Het gelijk van Co Adriaanse

management

Het gelijk van Co Adriaanse
B. ter Weel
Departement Algemene Economie
en MERIT – Universiteit Maastricht
Met dank aan Gertjan van den Berg voor onderzoeks­assis­
tentie, MERIT en METEOR voor financiële onder­steuning,
Infostrada BV, in het bijzonder Wouter Smak, voor toegang
tot de data, en Lex Borghans voor commentaar.
b.terweel@merit.unimaas.nl

Het ontslaan van trainers leidt niet tot betere prestaties,
ook niet wanneer het voormalig topspelers zijn. Het extra
krediet dat zij krijgen is dus onterecht, zodat de kritiek van
Co Adriaanse op het aanstellen van topspelers als coaches
hout snijdt.

C

o Adriaanse was 517 dagen trainer van Ajax, van 1 juli
2000 tot en met 29 november 2001. Hij nam het roer
over van Jan Wouters die vanaf december 1998 voor het eerst
hoofdtrainer was en werd opgevolgd door de relatief onervaren
Ronald Koeman, die op 25 februari 2005 werd ontslagen. Wat
Adriaanse dwarszit, is dat als de resultaten even tegen zitten
voormalig topvoetballers veel meer krediet lijken te hebben dan
trainers zonder of met een bescheiden voetbalcarrière zoals hij.
Wanneer het gemiddelde aantal punten dat Adriaanse per wedstrijd met zijn team heeft behaald in de Eredivisie bij Ajax (1,9)
wordt vergeleken met het aantal punten van zijn voorganger
Wouters (1,7) en opvolger Koeman (2,3) dan lijkt hij echter niet
geheel gelijk te hebben. De ex-topspeler Koeman heeft het beter
gedaan dan Adriaanse, maar de ex-topvoetballer Wouters niet.
Er is echter meer nodig om te bepalen of Adriaanse in het
algemeen gelijk heeft. Het direct meten van krediet is onmogelijk, maar het meten van de kwaliteit van een trainer kan wel.
Een manier om dit te doen is door middel van een analyse van
prestatieveranderingen na het ontslag van een trainer. Indien extopvoetballers daadwerkelijk betere trainers zijn, zouden zij niet
alleen meer krediet moeten hebben, maar ook in staat zijn teams
sneller op de rails te krijgen dan andere nieuwe trainers. Om
dit te bepalen is een aantal achtergrondkenmerken van trainers
gerelateerd aan de ontslagkans en het ontslag aan prestatie door
middel van een 2SLS-strategie in geval van een prestatiedip. Op
deze wijze wordt een robuust beeld verkregen van de relatie tussen het ontslaan van een trainer en de prestaties van een club.

Theoretische achtergrond

Hoe kunnen managers bedrijfsprestaties beïnvloeden? Er
zijn twee mogelijke scenario’s. Het is mogelijk dat een manager
zijn ‘stijl’ aan het bedrijf probeert te verbinden. Het succes is
afhankelijk van de controle die eigenaren over het bedrijf hebben. In de sportwereld is het niveau van deze controle vaak zeer
hoog, wat kan worden afgelezen aan de aanwezigheid van voorzitters/eigenaren op hoofdtribunes tijdens wedstrijden waarbij
ze prominent in beeld verschijnen. Dikwijls worden succesvolle
bedrijven gekenmerkt door een prominent aanwezige manager
die zijn manier van werken oplegt aan het hele bedrijf. Dit leidt
ertoe dat zulke managers slechts willen werken in bedrijven
waarin ze stevig de touwtjes in handen kunnen houden. Een
alternatieve zienswijze is dat bedrijven op zoek zijn naar managers die een relatief voordeel hebben en kwaliteiten bezitten die
een bedrijf op een bepaald moment nodig blijkt te hebben. In
64

ESB  10-2-2006

dit geval kan de manager slechts van invloed zijn op de strategie
van het bedrijf als de strategie wijzigt. Indien dit niet het geval
is, zal de opvolger vaak dezelfde kenmerken en kwaliteiten hebben als zijn voorganger. Welk effect domineert is niet duidelijk,
maar het lijkt erop dat in de voetbalwereld de strategieën van
clubs niet vaak aan verandering onderhevig zijn. Het zijn over
het algemeen dezelfde clubs die vechten tegen degradatie, spelen
om Europees voetbal en de traditionele top drie wordt slechts
incidenteel onderbroken.
Een tweede theorie is dat managers niet van structurele
invloed zijn op bedrijfsprestaties. Wanneer een manager wordt
ontslagen vanwege slechte prestaties zal slechts een proces
van mean reversion optreden op het moment dat zijn opvolger
aantreedt. Dit betekent dat het bedrijf na een dip weer op het
langtermijnniveau terecht zal komen. De markt voor managers
wordt in dit geval gekenmerkt door een evenwicht waarin iedere
manager ontslagdruk voelt en zich zal inspannen de bedrijfsprestaties hoog te houden. Hiervoor bestaat in de bedrijfseconomische literatuur bewijs, in de vorm van studies die bedrijven
die failliet zijn gegaan vergelijken met bedrijven die een crisis
hebben overleefd. Het blijkt dat managers van beide bedrijven
dezelfde beslissingen hebben genomen vlak voor de crisis, maar
dat sommige bedrijven toch failliet gingen en andere niet.

Gegevens

De data bestaan uit 19 eredivisieteams die in meer dan de
helft van alle seizoenen tussen 1986 en 2004 in de Eredivisie
hebben gespeeld. Er zijn 184 trainerswisselingen, waarvan er 81
het gevolg zijn van gedwongen ontslag en 103 het gevolg van het
niet verlengen van een aflopend contract of vrijwillig vertrek.
In figuur 1 wordt het aantal trainerswisselingen per seizoen
weergegeven. Hoewel er een piek lijkt te bestaan in het seizoen
1996/97, blijkt dat de ontslagen uniform zijn verdeeld over seizoenen en clubs, zodat er geen structurele veranderingen in de
data zijn.
Het meten van managerprestaties is gebaseerd op het gemiddeld aantal punten dat door een manager is behaald gedurende
de laatste vier wedstrijden. Op deze manier gaat het presta-

Zie bijvoorbeeld Khanna en Poulson (1995) die Amerikaanse bedrijven
vergelijken die surseance van betaling hebben aangevraagd. Sommige
bedrijven redden het niet, maar andere bedrijven wel. Het interessante
aan hun resultaten is dat de bedrijfsuitkomsten niet gecorreleerd zijn aan
managerbeslissingen.

management

Figuur 1. Het aantal vertrekkende trainers per seizoen, aantal ontslagen,
seizoenen 1986-2004

alle

21
17
13

vrijwillig

9
5
1

gedwongen
‘87

‘89

‘91

‘93

‘95

‘97

‘99

‘01

‘03

Figuur 2. Het prestatieniveau voor en na trainersontslag of -vertrek

1,1
1,0

vrijwillig

0,9
0,8

gedwongen

0,7
0,6

controlegroep

0,5
0,4
t-5

t-4

t-3

t-2

t-1

t+1

t+2

t+3

t+4

Het vertrek of ontslag van een trainer valt op tijdstip t, tussen een
wedstrijd op t-1 en een wedstrijd op t+1.

tieniveau omhoog wanneer veel wordt gewonnen en omlaag
wanneer veel wordt verloren. Om te bepalen of prestaties goed
of slecht zijn, wordt dit gemiddelde gedeeld door het gemiddeld
aantal punten dat een manager heeft behaald gedurende een
bepaald seizoen.
Figuur 2 toont prestaties voor en na ontslag voor ontslagen
en vrijwillig vertrokken managers. De horizontale as meet de
tijd voor en na het vertrek van de manager. Op t-1 is de vertrekkende manager voor het laatst in dienst. Op t volgt het
vertrek en op t+1 is de manager vervangen. Om de effecten
van gedwongen ontslagen op bedrijfsprestaties te meten wordt
vaak een periode tussen drie en vijf jaar genomen. In de huidige
analyse wordt een periode van vier wedstrijden in beschouwing
genomen, een periode die voldoende lang is de effecten van
de nieuwe manager ten opzichte van de ontslagen manager
te kunnen meten en een periode die voldoende kort is om de
resultaten niet door andere factoren te laten beïnvloeden. Figuur
2 laat zien dat ontslagen worden voorafgegaan door neergang
in de resultaten en worden gevolgd door verbeteringen. In het
geval van vrijwillig vertrekkende managers lijkt er weinig aan
de hand te zijn. Van de ontslagen managers is het onmiddellijke
succes (overwinning in de volgende wedstrijd) bijna 30 procent. Binnen de groep van vrijwillig vertrokken managers wint
49 procent meteen de volgende wedstrijd.
Er is een controlegroep nodig om te bepalen of ontslag effect
sorteert, omdat het onduidelijk is wat er gebeurd zou zijn als
de manager niet zou zijn ontslagen. De controlegroep is als
volgt geconstrueerd: (1) prestaties op t+4 mogen niet meer
dan 10 procent boven het seizoensgemiddelde liggen; (2) de
Bruinshoofd en Ter Weel (2003) laten zien dat deze maat niet gevoelig is
voor een aantal alternatieve maten van prestatieniveaus in een analyse van
de eredivisie in de periode 1988-2000.
Deze constructie is consistent met de voorgestelde methode ontwikkeld
door Barber en Lyon (1996). Zie Ter Weel (2005) voor een uitgebreide
beschrijving en de analyse van verschillende alternatieve controlegroepen.
De resultaten die hier worden gepresenteerd zijn in kwalitatieve zin onge­
voelig voor alternatieve definities van controlegroepen.

verslechtering van de prestaties moet ten minste 25 procent
bedragen gedurende de volgende vier wedstrijden; en (3) op t-1
moeten de prestaties minder dan 75 procent van het seizoensgemiddelde zijn. Het aantal waarnemingen in de controlegroep is
212. Figuur 2 laat de prestatiecurve voor de controlegroep zien
op basis van de drie criteria. Deze vertoont hetzelfde patroon als
de curve van ontslagen managers en is ongevoelig voor kleine
veranderingen in de criteria.
Met betrekking tot de trainerskenmerken is de volgende
informatie beschikbaar: leeftijd, ervaring als trainer, dienstjaren
bij huidige club, aantal clubs en spelerscarrière. 75 procent heeft
een professionele voetbalcarrière gehad, 35 procent heeft interlands gespeeld en iets meer dan 20 procent is een aanvallend
ingestelde speler geweest. Ook is bekend hoeveel spelers door
de huidige trainer zijn aangetrokken. Dit dient als een investeringsmaat en kan tevens worden gezien als het vertrouwen van
bestuurders. Wanneer het vertrouwen laag is, zal het bestuur
minder geld beschikbaar stellen dan wanneer het vertrouwen
hoog is. Ten slotte is de lengte van het huidige contract bekend.
Dit is belangrijke informatie, omdat het een indicatie geeft van
de ontslagkosten. In geval van ontslag is het gebruikelijk het resterende salaris als afkoopsom mee te geven.

Strategie

Bruinshoofd en Ter Weel (2000) laten zien dat het ontslaan
van een trainer geen effect op prestaties heeft, omdat trainers in
de controlegroep net zo goed presteren als ontslagen trainers.
Zij hadden echter niet de beschikking over de achtergrondkenmerken die nu beschikbaar zijn en de periode van hun analyse is
12 seizoenen, terwijl deze analyse 18 seizoenen omvat. Trainers
in de controlegroep die mogen blijven, hoeven niet in dezelfde
positie te verkeren als de trainers die de laan worden uitgestuurd. Bestuurders hebben meer informatie en kunnen een
betere inschatting maken of een trainer in staat is het team weer
op de rails te krijgen of dat het beter is uit elkaar te gaan.
De empirische kwestie is dus of een trainer de prestaties
weer kan verbeteren. Vandaar dat de prestatieverandering in de
periode t+1 – t+4 de afhankelijke variabele in de regressievergelijking is. De onafhankelijke variabelen zijn achtergrondkenmerken en een ontslagvariabele (0, 1) om het verschil tussen
de ontslagen trainers en de controlegroep te bepalen. Zo’n
vergelijking houdt echter geen rekening met de extra informatie
die bestuurders hebben. Vandaar dat de ontslagvariabele wordt
geïnstrumenteerd met de resterende contractduur.
Analyse van de eerste stap van deze 2SLS-procedure laat zien
dat de resterende contractduur een significant negatieve invloed
heeft op de ontslagkans. Dit betekent dat wanneer een trainer
een relatief lange periode te gaan heeft in zijn huidige dienstverband de ontslagkans lager is in het geval van een prestatiedip.

Resultaten

In het bovenste panel van tabel 1 wordt de coëfficiënt van
de geïnstrumenteerde ontslagvariabele weergegeven voor de
gehele steekproef. De interpretatie van deze coëfficiënt is als
volgt. Een positieve coëfficiënt betekent een prestatieverbetering
na ontslag ten opzichte van de controlegroep. De coëfficiënt
in de eerste rij suggereert dat nieuwe trainers het beter doen
dan de controlegroep, maar dat dit resultaat niet significant is.
De coëfficiënt blijft ongeveer gelijk als achtergrondkenmerken
in beschouwing worden genomen. Ten slotte worden presta-

ESB  10-2-2006

65

management

tieverwachtingen aan de vergelijking toegevoegd om te kijken
of afwijkingen van de huidige prestaties invloed hebben op de
prestatieverbeteringen. Ook hier blijkt dat nieuwe trainers het
niet significant beter doen dan de controlegroep.
Nu terug naar Co Adriaanse. Zijn kritiek richt zich op het
aanstellen van gerenommeerde spelers als trainer, die het in
de perceptie van velen beter doen en meer krediet hebben dan
andere trainers. De volgende twee panels van tabel 1 voeren
dezelfde regressieanalyse uit, maar nu voor trainers met een
voetbalcarrière en trainers met een interlandcarrière. De resultaten laten zien dat deze trainers het niet beter doen dan de controlegroep. Trainers met een voetbalcarrière lijken het iets beter
te doen dan de totale steekproef, want de coëfficiënt is duidelijk
hoger, maar nog steeds niet significant. Wanneer de steekproef
wordt gereduceerd tot voormalig topspelers blijkt dat zij het
slechtst uit de bus komen ten opzichte van de controlegroep.
Hoewel ook zij niet significant verschillen van de controlegroep
is de prestatieverbetering duidelijk lager dan die van de totale
steekproef.
De conclusie die aan deze resultaten kan worden verbonden
is dat het inefficiënt lijkt een trainer te ontslaan, omdat de prestatieverbeteringen na het aanstellen van een nieuwe manager
niet significant verschillend zijn van de prestatieverbeteringen
van een controlegroep. Daarnaast blijken voormalig topspelers
niet in staat sneller de resultaten te keren dan andere trainers.
Tabel 1. Prestatieveranderingen na dip, coëfficiënten van
regressieresultaten, standaardfout tussen haakjes

alle managers
geen additionele controle variabelen

0,333 (0,425)

alle controlevariabelen

0,330 (0,500)

alle controlevariabelen en verwachtingen

0,338 (0,521)

aantal waarnemingen

293

trainers met een voetbalcarrière
geen additionele controle variabelen

0,413 (0,356)

alle controlevariabelen

0,485 (0,357)

alle controlevariabelen en verwachtingen

0,478 (0,329)

aantal waarnemingen

264

trainers met een interlandcarrière
geen additionele controle variabelen

0,232 (0,390)

alle controlevariabelen

0,276 (0,397)

alle controlevariabelen en verwachtingen

0,270 (0,393)

aantal waarnemingen

Implicaties

239

Deze analyse heeft laten zien dat ex-topvoetballers hun
teams niet sneller uit prestatiedips leiden dan andere trainers.
Of ze betere trainers zijn, is niet meteen duidelijk maar elk team
heeft regelmatig met dips te maken zodat het niet aannemelijk
is dat ex-topvoetballers betere trainers zijn. In die zin lijkt Co
Adriaanse gelijk te hebben wanneer hij stelt dat deze groep meer
krediet lijkt te hebben dan hij.
De vraag die resteert, is waarom voormalig topvoetballers
meer krediet hebben. Het zou te maken kunnen hebben met de
stijl en uitstraling van de club. Wanneer prestaties tegenvallen,
zou het kunnen zijn dat het vertrouwen van de achterban gro-

Ter Weel (2005) laat zien dat deze resultaten overeind blijven wanneer
verschillende varianten van de controlegroep worden geanalyseerd.

66

ESB  10-2-2006

ter is in een trainer die als speler heeft bewezen over kwaliteit
te beschikken. Op deze manier heeft zo’n trainer meer macht
binnen de club en zal hij minder snel worden ontslagen. Enig
bewijs voor deze stelling lijkt er te zijn, omdat ex-topvoetballers gemiddeld meer spelers aantrekken dan andere trainers.
Opvallend is dat relatief ervaren trainers niet meer spelers
aantrekken. Dit wijst erop dat trainerservaring geen substituut
is voor een topcarrière als speler. Wanneer managers met een
bepaalde stijl worden gezocht, lijkt het er dus op dat voormalig
topvoetballers meer gewild zijn dan andere trainers. Deze andere trainers lijken eenvoudiger inwisselbaar te zijn en te behoren
tot een groep trainers die veel clubs (kunnen) trainen en zo nu
en dan worden ontslagen. Uiteraard zijn er ook uitzondering op
deze stelling. Zo is Guus Hiddink toptrainer met een beperkte
voetbalcarrière en is ex-topspeler Ruud Gullit niet buitengewoon succesvol als trainer. Wel is het opvallend dat Gullit erg
veel spelers heeft mogen aantrekken, terwijl Hiddink het vaak
met wat minder aankopen moet stellen.
Ten slotte kan de vraag of trainers ertoe doen voor het resultaat niet eensluidend worden beantwoord. Het lijkt erop dat
sommige trainers kunnen gedijen bij meerdere clubs en dat clubs
steeds op zoek zijn naar hetzelfde type manager (bijvoorbeeld
Han Berger of Fritz Korbach). Dit zou erop wijzen dat trainers er
niet toe doen voor het resultaat. Aan de andere kant lijkt het erop
dat sommige trainers vaak betere resultaten behalen dan op basis
van deze analyse kan worden verwacht, bijvoorbeeld Martin Jol
(RKC) of Co Adriaanse (AZ en Willem II). n
Bas ter Weel

Literatuur
Barber, B.M. & J.D. Lyon (1996) Detecting abnormal operating performance:
The empirical power and specification of test statistics. Journal of Financial
Economics 41(2), 359-399.
Bruinshoofd, A. & B. ter Weel (2000) Ontslagen trainers, beter voetbal? ESB,
6 oktober, 786-789.
Bruinshoofd, A. & B. ter Weel (2003) Manager to go? Performance dips reconsidered with evidence from Dutch football. European Journal of Operational
Research, 148(2), 233-246.
Khanna, N. & A.B. Poulson (1995) Managers of financially distressed firms:
villains or scapegoats. Journal of Finance, 50(4), 919-940.
Ter Weel, B. (2005) Does manager turnover improve firm performance? New
evidence using information from Dutch soccer, 1986-2004. Werkdocument,
Universiteit Maastricht.