsprogramma’s opstelt of beoordelingsrondes initieert.
Het is de manager zelf die voor al deze taken zorg
draagt en die naast de gangbare taakopdrachten van
het top- of hogere management inzake budgetten,
produktiecijfers e.d., ook taakopdrachten inzake het
personeel ontvangt (en op de wijze waarop hij die
opdrachten uitvoert, beoordeeld wordt).
‘Personeelsbeleid terug naar de lijn’ impliceert een
afbouw van de bestaande, veelal specialistische en
vakgerichte werkzaamheden van de stafafdeling personeelszaken. In plaats daarvan zal personeelszaken een ondersteunende en faciliterende rol moeten gaan vervullen voor het lijnmanagement,
beleidsinformatie moeten aandragen en in zijn algemeenheid minder uitvoerend en meer beleidsmatig
moeten gaan werken.
Balans tussen organisatie en personeel
toekomst onvoldoende blijken te zijn.
Een tweede gemeenschappelijk uitgangspunt in de
‘Move’, ofte wel ‘bewegen’ en ‘beweeglijkheid’, is
diverse opvattingen rond strategisch personeelsmanagement is dat een organisatie voorwaarden en omstandigheden dient te scheppen die een optimale
benutting van het menselijk potentieel mogelijk maken. Met andere woorden: met als uitgangspunt de
organisatiedoelstellingen, zal er voortdurend een optimale balans moeten worden gecreeerd tussen de
eisen en mogelijkheden van de organisatie en die
van de individuele medewerker.
Het aanbod aan opleiding, ervaring en vaardighe-
het sleutelwoord dat organisaties in de toekomst
moet gaan kenmerken.
Personeel voorwaarde voor succes
Een van de wezenlijke karakteristieken van een organisatie is dat zij bestaat uit een verzameling van
mensen die gericht is op het bereiken van bepaalde
doelen. Het zijn nu juist die mensen die cruciaal zijn
voor de mate van beweeglijkheid van organisaties.
Uiteindelijk zijn zij het die de produktieve en creatieve vermogens bezitten om een organisatie haar
(unieke) concurrentiekracht en voorsprong op andere organisaties te geven. Personeel moet derhalve
worden beschouwd als een doorslaggevende en
strategische factor voor de doelmatigheid en het succes van een organisatie. De flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van de organisatie staan of vallen
met de flexibiliteit en functionele mobiliteit van
haar werknemers.
Het is daarom zaak om het sturen, besturen en beheren van de ‘factor arbeid’ – oftwel het ‘managen van
mensen’ – op vergroting van deze flexibiliteit en mobiliteit te richten.
In de verschillende opvattingen die de laatste jaren
zijn geformuleerd rond een dergelijk strategisch personeelsmanagement (ook wel: “human resources
management’) keren twee uitgangspunten telkens
weer terug.
Personeelsbeleid als lijnfunctie
Allereerst wordt ervan uitgegaan dat mensen (de
‘human resources’) een cruciale factor vormen voor
het bereiken van de organisatie-doelstellingen, het-
geen impliceert dat het lijnmanagement verantwoordelijk is voor de inzet van de medewerkers. Het is
de taak van iedere manager om een optimaal rendement uit zijn of haar medewerkers te halen door
hen te stimuleren, hun talenten en mogelijkheden te
ontwikkelen en hen de uitvoering van opgedragen
taakstellingen mogelijk te maken. De relatie tussen
ondernemingsbeleid en personeelsbeleid wordt
daardoor veel directer.
ESB 12-6-1991
den van de werknemer moet aansluiten op de vraag
van de organisatie om bepaalde kennis en vaardig-
heden (die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken). Evenzo zullen de opvattingen, waarden en
persoonlijkheid van de medewerker moeten passen
bij de cultuur in de organisatie. En ten slotte zullen
de ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden die
een organisatie heeft te bieden, moeten aansluiten
bij de verwachtingen, wensen en behoeften van medewerkers.
In een dergelijke optiek is het overigens niet zo dat
de verantwoordelijkheid voor het telkens weer vinden van een dergelijke balans uitsluitend bij de organisatie ligt, maar bij beide partijen – en dus ook bij
de individuele medewerker.
Strategisch personeelsmanagement
Gegeven de eerder geschetste ontwikkelingen waarmee organisaties in toenemende mate zullen worden geconfronteerd, zullen zij – om te kunnen overleven — een reeks van met elkaar samenhangende
maatregelen dienen te treffen.
Allereerst zal de organisatie van de arbeid moeten
worden aangepast, waarbij ruimte geschapen wordt
voor onderhandelingsvrijheid, multi-inzetbaarheid
en (actieve) ontwikkelingsmogelijkheden voor de
werknemers. Deze (nieuwe) taken moeten worden
gebundeld in overzichtelijke organisatie-eenheden
met een duidelijke taakstelling en interne structuur
waarin het aantal hierarchische niveaus tot een minimum beperkt blijft. Dit stelt de organisatie in staat
slagvaardig(er) te reageren op veranderingen, de
menselijke talenten en capaciteiten vollediger te be-
613
nutten en een grotere binding en motivatie bij de
werknemers te bewerkstelligen.
In het verlengde hiervan ligt de noodzaak van een
herbezinning op de gangbare managementpraktijken. De formele gezagshierarchie zal moeten worden vervangen door een stijl van management waar-
in overleg en een open communicatie tussen
managers en medewerkers overheersen. Op deze
Een dergelijke aanpak lijkt voor de hand te liggen,
doch wordt tot nu toe in slechts een enkele organisatie gevolgd. Met name de vertaalslag van toekomstgericht organisatiebeleid naar de gewenste
indenting van de organisatie en de gewenste personele bezetting wordt nog weinig gemaakt. Het betekent immers dat de bestaande organisatie ‘losgelaten’ moet worden, dat wordt gekeken naar een
wijze zal de betrokkenheid bij het werk en bij de or-
‘gewenste’ organisatie en dat de bestaande organisa-
ganisatie meer worden gestimuleerd.
Ten derde zullen organisaties geplander dan voorheen richting en sturing moeten geven aan de personele stromen in, door en uit de organisatie, waarbij
de organisatiedoelstellingen het uitgangspunt zijn.
De organisatie zal zich voortdurend moeten bezinnen op de vraag of het juiste aantal medewerkers
met de vereiste kwalificaties op korte en langere termijn beschikbaar is. In dit verband is bij voorbeeld
een vroegtijdig ‘opsporen’ van potentieel binnen de
tie daaraan zal worden getoetst. Vaak zal dit resulteren in vrij ingrijpende veranderingen van de interne
structuur.
Het betekent ook dat het hele personeel ‘tegen het
licht wordt gehouden’ en wordt beoordeeld op zijn
geschiktheid voor de ‘gewenste’ functies. Over het
algemeen zal dan blijken dat slechts een deel van
het zittende personeel aan de nieuwe eisen voldoet,
dat een ander deel op termijn – bij voorbeeld via opleiding en/of begeleiding – daaraan kan gaan vol-
organisatie en een voortdurende ontwikkeling van
doen, maar ook dat er werknemers zijn die niet ge-
werknemers met het oog op de toekomst van groot
belang. Gelijktijdig is het van belang om toekomstig
disfunctioneren vroegtijdig te onderkennen en dergelijke situaties via herplaatsing of gerichte begeleiding naar een andere fuctie buiten de organisatie te
voorkomen. Overigens zal – naast verticale en hori-
plaatsing naar een lichtere functie (nu nog met het
schikt te maken zijn. Dit laatste mag niet impliceren
dat de organisatie dit soort situaties als onveranderbaar accepteert. Vastgelopen medewerkers werken
contra-produktief; medewerkers die het plezier en
uitzicht in hun werk verloren hebben, hebben een
demotiverende uitstraling naar de rest van de organisatie. De ‘verstopping’ van organisaties door minder
goed functionerende managers op het middenni-
negatief beladen woord ‘demotie’ aangeduid) meer
veau die nog tien tot vijftien jaar ‘mee moeten’ en
overwogen moeten worden en binnen organisaties
niet inzetbaar zijn in andere functies, leidt tot frustratie en tot verspilling van jonger talent op de lagere
niveaus. Het achterwege laten van maatregelen is
schadelijk voor organisatie en medewerkers.
ledere organisatie draagt een grote eigen verantwoordelijkheid voor het niet meer passen van medewerkers binnen de bestaande of toekomstige setting. Het is evenwel te gemakkelijk om te grijpen
naar oplossingen als wegpromoveren, overplaatsing
naar parkeerfuncties waar de betrokkenen geen
kwaad kunnen, ‘outplacement’, ontslag of wao. Nog
afgezien van het menselijk leed zijn de kosten van
zontale verplaatsing – ook de mogelijkheid van ver-
een geaccepteerd verschijnsel moeten worden.
Ten slotte zullen de voorgaande maatregelen moeten worden ondersteund door (flexibele) beloningssystemen, waarvan een stimulerende, motiverende
en sturende werking mag worden verwacht.
Herinrichting van de organisatie
In de praktijk blijkt nog slechts een beperkt aantal
organisaties structured aandacht en vorm te geven
aan strategisch personeelsmanagement. In dergelijke organisaties vindt op basis van de (te verwach-
ten) interne en externe ontwikkelingen waarmee de
een dergelijke vernietiging van menselijk kapitaal
organisatie wordt, respectievelijk verwacht te zullen
vele malen hoger dan de kosten van een goede begeleiding van de betrokken medewerkers.
Medewerkers die vastlopen binnen een functie, die
gedemotiveerd zijn of die ongeschikt zijn geworden
voor hun werk, kunnen in vele gevallen uitstekend
functioneren in andere functies, binnen of buiten de
organisatie. Zijn er onvoldoende mogelijkheden binnen de eigen organisatie, dan kan worden gewerkt
worden geconfronteerd, een bezinning plaats op de
missie (de ‘bestaansreden’) van de organisatie, de
doelstellingen op de langere termijn en de strategic
(de wijze waarop men de beschikbare produktiefactoren, inclusief de mensen, wil inzetten).
Feitelijk komt het er dan op neer dat men vanuit de
lange-termijnvisie een soort ‘ideaal-typische’ organisatie creeert die bij die visie past. Een organisatie
die ‘gewenst en noodzakelijk’ is om de organisatie-
aan het vergroten van de arbeidsmarktmogelijkheden van de betrokkenen door middel van gerichte
doelen op langere termijn te verwezenlijken. Uiterst
scholing en opleiding of aan ervaringstoename via
systematise!! worden — uitgaande van de organisatiedoelstellingen – de doelstellingen en activiteiten
van de verschillende organisatie-onderdelen, sectoren en afdelingen geformuleerd, alsmede de resulaten waarop deze eenheden zullen worden aangesproken. Uiteindelijk mondt dit uit in de formering
(tijdelijke) detachering in andere organisaties.
De gangbare praktijk is dat gerichte loopbaanbegeleiding van medewerkers wordt beperkt tot de bo-
venlaag in een organisatie. De ontwikkeling van de
organisatie. Hieruit vloeien dan de eisen voort die
moeten worden gesteld aan het zittende en toekomstige personeel.
‘high potentials’ krijgt alle aandacht, dit in tegenstelling tot de grote middenmoot en de laagste echelons. Deze laatste groeperingen – die minder in het
oog lopen – vormen echter de ruggegraat van organisaties. En juist bij deze groeperingen worden in
de tweede helft van hun werkende bestaan de pro-
Met andere woorden: op basis van de doelstellingen
blemen manifest. Omdat zij doorgaans minder ‘na-
en strategic van de organisatie op langere termijn
worden de kwantiteit en kwaliteit van het benodigde personeel — nu en in de toekomst – bepaald.
tuurlijke’ reserves en minder arbeidsmarktmogelijkheden hebben, alsook minder initiatieven (kunnen)
nemen, zijn zij kwetsbaarder voor veranderingen en
van functies die gewenst zijn binnen de toekomstige
minder in staat zich aan te passen aan vernieuwin-
Het voert in dit artikel te ver om in te gaan op de be-
gen.
perkingen die collectieve-arbeidsvoorwaardenrege-
De inflexibiliteit van organisaties c.q. het gebrek
lingen, wetgeving en andere bepalingen opleggen
aan mobiliteit van medewerkers manifesteert zich
aan procedures, systemen en instrumentarium die
derhalve vooral op de midden- en lagere niveaus.
Dit zal zo blijven, tenzij een organisatie structured
bereid is ook energie te steken in de ontwikkeling
en begeleiding van deze medewerkers.
organisaties op personeelsgebied hanteren. Deze
zullen evenwel grondig moeten worden bekeken
op hun bruikbaarheid. Veel van deze procedures,
systemen en instrumenten (zoals bij voorbeeld werving- en selectiemethoden, functiewaarderingssystemen, beloningssystemen) worden gekenmerkt door
sterk bureaucratiserende en tot verstarring leidende
Belemmeringen
Het is mijns inziens noodzakelijk dat organisaties de
slag naar een strategisch personeelsmanagement maken. Maar of zij daartoe in staat zijn is nog de vraag.
Diverse factoren kunnen een dergelijke aanpak be-
elementen. Zij komen niet c.q. onvoldoende tegemoet aan de behoefte aan vernieuwing en flexibilisering van organisaties en zijn evenmin geschikt om
moeilijken.
als ondersteunend ‘tool of management’ voor het
Het topmanagement zal in staat moeten zijn de doelstellingen en strategic van de organisatie op de langere termijn te bepalen, de plaats die strategisch personeelsmanagement daarin inneemt aan te geven en
de organisatie intern dusdanig te (her)structureren
dat realisering van de doelstellingen (op economisch en technisch, maar ook op het terrein van het
lijnmanagement te dienen. Integendeel, ze beperken eerder de mogelijkheden van dat lijnmanagement en zijn vaak een doel op zichzelf geworden in
plaats van het hulpmiddel dat ze beoogden te zijn.
Move!
Gezien bovenstaande problemen is er visie en
personeelsbeleid) mogelijk wordt.
Het lijnmanagement zal in staat en gemotiveerd
moed nodig om voor strategisch personeelsmanagement te kiezen. Toch is het mijns inziens de enige
moeten zijn om hun medewerkers actief te ‘managen’ in het licht van de doelstellingen en strategic
van de organisatie. (Overigens — en dit moge in het
voorgaande duidelijk zijn geworden — moet dit ‘managen’ niet worden opgevat als ‘het uitbuiten’ van
de medewerkers, maar als het vormgeven aan geschikte taken voor de medewerkers, het voortdurend stimuleren, begeleiden en ontwikkelen van medewerkers en het zo adequaat mogelijk ‘matchen’
van de eisen en mogelijkheden van de organisatie
met die van de individuele medewerker.) Met name
voor het lijnmanagement zal een dergelijk – veelal
manier voor organisaties om zich •werkelijk adequaat voor te bereiden op de toekomst. De vele activiteiten, die bij voorbeeld op dit moment in organisaties ondernomen worden op het terrein van
opleiding van personeel zijn ongetwijfeld goedbedoeld, doch zullen onvoldoende blijken omdat ze
niet zijn ingebed in een totaalvisie op de factor arbeid en omdat ze niet gerelateerd zijn aan de organisatiedoelstellingen. Ditzelfde geldt voor allerlei andere op het personeel gerichte activiteiten.
nieuw – element in hun takenpakket niet eenvoudig
zijn, omdat zij:
– altijd op economisch harde, kwantitatieve resultaten zijn beoordeeld;
– nooit werkelijk door de top/het hogere management zijn aangesproken – laat staan beoordeeld op het al dan niet effectief en stimulerend om-
gaan met hun medewerkers;
– dikwijls niet voor hun functie zijn geselecteerd op
basis van managementkwaliteiten, maar op basis
van technische/vakmatige criteria.
Te vaak moet tevens worden geconstateerd dat organisaties vooral intern georienteerd zijn. Zij dragen
uit dat er kwaliteitsverhoging en functionele mobiliteitsbevordering van medewerkers nodig is. Maar gelijktijdig hebben ze totaal geen zicht op de kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden van het
personeel, op de toekomstige ontwikkelingen in
functies en op de kwantitatieve en kwalitatieve personeelsbehoefte in de komende jaren. Ook een analyse van de externe ontwikkelingen die relevant zijn
voor de toekomstige personeelsvoorziening ont-
breekt meestal.
Hopelijk ontdekken organisaties tijdig dat het van vi-
taal belang is de bakens fundamenteel te verzetten
De afdeling personeelszaken zal gekwalificeerd
moeten zijn voor zijn nieuwe taken, zoals het vertalen van de organisatiedoelstellingen in toegesneden
adviezen en faciliteiten voor het lijnmanagement,
het effectief ondersteunen en adviseren van dat management en het aanleveren van relevante kengetallen en andere adequate beleids- en besturingsinformatie. Kortom, de specialistische en vakgerichte
werkwijze die personeelszaken nog te vaak volgt
zal plaats moeten maken voor integraal en organisa-
tiegericht werken.
Dit betekent geenszins dat personeelszaken opeens
en zonder meer tot een directiezetel wordt geroepen. Qua omvang zullen p.z.-activiteiten en -afdelingen moeten worden afgebouwd; beleidsmatig en
inhoudelijk moet de toegevoegde waarde van personeelszaken met betrekking tot de formulering en
vormgeving van strategisch personeelsmanagement
worden aangetoond.
ESB 12-6-1991
om in beweging te komen.
Agnes Koopman-Iwema