De ondernemingsraad
PROF. DR. A.W.M. TEULINOS*
De invloed van de ondernemingsraad op belangrijke ondernemingsbeslissingen is in het algemeen
beperkt. Wel speelt de ondernemingsraad dikwijls een belangrijke rol als informatiekanaal in het
bedrijf. Voor de leiding van de onderneming is het overleg met de ondernemingsraad belangrijk om
informatie te verkrijgen die in het algemeen niet uit cijferopstellingen en administratieve controles
blijkt; voor de werknemers is de ondernemingsraad een middel om zicht te krijgen op de
beleidsplannen van de leiding en daarop controle uit te oefenen. Deze positie tussen de
ondernemingsleiding en de werknemers kan de ondernemingsraad voor grote dilemma’s plaatsen,
vooral wanneer de onderneming in moeilijkheden is geraakt en er een sanering op handen is. In dit
artikel gaat de auteur nader in op de positie van de ondernemingsraad in het krachtenveld van
tegenstrijdige belangen dat ontstaat als een onderneming in ernstige financiele moeilijkheden
verkeert.
Inleiding
In de RSV-affaire zoals die voor het voetlicht is gebracht door
de parlementaire enquetecommissie is voor de Centrale Ondernemingsraad (COR) slechts een bescheiden bijrol weggelegd.
Aan het grote spel om de macht bij de teloorgang van het concern doet de COR niet mee. Bij de getuigenverklaringen valt toch
even een bijzondere aandacht op de COR. Het blijkt dat de COR
als een van de eersten aan de bel trok bij het bestuur, maar vervolgens met de kracht van misleidende cijfers en betogen door
een zich autoritair opstellende bestuurder van het toneel wordt
gevaagd. In de verstrengelde, verstrikkende en verstikkende vervlechting van groeps- en persoonlijke belangen verschijnt dit optreden van de vertegenwoordiging van de werknemers even als
een moment van waarachtigheid.
Hoewel zo’n moment zich enkele malen herhaalt, blijkt ook
deze staat van dienst niet altijd onberispelijk. Als de optics van
de concernleiding eenmaal beperkt zijn tot een keuze tussen
kwaad of erger, tussen massaal ontslag met opstand en twijfelachtige hoop op geleidelijk herstel, zet de COR al zijn krachten
in voor dit laatste. Het werknemersbelang op korte termijn geeft
de doorslag. Daarmee strijdige informatie wordt ook door de
RSV-ondernemingsraden afgedekt. Als nieuwe orders uitblijven, leegloop een alledaags verschijnsel wordt, het weinige werk
dat er is zo lang mogelijk binnen wordt gehouden in plaats van
afgeleverd, lijkt ook deze samenzwering — ter wille van het grotere belang van de werkgelegenheid – door de COR te worden
afgedekt.
Voor de direct betrokken moge de RSV-affaire zich hebben
ontrold.als een Griekse tragedie. De daaropvolgende belichting
van de handelingen van de Enquetecommissie door Den H^ag
Vandaag deed de AVRO met Dallas de das om. Door de spraakmakende burgerij wordt ten slotte met vereende krachten een bewerking neergezet naar de trant van het rederijkersspel De vertellers leveren de moraal van het verhaal. We zijn aangeland bij
de , .lessen uit de RSV-affaire”.
Wat de rol van de ondernemingsraad betreft lijken die lessen
duidelijk. Ten eerste: de beslotenheid van informatie en macht
van bestuurders van ondernemingen heeft al gauw verderfelijke
gevolgen. Conservatieven in de leiding is het laatste wat we in crisistijd kunnen gebruiken. De ondernemingsraad is daarom een
belangrijk instrument van controle op de macht en een alterna336
tief informatiekanaal. Wie wil weten wat er in het bedrijfsleven
echt aan de hand is, mag de ondernemingsraad niet overslaan.
Ten tweede: informatie geeft nog geen directe invloed op belangrijke ondernemersbeslissingen. De vraag hoeveel en welk soort
openheid moet worden betracht kan men beter niet aan de ondernemer zelf overlaten. Ten derde: waar wel van invloed, zij het
indirecte invloed (de dreiging van grootschalige sociale onrust in
het Rotterdamse) sprake is, staat die niet vanzelfsprekend in
dienst van een betere, meer rationele besluitvorming. De ,,ontrechten aan de macht” brengt niet vanzelf het goede boven. De
sociaal-democraten en socialisten onder ons kunnen dat in hun
zak steken. De pluralisten en liberalen komen er echter niet beter
van af. Want: ten vierde, het tegenspel van kapitaal en arbeid,
van overheid en bedrijfsleven; de heilzame botsing der meningen
en belangen brengt zelfs de waarheid aan het licht. Waar belangengroepen elkaar treffen neemt de verdeling van privileges en
profijt waar mogelijk altijd de overhand op de verdeling van
kommer en ellende.
Bij zoveel verschillende lessen heeft men het in de partijpolitiek voor het uitkiezen. Waar echter alle lessen worden getrokken, raakt elke moraliteit zoek: de RSV-affaire liet slechts even
zien hoe het er in onze wereld nu eenmaal toegaat. In de volgende
beschouwing proberen we een tussenweg te zoeken: we vragen
ons af welke speelruimte voor de ondernemingsraad in deze tijd
openligt, tot welke keuzen hij veroordeeld is als een bedrijf in
crisis raakt, en aan welke beperkingen die keuzen onderhevig
zijn. Kortom, we willen het hebben over de dilemma’s van ondernemingsraad politick. We beschrijven deze in vier hoofdpunten: informatie, toegang tot de besluitvorming, deelname aan de
besluitvorming, en invloed op het beleid.
Uitwisseling van informatie
De ondernemingsraad beschikt over informatie die voor de
leiding van de onderneming vaak volstrekt ontoegankelijk is.
Vooral in ondernemingen waar het middenkader zich een eigen
machtspositie veroverd heeft, in concerns waar de tendentie tot
Hoogleraar organisatiesociologie aan de Universiteit van Amsterdam.
,,balkanisering” van de onderneming allesoverheersend is ge;
worden, zoals bij RSV, brengt het contact met de OR de bestuurder een onmisbare vorm van terugkoppeling. Cijferopstellingen
en andere vormen van papieren controle van bovenaf geven vaak
allang niet meer een accuraat beeld van de stand van zaken. Het
middenkader schermt niet zonder reden het gebeuren op de
werkvloer, of dit nu in Alblasserdam is of in Algerije, af voor de
al te nieuwsgierige ogen van de ondernemingstop. De ORvertegenwoordigers kunnen niet ongebreideld tegemoet komen
aan deze informatiedrift. Gaan zij als ,,spies in the cold” opereren, dan voelt het middenniveau zich omsingeld en gaat tot
tegenmaatregelen over.
De informatie waarover men als OR-lid beschikt is bovendien
gefragmenteerd, zonder inzicht in het gevoerde en te voeren beleid als geheel valt er weinig mee te doen. Daarvoor is de OR af-
hankelijk van de openheid van de bestuurder en zijn staf. Ook
volledig zijn, want een overdaad aan informatie is onhanteerbaar. Een ondernemingsraad kan gemakkelijk worden ondergesneeuwd. Vooral een ondernemingsraad waarin het hoger per-
soneel sterk is vertegenwoordigd heeft de neiging steeds opnieuw
aanvullende informatie te vragen, in de ijdele hoop daarmee de
onzekerheid terug te dringen; wellicht ook om het moment van
de pijnlijke beslissingen vooruit te schuiven.
Waar cijfers worden verstrekt, wordt de precisie en hardheid
daarvan vaak overschat. Er kan pas gecijferd worden als de ondernemingsleiding de waarde van een groot aantal ontwikkelingen subjectief heeft ingeschat. Jaaroverzichten impliceren specifieke toekomstverwachtingen, en daarover kan men ernstig van
mening verschillen. Winst- en verliescijfers zijn geen vaste uitkomsten maar bevatten een flinke dosis beleid. De bedrijfsleiding heeft, wil zij enige handelingsvrijheid behouden jegens alle
belanghebbenden een ruime ,,slack” nodig: de beschikking over
zonder enige wettelijke regeling op het punt van informatiever-
interne fondsen, waarvan de omvang en bestemming door geen
strekking ontstaat tussen bestuurder en COR een informatiemarkt, aangezien beide partijen belang hebben bij het tot stand
brengen van een ruil.
enkele tegenspeler kan worden gecontroleerd. Dat vergroot de
machts- en onderhandelingspositie tegenover de aandeelhouders, de vakbonden en de overheid. Als het goed gaat met het be-
Vooral in grotere concerns met min of meer zelfstandig opere-
drijf heeft de leiding belang bij het vergroten van deze reserves.
rende dochters of divisies is die ruilbehoefte van de zijde van de
bestuurder — de signaalfunctie van de COR — bij voorbaat
sterk aanwezig. Bij vergelijkend onderzoek blijkt dan ook dat de
COR van grotere concerns relatief goed bediend wordt. De
COR-leden gelden soms als de boodschappers van de keizer met
de laatste berichten uit de buitengewesten. De leenheren en vazallen worden alleen al door de dreiging van een mogelijk lek in
hun bewegingsvrijheid beperkt. Een verstandige COR speelt deze troefkaart uit, in de hoop geen nieuw voedsel te geven aan het
al levende antagonisme van het middenkader jegens de COR. De
COR kan ook in een ander uiterste geraken. Als de top zijn greep
op het geheel verliest krijgt het overleg met de bestuurder het karakter van een Poolse Landdag. De strijd tussen de gewesten om
de verdeling van privileges en profijt, of van kommer en ellende
wordt in de COR dunnetjes overgedaan.
Een hoge en homogene organisatiegraad van de CORvertegenwoordigers vormt een onderling bindmiddel tegen dergelijke centrifugale krachten. In de praktijk betekent dit de aanwezigheid van een FNV-meerderheid. De COR heeft jegens de
bestuurder dus een signaalfunctie, of zij dat nu leuk vindt of
niet, en de bestuurder die ,,on top” wil blijven is gebaat bij een
sterke vakbondsvertegenwoordiging, ook al heeft dit ook door
hem minder op prijs gestelde neveneffecten.
Gaat het daarentegen slecht, dan gebeurt het tegendeel. De
winstcijfers en toekomstverwachtingen worden opgepoetst en
geflatteerd, omdat juist dan de steun van buiten broodnodig is.
Er is dus, wat de ondernemingsleiding betreft, altijd sprake van
of vroegtijdig klagen of voortijdig jubelen. Naar de ondernemingsraad toe gebeurt dit in termen van consequenties voor de
werkgelegenheid. Een ondernemingsleiding die nog niet aan de
Controle op bedrijfsinformatie
De bestuurder zoekt de COR op om de door de hierarchic gefilterde informatiestroom van beneden naar boven te controleren. De COR doet eigenlijk hetzelfde in omgekeerde richting.
Aan de ondernemingsraad komen bij de Wet op de
Ondernemingsraden (WOR) in het bij zonder bevoegdheden toe
met betrekking tot de jaarrekening, de bespreking van de algemene gang van zaken en de meerjarenplanning. Terecht gaat de
wetgever er van uit dat een goed inzicht in de bedrijfsvoering en
bedrijfsresultaten noodzakelijk is voor een goede uitoefening
van het medezeggenschapsrecht. De ondernemingsraad dient
zich daarover een onafhankelijk oordeel te kunnen vormen.
Hij is natuurlijk niet het enige orgaan van wie zo’n onafhankelijk oordeel wordt gevraagd: de Raad van Commissarissen en
de Aandeelhoudersvergadering kennen vergelijkbare verplichtingen, en andere belanghebbenden zoals de banken en de steunverlenende overheid, de leveranciers en grote afnemers zien zich
voor soortgelijke problemen gesteld. De kring van
bedrijfsinformatie-afhankelijke partijen is groot, en de behoefte
aan onafhankelijke evaluatie is — mede onder invloed van de
crises en calamiteiten in het bedrijfsleven — alleen maar toegenomen. Het gezichtspunt van waaruit de beschikbare bedrijfsinformatie dient te worden beoordeeld is center steeds verschillend. De ondernemingsraad benadert deze vanuit werknemersbelangen, en geeft daarbij, zeker in deze tijd, aan de implicaties
voor de werkgelegenheidsontwikkeling de eerste prioriteit.
De kwaliteit van bedrijfsinformatie mag niet naar ,.absolute”
maatstaven gemeten worden. Zij kan zelfs bij benadering niet
ESB 3/10-4-1985
wolven is overgeleverd, kan geen volledig open kaart spelen.
Hoewel er verschillende belangen in het geding zijn berust het
oordeel over de kwaliteit van de verstrekte informatie toch altijd
op een zekere mate van vertrouwen. De ondernemingsleiding
zelf moet afgaan op gegevens uit het bedrijf en van buiten die
met een zekere vooropzet worden afgeleverd. De externe accountant moet zich, als zich geen buitensporige zaken lijken aan
‘ te dienen, laten leiden door het directierapport dat speciaal voor
hem werd geschreven. Zijn bureau stelt grenzen aan de kostendeclaratie, en zijn client maakt gesloten front tegenover te grote
ambities. De praktijk van de informatieverstrekking blijft zo een
kwestie van geven en nemen.
Datzelfde geldt voor de ondernemingsraad. In de praktijk
wordt alleen informatie verschaft ter ondersteuning van een
door de leiding voorgenomen besluit. Inzicht is echter vaak pas
mogelijk als ook de alternatieven met daaraan verbonden vooren nadelen in de beschouwing worden betrokken, zoals deze in
de directiekamer ter sprake zijn geweest. Dat betekent echter
herhaling van een discussie, met kans op verstoring van moeizaam verworven evenwichten binnen de directie of Raad van
Bestuur, of openbaring van condities en randvoorwaarden die
door andere belanghebbenden (banken, de overheid) met strikte
geheimhouding werden afgedwongen. Afweging van belangen
impliceert ook een afweging van vertrouwensrelaties. De ondernemingsraad, met zijn verantwoordingsplicht jegens de achterban, trekt daarbij aan het kortste eind. Wordt hij door de directie ,,in vertrouwen genomen”, dan wordt een sterke wissel getrokken op de relatie tot de kiezers.
De kwaliteit van de informatieverstrekking aan de ondernemingsraad is dus allerminst een technisch probleem. Die kwaliteit kan dan dus niet eenvoudigweg door een goed en algemeen
aanvaard systeem van wettelijke voorschriften worden gegarandeerd. De wet schept noodzakelijke randvoorwaarden, maar de
feitelijke gang van zaken wordt bepaald door een wisselend samenspel van krachten dat door de betrokken partijen, verschillende niveaus en fracties binnen de leiding, toezichthoudende
instanties en’andere belanghebbenden wordt opgevoerd.
Toegang tot de besluitvorming
Beschikt de ondernemingsraad over relevante en enigzins betrouwbare informatie, dan betekent dit niet vanzelfsprekend dat
daarvan ook gebruik wordt gemaakt om betrokken te raken bij
de besluitvorming van de ondernemingsleiding en vervolgens
daadwerkelijk invloed uit te oefenen op het beleid. Er zijn tal
van honorabele en minder honorabele redenen waarom een on337
dernemingsraad daarvan kan afzien. De mogelijkheid van toegang tot de besluitvorming is neergelegd in het adviesrecht. De
functie van dit adviesrecht is een geheel andere dan vaak wordt
onderkend. De procedurele implicaties zijn van veel groter gewicht dan de inhoudelijke. Om deze duidelijk te maken is enige
toelichting nodig.
De besluitvorming in de onderneming kunnen we zien als een
deel van het arbeidsproces van het management. Bij belangrijke
beslissingen die een weinig routinematig verloop hebben en gekenmerkt worden door veel onzekerheden, is dit te karakteriseren als een proces van politieke onderhandelingen. Daarin kunnen een aantal fasen worden onderscheiden:
– de fase van verkenning, waarbij een aftasting plaatsvindt van
de ,,gevoelige plekken”, voorkeuren en overwegingen van
betrokken partijen, waarbij door de leiding een voorlopige,
waarschijnlijk aanvaardbare, richting van een oplossing
wordt gezocht (een ,,haalbare kaart”);
– een fase van interne onderhandeling binnen de kring van de
leiding, waarbij voors en tegens worden afgestreept, compromissen tot stand komen, en voor de opvang van mogelijke nadelen naar derden wordt gezocht waarop deze kunnen
worden afgewenteld;
– een fase van formulering van legitimeringsaanspraken,
waarbij de gevonden compromissen in een formeel jasje worden gestoken (een ,,plan”, ,,voorgenomen besluit”) en ,,objectieve criteria” worden gezocht met een zekere wervingskracht bij de presentatie naar buiten (winst, werk);
– een fase van bijstelling, waarin ,,nagekomen bezwaren” die
de uitvoering van een besluit zouden kunnen vertragen, worden opgevangen en verwerkt.
Onder normale omstandigheden wordt de ondernemingsraad
alleen in de laatstgenoemde fase bij dit proces betrokken. De
overige fasen spelen zich geheel af binnen de kring van het management. De overlegvergadering is in de ogen van de leiding de
laatste hobbel die moet worden genomen voordat een beslissing
(of een pakket van beslissingen) operationeel wordt. Deze bij-
drage van de ondernemingsraad word als functioned beschouwd omdat de vertegenwoordigers in de raad, op grond van
hun kennis en ervaring van de operationele werkstroom, op allerlei technische en sociale implicaties kunnen attenderen waarvan de aard en omvang niet geheel kon worden voorzien. De
kwaliteit van een voorgenomen besluit wordt zo verbeterd. In
sommige gevallen, met name bij pijnlijke beslissingen van werkgelegenheid, komt de ondernemingsraad al eerder aan bod. De
discussie in de overlegvergadering toont aan waar de pijnpunten
liggen, en voor welke cijfers en argumenten de werknemers
(waarvoor de vertegenwoordigers als pars pro toto dienen) gevoelig zijn.
Als het aan de ondernemingsleiding ligt, is daarmee de rol van
de raad wel uitgespeeld. Het opnieuw ter discussie stellen van alternatieven vertraagt de uitvoering en brengt het in de directiekamer bereikte evenwicht in gevaar. Dat geldt a fortiori voor een
heropening van de verkenningsfase. Geheel uitgesloten is ook
dat echter niet, zoals wanneer de ondernemingsraad de euvele
moed opbrengt externe deskundigen in te schakelen.
Ook als niet van inhoudelijke belangentegenstellingen sprake
zou zijn, leidt de procedure zelf tot onvermijdelijke tegenstellingen. Wat voor de leiding als de afronding van het werk wordt beschouwd, is voor de ondernemingsraad het prille begin. De bemoeienis van de ondernemingsraad wordt noodzakelijk ervaren
als een vertraging in de uitvoering van reeds voorgenomen
besluiten. De ondernemingsraad mag zich aan deze gevoelens
niet werkelijk storen. Zij is gehouden bij twijfel over de uitvoerbaarheid en legitimiteit te intervenieren in het proces, maar kan
dit pas ,,achteraf” besluiten.
Wil zij toegang krijgen tot de besluitvorming van het management dan moet de procedure worden teruggedraaid. Het openen
van de directiekamer gebeurt op de wijze van het sardineblikje.
De sleutel daarvan ligt in een specifieke toepassing van het adviesrecht, namelijk door gebruik te maken van het recht op uitbrengen van een negatief advies. Niet de inhoud van dit advies is
doorslaggevend, maar de tijdsdruk die daarvan uitgaat. De uitvoering van het voorgenomen besluit wordt verder opgeschort,
en daaraan zijn kosten verbonden. De kostenimplicaties schep338
pen een onderhandelingspositie voor de ondernemingsraad vanwaaruit een besprefcing van alternatieven (de ,,heropening” van
interne onderhandelingen, maar nu met betrokkenheid van de
ondernemingsraad) tot de mogelijkheden behoort.
Deelname aan de besluitvorming
We zijn daarmee tot de kern van het functioneren van de ondernemingsraad doorgedrongen. De WOR geeft de werknemersvertegenwoordiging de mogelijkheid van toegang tot de
macht, omdat zij in het arbeidsproces van het management (de
werkstroom van de besluitvorming) een schakel is geworden.
Daarmee kan dit arbeidsproces worden onderbroken, op dezelfde wijze als dat door middel van de werkonderbreking (de staking) in het produktieproces mogelijk is. Ook dat middel wordt
vooral gehanteerd om een betere uitgangspositie te verwerven in
de onderhandelingen met de ondernemingsleiding. Het verschil
in kracht tussen dit klassieke middel van de vakbeweging en het
nieuwe instrument van de ondernemingsraad wordt vooral bepaald door de kosten die aan een dergelijke opschorting verbondeirzijn. Opschorting van de beslissing tot uitvoering kan evenveel schade opleveren als opschorting in het verloop van de uitvoering. Medezeggenschapsuitoefening berust in laatste instantie op het vermogen de besluitvonming te onderbreken, en de positie van de ondernemingsraad verschilt derhalve niet wezenlijk
van die van de vakorganisatie.
Hierboven noemden we de geschetste tegenstelling onvermijdelijk. Op het eerste gezicht lijkt dat niet zo te zijn. Immers, als
de ondernemingsraad nu maar vanaf het begin, in de prilste verkenningsfase, bij de besluitvorming van het management wordt
betrokken, behoeven deze tegenstellingen zich immers niet voor
te doen? Hier geldt echter de paradox van Cooleridge: de ondernemingsraad wordt er altijd of te vroeg, of te laat bij betrokken
(en meestal te laat). Als het management zelf nog geen oordeel
heeft over onzekerheden en alternatieven, draagt uitbreiding
van het aantal partijen dat in deze fase betrokken wordt, alleen
maar bij tot een hoger niveau van verwarring. De leiding moet
eerst zelf tot een duidelijk standpunt zijn gekomen; anders heeft
onderhandeling over een afweging van belangen geen zin. Een
krachtige ondernemingsleiding en een krachtige ondernemingsraad zijn tot elkaar als onderhandelingspartners veroordeeld, en
zij doen er goed aan dit proces van, .political bargaining” zo snel
mogelijk onder de knie te krijgen.
Een bedrijf in crisis krijgt te maken met een toespitsing van deze tegenstelling: enerzijds neemt de complexiteit van de besluitvorming toe, andere belanghebbenden zoals de banken en
(soms) de overheid zijn in staat sterk te intervenieren in de eerste
fasen van het proces, de autonomie en bewegingsvrijheid van het
management wordt sterk gereduceerd, er zijn geen interne fondsen (,,slack”) meer aanwezig waarmee interne tegenstellingen
kunnen worden overbrugd of afgekocht. Snelheid van handelen
kan een doorslaggevende factor worden voor de overlevingskansen van de onderneming. De ondernemingsraad beschikt daarmee wellicht over een extra hefboom om zich toegang te verwerven tot de besluitvorming, maar zal aarzelen deze te gebruiken.
Een dergelijke crisis beperkt ook de ondernemingsraad sterk in
zijn invloedsmogelijkheden. Hoe zwaarwichtiger de vraagstukken waarover een beslissing moet worden genomen, hoe beperk-
ter ook de ,,invloedkoek” die te verdelen valt.
Dat mag de ondernemingsraad er niet van weerhouden te intervenieren, waar de afweging van werknemersbelangen in het
geding is. Juist in een crisis is hij verplicht (maar plicht is dan wel
een morele categoric) een onduidelijke legitimerings- of faciliteringsfunctie te venmijden. Het appel van de leiding in deze richting is juist dan echter zeer sterk. De vorm die daarvoor gekozen
wordt is het ,,plan”, de meerjarige reddingsoperatie. Met een
beroep op het plan worden offers gevraagd, vooral van de werknemers. De belofte van een betere toekomst moet de harde werkelijkheid van het moment verzoenen.
Zo’n afruil op termijn is echter strijdig met de feitelijke positie
waarin de ondernemingsleiding verkeert. Zij kan niet worden gegarandeerd: gaat de onderneming door een dal, dan kunnen ge-
makkelijk nieuwe tegenslagen volgen. De RSV-affaire is daarvan een schril voorbeeld. Een bedrijf in crisis heeft weliswaar een
goed plan nodig op langere termijn, maar wordt desondanks geregeerd door een ad-hoc-beleid. De ondernemingsraad is daarom gedwongen ook tot een afweging van belangen te komen op
basis van de situatie ad hoc. Hij zal zich moeten concentreren op
de totstandkoming van een ,,fair deal”, waarbij de onvermijdbare kommer en ellende over alle partijen wordt verdeeld. Hij
zal tegelijkertijd het reddingsplan ter beoordeling moeten geven
aan externe deskundigen, die dit vanuit de werkemersbelangen
ze industriele cultuur zijn opgenomen. Het betreft machtsmiddelen omdat zij een wijziging van het voorgenomen beleid beogen, tegen de wil van de bestuurder.
Een meerderheid van de ondernemingsraden in Nederland
op de lange termijn moeten evalueren.
lijke kans op succes, al leidt het gebruik niet ,,vanzelf tot
Invloedsuitoefening
Als de ondernemingsraad door middel van een specifiek gebruik van het adviesrecht kans ziet te intervenieren in het proces
van besluitvorming betekent dit nog niet dat daarmee ook inhoudelijk invloed wordt uitgeoefend. De bestuurder kan een negatief advies naast zich neerleggen of na intern beraad op zijn
standpunt blijven staan. Daarmee is wel uitstel, maar geen afstel
bereikt. Het overleg ,,faalt” en de ,,onderhandelingen lopen
stuk”. De situatie die dan onstaat is wederom identiek aan die
waarvoor de vakorganisaties zich soms gesteld zien bij het over-
leg over de arbeidsvoorwaarden. En ondernemingsraden die
zich daarbij niet wensen neer te leggen reageren op dezelfde wijze. Zij inventariseren welke alternatieve druk- en machtsmiddelen ter beschikking staan en brengen deze in stelling.
Tot de legitieme machtsmiddelen van de ondernemingsraad
behoren: a. verschillende vormen van overlegboycot; b. vormen
van openbaarheid; c. de inschakeling van ,,derde partijen”; en
d. de ondersteuning door traditionele vormen van vakbondsactie. Zij zijn legitiem omdat deze middelen in het algemeen in on-
maakt regelmatig van deze middelen gebruik. Dat betekent niet
dat het in ons land met het overleg slecht gesteld is, maar dat pndernemingsraadactiviteit een onderhandelingsactiviteit is. Inzet
van machtsmiddelen door de ondernemingsraad heeft een rederesultaat.
Een bedrijf in crisis vereist veel van de onderhandelingscapaciteiten van de betrokken partijen. Bestaat al een zekere ,,onderhandelingscultuur” die in betere tijden werd ontwikkeld, dan is
dat een belangrijk voordeel. Anders dan men wellicht zou verwachten neemt de inzet van ondernemingsraden, zowel in het gebruik van bevoegdheden als van legitieme machtsmiddelen, niet
af. De zwaarte van de problemen zelf dwingt tot krachtig onderhandelen, ook als men liever andere wegen zou kiezen. Tegelijkertijd is het resultaat beperkt omdat de onderhandelingsruimte
voor alle partijen is verminderd, en de schaarse autonomie van
de leiding met meer kracht wordt verdedigd. De ervaring van ondernemingsraadleden is op dit punt niet verschillend van ander_
radenbewoners, zoals vakbondsbestuurders en van parlementariers in oppositie. Zoals deze worden zij gelukkig meestal niet alleen beoordeeld op resultaat, maar vooral ook op die inzet en betrokkenheid.
Ad Teulings