De fabriek van de toekomst
heeft vele gezichten
Veel industriele ondernemingen moeten thans gelijktijdig voldoen aan eisen ten aanzien
van efficiency, kwaliteit en flexibiliteit. Klassieke fabrieken, opgezet voor het behalen
van maximale efficiency, blijken dat niet te kunnen. De hierdoor noodzakelijke
veranderingen bestrijken een breed terrain en omvatten zowel de toegepaste
technologieen als het socio-technische ontwerp van de betrokken produktieorganisaties.
Ook in de toekomst zullen er zoveel verschillen tussen fabrieken blijven bestaan, dat niet
gesproken kan worden van de fabriek van de toekomst. Vanuit te verwachten
ontwikkelingen in produkttechnologieen, kan voor een aantal onderscheiden produktieactiviteiten globaal aangegeven worden hoe de fabriek van de toekomst emit zal zien.
PROF. T. KUMPE M.A. – PROF.DR. P.T. BOLWIJN*
Markteisen
Een van de belangrijkste ontwikkelingen die de afgelopen decennia heeft plaatsgevonden, betreft het veranderende karakter van de vraag naar produkten. Tot de jaren
zestig was de eerste en meestal ook laatste vraag die een
klant stelde: Wat kost het? Als de consument niet veel te
besteden heeft en het aanbod gering is, is de prijs van een
produkt doorslaggevend. Eind jaren zestig ontstaat meer
belangstelling voor de kwaliteit van de produkten. Zowel
de welvaart als het aanbod van produkten is sterk toegenomen, bovendien weet de klant, door ervaring wijs geworden, dat reparatie en onderhoud ook geld kosten. De
Industrie dient nu tegelijkertijd te concurreren op prijs en
kwaliteit. Aan het eind van de jaren zeventig veranderen
de markteisen opnieuw. Men wordt veel mode- en trendgevoeliger. Naast prijs en kwaliteit let men erg op het uiterlijk,
op aanwezige eigenschappen in produkten als afstandbediening, programmeringsmogelijkheden of de aanwezigheid van ‘Dolby C’ in plaats van ‘Dolby B’ ruisonderdrukking.
Deze ontwikkelingen te zamen leveren de situatie van
vandaag op, waarin industrieen tegelijkertijd moeten concurreren op prijs, kwaliteit en uiterlijk, met een breed
assortiment moderne produkten. Sommigen noemen het
de drie k’s: kosten, kwaliteit en keuze.
Ervaring leert dat de omzet van de verschillende typen
binnen het assortiment aan sterke, onvoorziene, schommelingen onderhevig is. Dit leidt tot een toenemende behoefte aan ‘mixflexibiliteit’, het vermogen snel te kunnen
reageren op afzetwisselingen vragen binnen het assortiment.
Daarnaast is er sprake van elkaar steeds sneller opvolgende produktfamilies, met andere woorden de commerciele levensduur van produkten wordt voortdurend korter.
Dit noodzaakt in de produktie tot aanloopflexibiliteit, het
snel kunnen brengen van nieuwe produkten.
Prijs en kwaliteit van produkten worden hoofdzakelijk
bepaald door de efficiency en kwaliteit van de onderne-
ming. Aangetoond kan worden dat het kunnen leveren van
een breed, vaak wisselend assortiment zonder dat dit leidt
tot hoge voorraden, vooral afhangt van de flexibiliteit van
ondernemingen. De consequentie van het tegelijkertijd
concurreren op prijs, kwaliteit en assortiment van produkten is dan ook dat ondernemingen nu tegelijkertijd dienen
te voldoen aan eisen ten aanzien van efficiency, kwaliteit
en flexibiliteit.
De evolutie van de belangrijkste oorzaken voor de sterke concurrentiepositie van Japanse produktiebedrijven,
zoals aangegeven in de figuur, illustreert de geschetste
ontwikkelingen. De figuur toont dat de concurrentiekracht
van de betrokken ondernemingen in de loop der tijd afhangt van steeds meer factoren. Bovendien zien we de
evolutie van efficiency (lage lonen, schaal) naar efficiency
en kwaliteit (produktontwerp en kwaliteitsbeheersing)
naar efficiency, kwaliteit en flexibiliteit (flexibel management).
Figuur. Evolutie van de oorzaken van de concurrentievoorsprong van Japanse produktiebedrijven
Concurrentievoordeel (in %)
100
50-
25-
1950
1960
1970
1980 Jaar
Klassieke fabrieken, opgezet voor het behalen van
maximale efficiency, blijken niet goed aan de veranderende markteisen te kunnen voldoen. In deze organisaties,
gestructureerd volgens de ‘scientific management’-methode, is arbeid vergaand opgesplitst zodat iedere produktiemedewerker slechts eenvoudige, steeds weerkerende
handelingen verricht. De toegepaste scheiding tussen
denken en doen en het opsplitsen van handelingen in
‘kortcyclische’ deelhandelingen blijken in de praktijk te leiden tot het efficient kunnen produceren van grote aantallen standaardprodukten. De beperking van deze fabrieken
ligt in het feit dat het geheel gebaseerd is op herhaalhandelingen, repetitief werk. Het produktenpakket mag zodoende niet te divers zijn en er mogen niet teveel
wijzigingen optreden.
De toegenomen kwaliteitseisen leveren voor deze
fabrieken problemen op. De ver doorgevoerde arbeidsdeling leidt tot demotivatie en ook het ‘tempojagen’ in de
fabriek is niet bevorderlijk voor de kwaliteit 1). Bovendien
leidt de eenzijdige nadruk op de prijs meer en meer tot
kwaliteitsproblemen 2) bij toegeleverde produkten en onderdelen.
De toenemende diversiteit aan produkten gooit echt roet
in het eten. Het moeten fabriceren van steeds meer typen
produkten dwingt de fabrieken tot ‘batch-gewijze’ produktiemethoden, het achter elkaar produceren van partijen
van hetzelfde type. Verschillende typen produkten bevatten veelal verschillende onderdelen en vereisen verschillende bewerkingen. Dit betekent dat de machines in de
fabriek voor het overgaan van het ene type produkt op het
andere, omgesteld moeten worden. Er ontstaan nu grote
voorraden onderhanden werk in de fabrieken en lange
doorlooptijden, onder andere omdat deze omstellingen
vaak langdurig zijn en door de functionele opstelling van
machines. Het is niet ongebruikelijk dat het enkele maanden duurt voordat een produkt met een bewerkingstijd van
hooguit enige uren, de gehele produktiegang doorlopen
heeft en afgeleverd wordt 3).
De lange fabricage-doorlooptijden, die zowel bij de toeleveranciers van onderdelen als bij de assemblage optreden, blijken uiterst nadelige gevolgen te hebben. De grote
hoeveelheden voorraden onderhanden werk kosten veel
geld, bovendien worden steeds hogere eisen gesteld aan
de logistieke besturing van die voorraden. Verder kan alleen aan wisselingen in de marktvraag worden voldaan
door van alle produkttypen voorraden gereed produkt aan
te leggen, anders zou de klant maanden op zijn bestelling
moeten wachten. Het aanhouden van die voorraden kost
ook geld, tevens blijkt in de praktijk dat er altijd teveel produkten liggen waar geen vraag naar is, terwijl goedlopende produkttypen uitverkocht zijn.
Kortom, de klassieke fabriek, die zo efficient een smal
assortiment massagoederen kan produceren, blijkt niet in
staat goed te voldoen aan een steeds wisselende vraag
naar een breed assortiment produkten van hoge kwaliteit 4).
Toekomstige fabrieken
Uit allerlei analyses blijkt dat fabrieken nodig zijn die
zeer kleine ‘batches’ verschillende produkten kunnen fabriceren met zeer korte doorlooptijden en, als gevolg, lage
voorraden 5). Een dergelijk produktiesysteem wordt vaak
aangeduid met de term continue-stroom-produktie. Een
van de grootste verschillen met klassieke fabricages ligt in
de manier waarop voldaan wordt aan de steeds noodzakelijke erficiency-verbeteringen.
In tegenstelling tot de situatie bij klassieke fabrieken,
wordt de efficiency niet nagestreefd door gedurende lange
tijd de leerkromme zover mogelijk af te lopen, maar wordt
door het invoeren van nieuwe technologieen steeds naar
een nieuwe, ‘lager gelegen’ leerkromme gesprongen, die
gedurende korte tijd zo snel mogelijk afgelopen wordt,
waarna weer op een nieuwe leerkromme wordt overgegaan. De produktie-organisatie moet zodoende in staat
zijn, snel en met zo weinig mogelijk aanloopproblemen
nieuwe produkten in produktie te nemen.
Een ander hoofdkenmerk van nieuwe fabrieken is, zoals
gezegd, het streven naar minimale voorraadniveaus. De
snelheid waarmee goederen door de fabriek stromen, is
daarbij van meer belang dan de snelheid waarmee de
medewerkers en de machines him werk doen. Anders gezegd: het gaat niet meer om de bezettingsgraad van mensen en machines, of hun werktempo, maar om de snelheid
van de goederenstroom.
Vanuit het reeds genoemde gegeven dat de verscheidenheid van te fabriceren produkten erg groot is, kan aangetoond worden dat toekomstige produkties veelal een
produktgerichte organisatie zullen bezitten en produktiemiddelen zeer korte omsteltijden zullen hebben. De
produkties, nodig voor de ongestoord lopende goederenstromen, stellen ongekend hoge eisen aan de procesbeheersing en de produktkwaliteit 6). Naast snelle
informatie van de betrokkenen over de kwaliteit van hun
werk – in het ideate geval test een iederzijn eigen werk zal hiertoe veel aandacht nodig zijn voor de kwaliteit van
arbeidsomstandigheden en -verhoudingen 7).
Het blijkt in de praktijk bijzonder lastig te zijn fabricagesystemen te ontwerpen die in staat zijn tegelijkertijd aan
de drie eisen efficiency, kwaliteit en flexibiliteit te voldoen.
Het streven naar kwaliteit en flexibiliteit houdt in dat andere eigenschappen vereist zijn dan die, nodig voor het
streven naar efficiency. Dit vereist op zijn beurt veranderingen in de organisatiestructuur en het management. Een
vergelijking zoals in tabel 1, tussen klassieke fabrieken,
ontworpen voor het efficient produceren van massaprodukten, en eigentijdse, flexibele fabricages, toont duidelijk hoe groot de verschillen zijn.
Tabel 1. Verschillen tussen klassieke en eigentijdse
produktie-organisatie
Klassieke organisatie
Schaal
Artaeidsdeling
Organisatie
Produktiemethode
Machinerendement
Werknemershouding
Management
Eigentijdse organisatie
groot
ver doorgevoerd
functioneel
batch-gewijs
bezettingsgraad
individuele discipline
autoritair
klein
matig
produktgericht
stroom-produktie
doortooptijd
groepsdiscipline
participant
Het vermogen flexibele produktie-organisaties te creeren wordt een steeds belangrijker wapen in de concurrentiestrijd. Het zou overigens een misvattinq zijn te menen
dat de gelijktijdig optredende eisen van efficiency, kwaliteit en flexibiliteit alleen invloed hebben op de produktie.
, De structuur en het functioneren van de gehele organisatie zijn aan verandering onderhevig.
In het voorgaande is aangegeven dat de evolutie in
markteisen leidt tot het moeten opzetten van produktie-organisaties met geheel andere eigenschappen dan voorheen. Maar niet alle produkties zullen dezelfde veranderingen in dezelfde mate ondergaan. Uit een analyse van
technologische ontwikkelingen in produkten, kan globaal
worden afgeleid wat ons in verschillende produktie-organisaties te wachten staat.
1) J.F. Runcie, By days I make the cars, Harvard Business Review,
mei/juni 1980.
2) Quality, the US drives to catch up, Business Week, november,
1982.
3) Eliyahu M. Goldratten Jeff Cox, Thegoal, North River Press, 1984.
4) L.U. de Sitter, Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer,
1981; J. in ‘t Veld, Organisatiestructuur en arbeidsplaats, Elsevier,
1981.
5) P.T. Bolwijn en T. Kumpe, Het succes van produktie-automatisering, Tijdschrift voor Modern Management, 1984, nr. 2.
6) P.T. Bolwijn en T. Kumpe, Toward the flexible factory, The
McKinsey Quarterly, lente 1986.
7) L.U. de Sitter e.a., Het flexibele bedrijf, Kluwer, 1986.
Een nieuw gezicht op de zaak
(foto ANP)
Een van de belangrijkste kenmerken van de meeste
nieuwe technologieen wordt gevormd door de toenemende functie-inhoud van onderdelen c.q. componenten: een
glasvezelkabel kan hetzelfde als honderden conventionele koperkabels, een moderne halfgeleider bevat tienduizenden schakelingen, en een gei’ntegreerd metaal/kunststof-onderdeel vervangt vaak tien of meer voorheen aparte
(onderdelen. Met gevolg hiervan is dat produkten opgebouwd worden uit steeds minder afzonderlijke onderdelen. Deze trend is algemeen waarneembaar: Swatch, de
wederopstanding van de Zwitserse horloge-industrie, verminderde het aantal onderdelen van 150 tot 51, in een gemiddelde Ford nam het aantal onderdelen de laatste vijf
jaar af van 30.000 naar 22.000, de Fiat-Fire-motor bevat
30% minder onderdelen dan zijn voorganger. Gelijksoortige ontwikkelingen vinden plaats in versterkers, magnetron-ovens, personal computers, kopieerapparaten, compressoren, schrijfmachines en dergelijke.
Belangrijkste oorzaak van deze afname van het aantal
onderdelen in produkten is de niet aflatende druk op verhoging van de efficiency. De door nieuwe technologieen
mogelijk gemaakte multifunctionele onderdelen hebben
een veel gunstiger prijs/prestatie-verhouding dan hun
voorgangers, bovendien betekent de reductie in het aantal
onderdelen een bijna evenredige afname van de arbeidstijd van het montage-traject. Op dit moment zien we dan
ook dat produkten bewust geconstrueerd worden met een
zo klein mogelijk aantal onderdelen. Daartoe worden onder meer analyses als ‘Design for Assembly’ op grpte
schaal toegepast bij produktontwerpen. Er ontstaat zo niet
alleen een verlaging van de-kostprijs van het gehele eindprodukt, maar ook de opbouw van de kostprijs verandert.
Onderdelen en componenten bevatten een steeds belangrijker aandeel van de toegevoegde waarde van het eindprodukt.
De geschetste veranderingen hebben verstrekkende
gevolgen voor toekomstige produktie-organisaties. Ten
einde deze nader te beschrijven wordt een onderscheid
gemaakt tussen de eindmontage van produkten, het fabriceren van specifieke subsamenstellingen en het maken
van onderdelen c.q. componenten.
Het assembleren van eindprodukten
Voor het assembleren van eindprodukten is de consequentie dat veranderingen in de produktieprocessen niet
al te veel bijdragen aan efficiency- c.q. produktiviteitsverbeteringen. Automatisering van deze activiteiten zal niet of
nauwelijks rendabel zijn, of het nu gaat om starre of flexibele automatisering. Ook zullen voordelen door schaalvergroting te verwaarlozen zijn. De tot nu toe sterk tegenvallende resultaten van Cad/Cam-systemen in assemblagefabrieken tonen dit ook: in Hamtramck produceert General Motors in een hooggeautomatiseerde autofabriek
met 5.000 medewerkers 220.000 auto’s per jaar, dat wil
zeggen 44 auto’s per medewerker per jaar. Mazda produceert in de omgeving met 3.500 medewerkers in een fabriek zonder al die geavanceerde apparatuur 240.000
auto’s per jaar, ruim 68 auto’s per medewerker per jaar.
General Motors heeft naar aanleiding van deze en soortgelijke ervaringen zijn ambitieus opgezette plannen met
betrekking tot het automatiseren van zijn fabrieken fors
teruggeschroefd en anderen zullen ongetwijfeld volgen 8). GM-Fanuc, de Amerikaans-Japanse robotfabrikant heeft eind 1986 30% van zijn medewerkers ontslagen
en de verwachtingen zijn dat de Amerikaanse robot-Industrie in de volgende jaren met dalende omzetten zal worden
geconfronteerd 9).
Hoewel produktiemethoden en organisatiestructuren,
zoals gezegd, weinig of geen invloed zullen hebben op
verdere verhoging van de efficiency, zijn ze wel van essentieel belang voor het voldoen aan de andere twee markteisen, kwaliteit en flexibiliteit. Korte doorlooptijden, hoge
kwaliteitsniveaus en gemotiveerde medewerkers zijn hiervoor essentiele voorwaarden en dit wijst in de richting van
het opzetten van continue-stroomprodukties, waarbij zeer
veel aandacht is geschonken aan de sociale aspecten van
de organisatie 10).
Het fabriceren van specifieke subsamenstellingen
Ook bij subsamenstellingen, zoals gemonteerde printplaten, tv-beeldbuizen of automotoren, zien we een afname van het aantal onderdelen zoals bij eindprodukten.
Daarnaast zien we dat de onderdelen voor subsamenstellingen kleiner worden. Bovendien worden de maattoleranties veel nauwkeuriger. Voor het samenstellen van deze
produkten zijn dan ook vaak zeer specifieke gereedschappen nodig. Subsamenstellingen kennen in veel gevallen
ook een wat langere commerciele levenduur, de diversiteit
is vaak wat kleiner dan bij eindprodukten en ze worden in
grotere aantallen geproduceerd. Dit houdt in dat er meer
positieve schaaleffecten zijn dan bij de assemblage van
eindprodukten. Bij de fabricage van subsamenstellingen
is zodoende een hoge graad van flexibele automatisering
te verwachten in de toekomst.
De componentenindustrie
We komen nu bij de derde en laatste categorie, het fabriceren van componenten c.q. onderdelen, zoals plastic of
metalen onderdelen en elektronische componenten. Hier
zien we dat de functionele eisen, gesteld aan de produkten, snel toenemen. Algemeen bekend in dit verband is de
vooruitgang in de micro-electronica, maar ook in de
metaal- en plastic-Industrie gaan de ontwikkelingen snel.
In het algemeen gesproken is er een ontwikkeling
zichtbaar van precisiemechanica naar ultra-precisiemechanica, van microntechnologie naar sub-microntechnologie en van kunststof of metalen onderdelen naar
gecombineerde kunststof/metaal-onderdelen.
Dit stelt ongekend hoge eisen aan de procesbeheersing. Gezien de hoge en steeds hoger wordende investeringen die dat met zich meebrengt speelt schaalgrootte in
deze Industrie wel een rol, vooral bij elektronische compo8) Amal Nag, US auto makers find ‘factory of the future’ is headache
just now, The Wall Street Journal, 16 mei 1986.
9) Craig D. Rose en Wesley R. Iveren, Automation industry faces a
shrinking market, Electronics, 21 augustus 1986.
10) Larry Hirschorn, Beyond mechanization. Work and technology in
a postindustrial age, MIT, 1986.
nenten. Met is daarom zeer waarschijnlijk dat de componenten- en onderdelen-fabricage in de toekomst een
grootschalige, hooggeautomatiseerde en hoog-technologische operatic zal zijn.
De te verwachten ontwikkelingen voor de drie onderscheiden sectoren kunnen als volgt worden samengevat:
– de assemblage van eindprodukten zal voor het grootste deel handmatig blijven geschieden in fabrieken die
niet al te grootschalig zijn, bij voorbeeld het assembleren van auto’s, videorecorders, stofzuigers of bromfietsen;
– het fabriceren van subsamenstellingen zal plaatsvinden met behulp van specifieke, flexibele automatisering, bij voorbeeld het met behulp van robots samenstellen van automotoren zoals de Fire-motor; het
geautomatiseerd monteren van componenten op printplaten;
– de produktie van componenten zal grootschalige,
hooggeautomatiseerde fabricages vergen, zoals de
nieuwe IC-fabriek van Philips in Nijmegen.
Concurrentiepositie
Uit de grote verschillen die reeds blijken uit de voorafgaande, globale analyse kan geconcludeerd worden dat
de fabriek van de toekomst niet bestaat. Het ware dan ook
beter te spreken van excellente fabrieken of van fabrieken
met een toekomst dan van de fabriek van de toekomst.
Ook blijkt dat bij zeer veel fabricage-activiteiten de onbemande fabriek nog zeer ver van ons verwijderd is; daarmee blijven de sociale aspecten van fabrieken ook in de
toekomst van groot belang.
De leveranciers van componenten zullen in toenemende mate de prijs van eindprodukten bepalen. Dit is een
direct gevolg van de veranderde produktontwerpen, waarbij de componenten een steeds belangrijker deel van de
toegevoegde waarde vormen.
Een sterke positie in de componentenindustrie is dan
ook een essentiele voorwaarde voor een gezonde concurrentiepositie van een belangrijk deel van de Westerse Industrie. In dit licht bezien is de overheersende en nog
steeds groeiende positie van het Verre Oosten in elektronische componenten een grote bedreiging voor het Westen.
De gevaren van de nog steeds toenemende trend, componenten vanuit het Verre Oosten (vooral Japan) te betrekken, kunnen als volgt samengevat worden:
– het veroorzaakt een belangrijk verlies aan werkgelegenheid, aangezien het grootste deel van de toegevoegde waarde in componenten zit;
– het maakt de Westerse Industrie steeds afhankelijker
van ondernemingen in het Verre Oosten, zowel wat betreft de verkrijgbaarheid van de noodzakelijke onderdelen als wat betreft kennis en know-how;
– het belemmert het opzetten van moderne nieuwe fabrieken die gestoeld dienen te zijn op principes als
‘just-in-time’, ‘co-makership’ en continue-stroomproduktie, aangezien de praktijk heeft uitgewezen dat dergelijke fabricagesystemen alleen goed werken met regionale toeleveranciers.
Keuze
__
Uit het voorafgaande wordt duidelijk dat de vorm van
toekomstige produktie-organisaties bemvloed zal worden
door keuzen die gemaakt worden met betrekking tot zowel
de plaats en functie van de produktiefunctie als het karakter van de benodigde innovatie. Verschillende keuzen zullen daarbij leiden tot fundamenteel andere fabrieken (zie
tabel 2).
Voor welke weg uiteindelijk gekozen wordt, hangt grotendeels af van de normen, waarden en kundigheden van
het management, de staf en de technische afdelingen 11).
De tabel schetst uitersten; in de praktijk blijken veranderingen het gehele spectrum ertussen te beslaan.
Veel discussies worden overigens geblokkeerd doordat
Tabel 2. Verschillende wegen naar toekomstige fabrieken
Produktiefunctie van strategisch belang
Technische en sociale innovatie
Het management leiden
Produktiefunctie van operationeel belang
Technologische innovatie
Technisch-specialisten leiden
Fabrieken op maat
Srootschalige fabrieken
Beperkte arbeidsdeling
Ver doorgevoerde arbeidsdeling
Delegate van bevoegdheden
Oecentralisatie
Weinig delegatie
Centralisatie
Groepsverantwoordelijkheid
Indrviduete verantwoordelijkheid
Zoveel mogelijk zelf testen en inspecteren Gescheiden testen en inspectieMedewerkers bepalen het tempo
Machines bepalen het tempo
verschillende belangengroepen het onderwerp teveel
vanuit een eigen, beperkte, visie benaderen. Dit blijkt als
we kijken naar de verschillende visies op de fabriek van de
toekomst zoals we die in de literatuur tegenkomen:
– de onbemande fabriek. De fabriek gezien als een grote
machine, liefst zonder verwarming en verlichting. Sporadisch, wanneer er iets misgaat, gaan reparatieploegen de fabriek in. Deze versie ontstond aan het begin
van de jaren tachtig en werd vergezeld van de slogan:
,,The robots are coming”. Robots worden niet moe,
maken geen fouten en staken nooit. Dit beeld van de fabriek van de toekomst past bij een mechanistische kijk,
met de werktuigbouwkundig ingenieur als stereotype;
– de informatieverwerkende fabriek. De fabriek gezien
als geintegreerd network van informatieverwerkende
systemen, waarbij programmeurs en informatie-analisten zorgdragen voor de informatieverwerking en de
infrastructuur. In witte jassen gestoken medewerkers
bedienen de terminals. ‘Bits’ en ‘bytes’ vergezellen de
produkten in wording, we zijn op weg naar de informatiemaatschappij. Deze visie past bij een rationeel beeld
van de maatschappij, met de computer-expert als stereotype;
– de gemeenschapsfabriek. De fabriek gezien als gemeenschap, waaraan alien deelnemen en waar de
scheiding tussen arbeid en vrije tijd grotendeels verdwenen is. Zware en/of onaangename arbeid is geautomatiseerd. De rest van het werk wordt door mensen
verricht, daarbij terzijde gestaan door mensvriendelijke
machines. Deze visie past bij een utopisch wereldbeeld, met linkse sociologen als stereotype.
Deze drie beschrijvingen bevatten elk een kern van
waarheid: er zullen in de toekomst meer geavanceerde
produktiesystemen ingevoerd worden, informatieverwerkende systemen zullen een belangrijk onderdeel van toekomstige fabrieken vormen en de socio-techische aspecten van fabrieken zullen in veel gevallen van essentieel belang blijken.
Echter, de eenzijdige benadering van elk der beschrijvingen is er de oorzaak van dat de hieruit voortvloeiende
toekomstbeelden slechts karikaturen zijn. Om tot succesvolle nieuwe produktie-organisaties te komen zal een
evenwichtige benadering nodig zijn, waarbij de verschillende facetten in samenhang worden meegenomen. De
werkelijkheid is en blijft complex, het managen van de veranderingsprocessen is het managen van complexiteit.
De weg die uiteindelijk gekozen wordt, is ook afhankelijk
van culturele, economische en technologische factoren.
Zo zullen produktie-organisaties, opererend op gelijksoortige markten, maar gevestigd in verschillende delen van
de wereld, nu en in de toekomst op vrij veel punten verschillen. Er zijn meer wegen die naar Rome leiden en een
wereldwijd geldende blauwdruk voor produktie-organisaties zou geen ruimte laten voor de grote maatschappelijke
verscheidenheid op pnze planeet. In dit opzicht kan gesteld worden dat er bij de keuzevorming sprake is van cultureel determinisme.
11) Zie ook Wout Buitelaar en Ruud Vreeman, Vakbondswerk en
kwaliteit van de arbeid, SUN, 1985.
Daarnaast is het duidelijk dat het in veel industriele sectoren noodzakelijk is, gedegen rekening te houden met
financieel-economische ontwikkelingen in de wereld. Als
zodanig is er ook sprake van economisch determinisme.
Ten slotte geldt in veel industriele sectoren dat snel invoeren van nieuwe technologieen noodzakelijk is om een goede concurrentiepositie te handhaven. Daarbij kan sprake
zijn van technologisch determinisme.
Dit mag echter, in het algemeen gesproken, niet leiden
tot de gedachte dat de invoering van nieuwe technologieen ongehinderd en ongestoord doorgang moet vinden,
waarbij de organisatie niets anders te doen staat dan zich
aan de veranderende situaties aan te passen. Ongetwijfeld dienen industrieen technologisch gezien voorop te lopen. Dat houdt echter niet in dat er ten aanzien van het
ontwerp en de wijze van invoering van die technologieen
geen ruimte zou zijn voor andere overwegingen. Bedacht
moet worden dat het succes van produktie-organisaties in
de toekomst grotendeels bepaald zal worden door de inzet
en motivatie van alle betrokken medewerkers, evenals dat
nu het geval is. Het gaat derhalve om de effectiviteit van
het gehele systeem, het technisch en sociale systeem te
zamen 12). Een aantal studies, gericht op de effectiviteit
van nieuwe produktie technologieen, bevestigt dit.
Sommige keuzen overstijgen de verantwoordelijkheid
van individuele ondernemingen. De opkomst van Japan
Inc. als produktiecentrum, te zamen met een overheersen-
de positie in componenten, vormt niet alleen een bedreiging voor industrieen, maar voor het gehele gemdustrialiseerde Westen. De produktie-industrie blijft de hoofdpijler
voor het creeren van welvaart 13) en het Westen, in casu
Europa zal zijn positie op het gebied van componenten,
elektronische en fijnmechanische, moeten versterken.
T. Knmpe
P.T. Bolwijn
Dit artikel is een neerslag van een deel van het boek Flexible manufacturing: integrating technological and social innovation geschreven
door P.T. Bolwijn, J. Boorsma, Q.H. van Breukelen, S. Brinkman en T.
Kumpe, uitgegeven door Elsevier Science Publishers, Amsterdam,
1986.
* Beide auteurs zijn consultant bij Philips. De eerste auteur is tevens
buitengewoon hoogleraar in de Technische Bedrijfsorganisatie aan
de Katholieke Universiteit Brabant. De tweede auteur is tevens buitengewoon hoogleraar Technisch Management aan de Universiteit
Twente.
12) Wickham Skinner, Manufacturing: the formidable competitive
weapon, John Wiley en Sons, 1985.
13) G. Thomas Wachter, Global strategies in manufacturing
industries, Report nr. 727, SRI International, 1985.
De informatieverwerkende fabrlek: bits en bytes vergezellen de produktie