innovatie
Managementcontrolsystemen
en innovatie in Nederland
Uit recent onderzoek blijkt dat de aandacht voor innovatie
binnen managementcontrolsystemen in Nederlandse
bedrijven sterk varieert. Industriële bedrijven sturen relatief
meer op innovatie. Het sturen op innovatie hangt ook samen
met betere innovatieprestaties.
H
Henri C. Dekker,
Tom L.C.M. Groot en
Martijn Schoute.
De auteurs zijn verbonden
aan de afdeling Accounting
en het onderzoeksinstituut ARCA van de Vrije
Universiteit te Amsterdam.
Dekker is daar werkzaam
als universitair hoofddocent, Groot als hoogleraar
en Schoute als universitair
docent.
et innovatievermogen van organisaties,
alsmede van de sectoren waarbinnen
deze opereren, geniet momenteel veel
belangstelling. Zo is recent onder meer
de vraag bediscussieerd of (Nederlandse) industriële
bedrijven nu wel of niet innovatiever zijn dan dienstverlenende bedrijven (Flikkema & Jansen, 2004;
Miltenburg et al., 2005). Veel bijdragen richten
zich op de innovatieprestaties van het Nederlandse
bedrijfsleven en de mate waarin deze door overheidsbeleid kunnen worden gestimuleerd. Dit artikel
kiest een andere invalshoek door na te gaan in
welke mate de interne bedrijfsvoering van Nederlandse ondernemingen zélf innovatie bevordert.
Het onderzoeksinstituut ARCA heeft recent, in
samenwerking met het Controllers Instituut (CI),
onderzoek verricht naar de vormgeving van managementcontrolsystemen in Nederlandse, commerciële
bedrijven, waarbij onder andere is gekeken naar
de mate waarin ondernemingen expliciet sturen op
innovatie. Ten behoeve van dit onderzoek zijn alle
CI-leden geselecteerd die werkzaam zijn bij een
commerciële industriële, handels- of dienstverlenende organisatie met minstens honderd medewerkers.
Tevens moesten zij zich bevinden in een positie van
waaruit zij voldoende inzicht hebben in de strategie
en managementcontrolpraktijken van de organisatie
(zoals CEO, CFO of business controller). Aan de
2.585 leden die aan dit profiel voldeden, is een
vragenlijst toegestuurd. Van de 454 geretourneerde
enquêtes (17,6 procent) waren er 411 bruikbaar
voor de in dit artikel gerapporteerde analyses. De
resultaten van het onderzoek duiden aan dat de
mate van sturing op innovatie beperkt is ten opzichte
van andere taakgebieden, zoals op het gebied van
financiën, commercie en productie. Ondernemingen
en sectoren blijken echter zeer te verschillen in de
mate van sturing op innovatie. Bedrijven die meer
sturen op innovatie blijken ook meer innovaties voort
te brengen, zoals het tijdig en flexibel introduceren
van vernieuwde productiesystemen en verbeterde
producten dan wel diensten.
Managementcontrolsystemen en gedrag
Managementcontrolsystemen (ook wel: beheersingssystemen) zijn bedoeld om de ondernemingsstrategie doelmatig (efficiënt) en doelgericht (effectief)
tot uitvoering te brengen. In het algemeen gaat het
hierbij om doelgerichte beïnvloeding van gedrag van
individuen en groepen binnen de organisatie. De
leiding van een organisatie heeft hiertoe de beschikking over een groot aantal beïnvloedingsmethoden,
zowel ex ante (vooral taakstelling) als ex post (met
name prestatiebeoordeling en -beloning). Deze
methoden (dienen te) worden afgestemd op de
verschillende taakgebieden die binnen een organisatie kunnen worden onderscheiden. In het hier
gerapporteerde onderzoek is onderscheid gemaakt
tussen financiële, commerciële, operationele en innovatietaken, alsmede taakstelling op het gebied van
personeelsbeleid en managementkwaliteiten. Op al
deze taakgebieden dient de organisatie, afhankelijk
van de gevolgde strategie en de omgeving waarin zij
opereert, in meer of mindere mate te sturen. Managementcontrolsystemen bieden de middelen voor
deze sturing door te bepalen voor welke resultaten
managers en medewerkers verantwoordelijk worden
gehouden, welke prestatiemaatstaven daarbij worden
gebruikt en hoe deze worden toegepast bij beoordelings- en beloningsbeslissingen. Een belangrijk
probleem dat juist bij innovatie speelt, is de vraag
of het expliciet plannen, meten en afrekenen van
innovatie het creatieve proces juist belemmert en de
aandacht van medewerkers teveel doet richten op
de gestelde taak (Davila, 2000). Daarom wordt ook
gesteld dat in geval van incrementele (beter planbare) innovatieprestatiemanagement effectief kan
bijdragen, terwijl in geval van meer fundamentele of
radicale innovatie dit juist averechts kan werken.
Binnen deze context heeft ons onderzoek zich
gericht op algemene maatstaven van innovatieÂ
management:
• de relatieve mate van taakstelling op innovatie ten
opzichte van andere taakgebieden (bijvoorbeeld
financieel, commercieel, operationeel en medewerkers);
ESB
14 juli 2006
341
• het referentiekader waarop de taakstelling is gebaseerd (historische prestaties, toekomstig verwachte prestaties, prestaties van andere organisatieÂ
onderdelen en prestaties van andere organisaties);
• de mate van evaluatie van managers op innovatieprestaties (verbetering van bestaande producten
en diensten, ontwikkeling van nieuwe producten
en diensten, verbeteringen in productie- en dienstverleningsprocessen);
• de relatieve mate van prestatiebeloning op innovatieprestaties ten opzichte van prestaties op andere
taakgebieden (bijvoorbeeld financieel, commercieel, operationeel en medewerkers).
Bij de beantwoording van de enquête werd respondenten gevraagd zich expliciet te richten op de
manager(s) van de primaire productie-eenheden,
omdat deze managers directe invloed hebben op
organisatieprestaties zoals innovatie.
Onderzoeksresultaten
Uit ons onderzoek blijkt dat grote verschillen bestaan tussen de managementcontrolsystemen van
bedrijven in de onderscheiden sectoren (Dekker et
al., 2005a; Dekker et al., 2005b). Opvallend hierbij
zijn de bevindingen voor het taakgebied innovatie. Tabel 1 geeft van de voor
dit taakgebied onderzochte praktijken in taakstelling, prestatiebeoordeling en
-beloning het gemiddelde van de gehele steekproef en het gemiddelde van elke
sector weer. Onder de gemiddelden staan cursief weergegeven de correlaties
met een indicator van innovatieprestaties. Innovatieprestatie is gemeten als
de gemiddelde score op vragen naar hoe de onderneming in het afgelopen jaar
op drie criteria heeft gepresteerd in vergelijking met haar belangrijkste concurrenten (1 = aanzienlijk slechter, 7 = aanzienlijk beter). Deze criteria betreffen
unieke kenmerken van producten of diensten, het snel veranderen van producten en introduceren van nieuwe producten of diensten, en het snel veranderen
van aantallen producten dan wel de samenstelling van het productassortiment.
Een sterkere correlatie geeft dus weer dat de managementcontrolpraktijk meer
samenhangt met prestaties op deze criteria.
Taakstelling
Taakstelling betreft het geheel van met elkaar samenhangende opdrachten die
individuen en groepen binnen een organisatie vóór de uitvoering van hun taak
ontvangen. De taakstelling is een belangrijk sturingsmiddel, omdat het management de strategie vertaalt in concrete opdrachten die richting geven aan het
gedrag van taakuitvoerders. In de enquête is aan de respondenten gevraagd aan
te geven hoe belangrijk een zestal taakgebieden (financieel, commercieel, operationeel, innovatie, personeelsbeleid en managementkwaliteiten) is in de planning
die het hogere management met de manager(s) van de productie-eenheden
maakt. Hierbij dienden de respondenten honderd punten over deze taakgebieden
tabel 1
Managementcontrolsystemen en innovatiea
Praktijk
Alle
Industrie
Bouw-
Handel
Sectoren
nijverheid
Aantal waarnemingen
411
130
23
53
Aard van de taakstelling
Innovatiedoelen (als %
van totale taakstelling)
7,47**
9,38
8,91
5,68
0,10*
0,13
0,22
0,17
Referentiekader voor de taakstelling
Innovatieprestaties
3,62*
3,88
3,65
3,40
afgelopen periode
0,27**
0,28**
0,13
-0,02
Innovatiedoelstellingen
4,64**
5,20
4,30
4,42
komende periode
0,31**
0,33**
0,07
0,12
Innovatieprestaties
3,07**
3,29
2,78
3,04
andere organisatie-
0,24**
0,14
-0,23
-0,02
onderdelen
Innovatieprestaties
3,72**
3,98
3,87
3,61
andere organisaties
0,18**
0,19*
-0,27
-0,02
Belang van innovatiemaatstaven bij de beoordeling van managers
Verbeteringen
4,30
4,57
4,14
4,02
productiesystemen
0,30**
0,29**
0,06
0,23
Aantal nieuwe
3,91**
4,41
2,95
3,98
productintroducties
0,43**
0,37**
0,51*
0,60**
Aantal verbeteringen
4,28
4,49
3,91
4,00
bestaande producten/
0,42**
0,35**
0,09
0,54**
diensten
Beloningbepaling
Belang innovatiedoelen
3,98*
5,17
2,06
2,05
(in %)
0,15**
0,18
0,53*
0,03
Vervoer,
Financiële
opslag en
instellingen
communic.
47
79
Zakelijke
dienstverlening
54
Anders
25
4,64
-0,13
7,38
0,02
6,53
0,07
7,29
0,16
2,87
0,32*
3,67
0,30
2,34
0,34*
3,77
0,37**
4,55
0,37**
3,33
0,46**
3,67
0,39**
4,58
0,41**
3,02
0,41**
3,44
0,00
4,72
0,42*
2,88
-0,24
2,80
0,19
4,03
0,18
3,37
0,37**
4,00
0,48*
4,03
0,37*
2,83
0,41*
3,95
0,45**
4,44
0,35**
3,97
0,39**
4,36
0,48**
4,03
0,37*
3,68
0,39**
4,41
0,45**
3,95
-0,03
3,86
0,66**
4,21
0,51*
2,97
0,21
4,95
0,07
3,63
0,17
3,06
0,15
a. De cellen geven de gemiddelde sectorscore en de Pearson correlatie (cursief) met innovatieprestaties weer. Voor gemiddelde scores in de kolom ‘Alle sectoren’ duiden ** en * op statistisch significante verschillen tussen de sectoren op 1%- en 5%-niveau (tweezijdige toetsing). Correlaties van minimaal 0,3 zijn vet gedrukt en ** en * duiden op statistisch significante
correÂlaties op 1%- en 5%-niveau (tweezijdige toetsing).
342
ESB
14 juli 2006
te verdelen als indicatie van relatief belang (zie ‘Aard van de taakstelling’ in Tabel 1). De resultaten wijzen uit dat in de onderzochte bedrijven gemiddeld bijna
7,5 procent van de taakstelling uit innovatiedoelen bestaat. We vinden echter
een significant verschil tussen de sectoren. Industriële bedrijven blijken innovatie
in de taakstelling het meest te benadrukken en bedrijven uit de sector ‘Vervoer, opslag en communicatie’ het minst. Het benadrukken van innovatie in de
taakstelling blijkt in het algemeen (voor de gehele steekproef) samen te hangen
met betere innovatieprestaties, hoewel het verband niet sterk is te noemen. Dit
verband is ook niet significant als we elke sector afzonderlijk bekijken.
Respondenten is tevens gevraagd aan te geven hoe belangrijk een viertal indicatoren is voor de bepaling van de taakstelling op het gebied van innovatie in
de productie-eenheden (1 = niet belangrijk, 7 = heel belangrijk; zie ‘Referentiekader voor de taakstelling’). Uit de door de respondenten gegeven antwoorden
blijkt dat vooral aan de toekomst gerelateerde informatie wordt gebruikt voor de
taakstelling op het gebied van innovatie, gevolgd door informatie gebaseerd op
externe benchmarking en op prestaties uit het verleden. Voor alle vier indicatoren
vinden we echter significante verschillen tussen de sectoren. In vergelijking met
andere sectoren kijken industriële bedrijven bij de taakstelling meer naar eigen
historische prestaties en innovatiedoelstellingen voor de toekomst. Financiële
instellingen daarentegen kijken in vergelijking met andere sectoren meer naar
benchmarkgegevens van eigen organisatieonderdelen en van andere organisaties.
Opvallend is verder dat bedrijven uit de sector ‘Vervoer, opslag en communicatie’
voor alle vier indicatoren het laagste scoren. De vier indicatoren blijken in de
gehele steekproef positief en significant samen te hangen met de mate van innovatieprestaties, waarbij gebruik van een toekomstgeoriënteerd referentiekader de
sterkste samenhang vertoont en externe benchmarking de zwakste. De sectoren
zelf laten een meer gevarieerd beeld zien, hoewel ook hier het merendeel van de
relaties positief en significant is. Gezamenlijk duiden deze resultaten erop dat
indien taakstellingen helder worden geïnformeerd door historische informatie,
toekomstplannen dan wel benchmarking, dit ook samenhang vertoont met uiteindelijk betere innovatieprestaties.
Prestatiebeoordeling en -beloning
De taakstelling wordt ook wel een ex ante beheersingsmethode genoemd,
omdat deze voorafgaand aan de taakuitvoering wordt vastgesteld. In die zin zijn
prestatiebeoordeling en -beloning ex post beheersingsmethoden: zij worden
vooral tijdens en na afronding van de taakuitvoering toegepast. Bij het onderdeel
‘prestatiebeoordeling’ is een lijst van prestatie-indicatoren voorgelegd met de
vraag aan te geven hoe belangrijk elke indicator is in het oordeel over het functioneren van de manager(s) van de primaire productie-eenheden. Enkele van deze
indicatoren hebben betrekking op product- of procesinnovatie (1 = niet belangrijk, 7 = heel belangrijk; zie ‘Belang van innovatiemaatstaven bij de beoordeling
van managers’). Het actief gebruiken van prestatie-indicatoren op het gebied van
innovatie hangt duidelijk positief samen met betere innovatieprestaties. Dit geldt
zowel voor de gehele steekproef als voor vrijwel alle relaties in de diverse sectoren, in het bijzonder voor de indicatoren ‘aantal nieuwe productintroducties’ en
‘aantal verbeteringen aan bestaande producten of diensten’. Industriële bedrijven
hechten het hoogste gewicht aan de innovatie-indicatoren. Er zijn slechts weinig
verschillen tussen de sectoren: alleen de indicator ‘aantal nieuwe productintroducties’ krijgt een verschillend gewicht. Zo hechten industriële bedrijven er een
groot gewicht aan, terwijl ondernemingen in de sectoren ‘Vervoer, opslag en communicatie’ en ‘Bouwnijverheid’ er het minste gewicht aan toekennen.
Ten aanzien van prestatiebeloning is aan de respondenten eerst gevraagd of de
manager(s) van de primaire productie-eenheden een prestatiegerelateerde beloning ontvangen (hetgeen in ongeveer tachtig procent van de onderzochte bedrijven het geval blijkt te zijn). Vervolgens is hen gevraagd aan te geven van welke
prestaties (op de eerdergenoemde zes taakgebieden) de prestatiegerelateerde
beloning afhankelijk is, waarbij de respondenten honderd punten dienden te
verdelen als indicatie van relatief belang (zie ‘Beloningbepaling’). De resultaten
duiden erop dat in de onderzochte bedrijven gemiddeld (slechts) vier procent van
de prestatiegerelateerde beloning afhankelijk is van
prestaties op het gebied van innovatie. We vinden
echter een significant verschil tussen de sectoren:
binnen industriële bedrijven blijkt innovatie relatief
meer bepalend te zijn voor de hoogte van de prestatiegerelateerde beloning, terwijl het onder met name
bouw- en handelsbedrijven relatief minder bepalend
blijkt te zijn. Voor deze praktijk wordt verder in de
gehele steekproef een positief en significant (doch
relatief zwak) verband gevonden met de mate van
innovatieprestaties. Ten aanzien van de sectoren zelf
valt vooral de sterke positieve correlatie in de sector
Bouwnijverheid op.
Conclusies
De door ons onderzochte bedrijven blijken verschillend om te gaan met de besturing van innovatie, als
we kijken naar de wijze waarop zij de taakstelling,
prestatiebeoordeling en -beloning van innovatie invullen. Opvallend hierbij is dat industriële bedrijven
op vrijwel alle onderzochte praktijken gemiddeld
het hoogste scoren. In deze bedrijven wordt bij het
sturen van gedrag binnen de organisatie dus relatief
veel aandacht aan innovatie geschonken. Wellicht
wordt in andere sectoren en bedrijven die minder
sturen op innovatie deze mindere aandacht veroorzaakt door de veelal beperkte meetbaarheid van innovatieprocessen en -prestaties. Desondanks bieden
de positieve correlaties tussen de mate van sturing
op innovatie en innovatieprestaties het beeld dat het
expliciet formuleren, meten en eventueel belonen
van innovatiedoelen organisatieleden kan stimuleren
een positieve bijdrage te leveren aan innovatieprestaties. Onze studie laat dus zien dat managementcontrolsystemen effectief kunnen bijdragen aan het
succesvol implementeren van een innovatiestrategie.
Literatuur
Davila, T. (2000) An empirical study on the drivers of management control systems’ design in new product development.
Accounting, Organizations and Society, 25 (4-5), 383-409.
Dekker, H.C., T.L.C.M. Groot & M. Schoute (2005a) PrestatieÂ
management en -beloning in Nederland: Een onderzoek onder
CI-leden. MCA 3/2005, 6-11.
Dekker, H.C., T.L.C.M. Groot & M. Schoute (2005b) De vormÂ
geving van management control: Een onderzoek onder CIleden. MCA 6/2005, 14-22.
Flikkema, M.J. & P.G.W. Jansen (2004) Dienstverleners innoveren anders. ESB, nr. 4437, 317-319.
Miltenburg, J.G.M. van, J.P.J. de Jong & A. Sluijter (2005) Feiten
en ficties over innovatie in de diensten. ESB, nr. 4463, 270-272.
ESB
14 juli 2006
343