Strategic van Internationale
ondernemingen
R. Samson en B.LJ. Eijbergen*
G
lobale ondernemingen staan voor de opgave hun strategieen op bet gebied van
markten, investeringen enpolitiek op elkaar af te stemmen. Enerzijds hebben zij
behoefte aan integratie, anderzijds moeten zij inspelen op nationale verschillen.
De auteurs bieden inzicht in bet structureringsvraagstuk van Internationale
ondernemingen en benadrukken bet belang van een strategiscbe visie.
Sinds de tweede wereldoorlog is de Internationale
concurrentie en de globalisering of mondialisering
van ondernemingsactiviteiten in ruime mate toegenomen. De wereld was tot dat tijdstip verdeeld in
onderling slecht gei’ntegreerde delen. Verklarende
factoren voor mondialisering zijn onder andere:
– een groeiende similariteit van landen op het gebied van infrastructuur, distributiekanalen en marketing;
– het wegvallen van importtarieven onder invloed
van de GATT;
– een herstructurering van industrieen als gevolg
van technologische revoluties en de verlaging
van transportkosten hebben internationalisaties
en een toename van communicatie en data-transfer mogelijk gemaakt;
– de toetreding van nieuwe concurrenten op de were Idmarkt vanuit het Verre Oosten.
In de afgelopen veertig jaar is de versplintering van
de wereldeconomie drastisch verminderd. Multinationale ondernemingen hebben hierbij een belangrijke rol vervuld. De vorming van regionale economische blokken heeft de integratie van en de
concurrentie in de wereldeconomie versterkt . Voorbeelden hiervan zijn de ‘North American Freetrade
Zone’, ‘Europa 1992’ en de Oost- en Zuidoostaziatische zones . De initiators van deze ontwikkeling zijn met name nationale en supranationale overheden en topmanagers uit het bedrijfsleven .
Ondanks alle studies en onderzoeken die verricht
zijn, blijft tot op heden een onvolledig beeld bestaan van mogelijke bouwstenen van een algemene
mondiale strategic van globale ondernemingen. De
doelstelling van dit artikel is aan te geven voor welke strategische afwegingen het management van
een internationale onderneming staat. Eerst behandelen wij enkele recente denkmodellen op het gebied van het internationale strategisch management.
Het zal blijken dat de traditionele theorieen op dit
terrein vaak uitgaan van een na te streven ideale organisatiestructuur. Het denken wordt gedomineerd
door een optimale structurering van de ondernemingsactiviteiten en eventuele aanpassingen om dit
816
te bereiken. De uitwerking van het structuurvraagstuk is center sterk afhankelijk van cle visie die het
management heeft op het karakter van de diverse
markten waarop zij opereert en de positie die zij
daarin inneemt. Die visie kan leiden tot twee uitersten: een offensieve en een defensieve strategic.
Het cruciale onderwerp van een strategische visie
wordt vooralsnog veel te vaak over het hoofd gezien. Deze ontbrekende bouwsteen wordt ter afsluiting nader belicht.
Denkmodellen
Traditioneel kan – zoals in figuur 1 is aangegeven de strategic van internationale ondernemingen bezien worden vanuit de volgencle vier bouwstenen:
markten, investeringen, politiek en integratie 4 .
Het internationale marktbeleid betreft het ontwikkelen van een uniforme marktbenaclering met wereldprodukten en de toepassing van de uniforme marktbenadering op de verschillende (inter)nationale
markten 3 . Onderdelen van het marktbeleid zoals
produktontwikkeling, (sales) promotion, kanaalkeuze, marktonderzoek vinden op wereldschaal plaats.
Deze activiteiten behoeven de nodige afstemming,
niet alleen op elkaar maar ook op de andere activiteiten van de onderneming zoals research en development en produktie.
* De auteurs zijn verbonden aan het Research instituut
voor bedrijfswetenschappen (RVB) te Maastricht.
1. LJ. Emmerij. Mondialisering en blokvorming, ESB. 23 augustus 1990. biz. 815.
2. R. Samson, Europa ’92 en de Japanse uitclaging. ESB.
1 juni 1990. biz. 540-543.
3. L.G. Franco. Europe 1992: the impact on global corporate competition and multinational strategy, in: M. Steinberg.
The technical challenges and opportunities of a united Europe. Londen. 1990. biz. 121-137.
4. AJ. Morrison en K. Roth. International business-level
strategy: the development of a holistic model, in: A.R. Negandhi en A. Savara. International strategic management.
Lexington Books, Massachusetts, 1989, biz. 29-52.
5. Th. Lcvitt. The globalization of markets, in: R.D. Buzzell
en J.A. Quelch. Multinational marketing management. Addison Wesley Publishing Co.. 1988. biz. 186-205.
Internationale onclernemingen trachten eveneens te
komen tot minimalisatie van cle kapitaalkosten. het
verkrijgen van goedkope fondsen en het investeren
Markten
van cleze fondsen in markten met hoge opbrengsten. Valutaposities. belastingwetgeving en overheidssubsidies spelen hierbij een voorname rol.
Een clercle bouwsteen heeft betrekking op het verkrijgen van een concurrentievoordeel door het
onderhouden \ r an relaties met overheid, belangengroepen. vakbonden. enzovoort. Een internationale
onderneming krijgt ontegenzeggelijk te maken met
cleze (f)actoren.
De vierde bouwsteen is integratie. Integratie betreft
de interne en externe relaties in de omgeving. Exter-
Investeringen
Strategie
Politick
Integratie
ne integratie omvat met name het aangaan van samenwerkingsverbanclen, overeenkomsten en allianties met collega-internationale ondernemingen.
Deze coalities kunnen oncler andere in de vorm worclen gegoten van ‘joint-ventures’, lieenties en marketing- en distributieovereenkomsten. Bij interne integratie moet geclacht \vorden aan de configuratie
(concentratie versus diffusie) en coordinatie binnen
een onderneming in een internationale omgeving.
Het is met name clit aspect van interne integratie dat
zich in de tweecle helft van de jaren tachtig in een
grote belangstelling van belangrijke wetenschappers mocht verheugen 1 .
De bouwstenen en met name de laatstgenoemde
zijn door cle volgende auteurs verder uitgewerkt.
Bart let!
Topmanagers in internationale ondernemingen worden geconfronteercl met het volgende probleem, namelijk cle afweging van enerzijds globale integratie
c.q. uniformiteit en anclerzijds het inspelen op nationale omstancligheclen: ‘national responsiveness’.
van krachten uit verschillende nationale markten,
die een aangepaste reactie vereisen. Krachten betreffende een globale strategische coordinatie en
integratie zijn:
– de aanwezigheid van omvangrijke multinationale
afnemers en leveranciers;
– de aanwezigheid van multinationale concurren-
Figuur 1.
Bouwstenen
van een internationale strategie
ten-.
– de hoogte van de investeringen, deze kunnen de
noodzaak tot spreiding doen toenemen;
– een hoge mate van technologie-intensiteit kan lei-
den tot fabricage in een beperkt aantal locaties
waardoor een beter inzicht in kwaliteit, kosten en
produktintroducties verkregen kan worden; een
gecentraliseerde produktontwikkeling en fabricage leidt tot mondiale integratie;
– een universele produktbehoefte;
– kwaliteitsbeheersing en kortere produktlevens-
cycli noodzaken tot integratie en coordinatie.
Bartlett noemt globale strategic de wereldwijd ge-
Krachten ten aanzien van ‘national responsiveness’
orienteerde strategic, die concurrentievoordelen
of lokalisering betreffen:
– de verschillen in behoeften, distributiekanalen,
prijsstelling, produktpositionering en promotie in
landen;
– de aanwezigheid van lokale substituten met andere prijs/kwaliteitverhoudingen:
– de aanwezigheid van lokale concurrenten;
– lokale overheidsregelingen.
zoekt op basis \ r an produktstandaardisatie, fabricage op \verelschaal en een gecentraliseerde mondiale
beheersing van activiteiten. Een multinationale strategic is een landgeorienteerde strategic gebaseerd
op de mogelijkheden tot differentiatie van prociukten naar lokale behoeften en het beantwoorden van
lokale nationale belangen. Bartlett tracht de onvolkomenheclen \ j an integratie en differentiatie in een
begrip samen te voegen, namelijk: ‘transnational’.
Prahalad en Doz komen in hun afweging van
Het onderscheid tussen enerzijds een transnational
integratie versus lokale aanpassing uit op een ‘multi-
en anclerzijds multinationale en globale ondernemingen komt in essentie neer op de functie van nationale afdelingen. Bartlett en Ghoshall introduceren
daartoe het begrip ‘integrated network’. De gedachte achter dit concept is dat de nationale afdelingen
niet puur als leveranciers van produkten gezien
moeten worclen of als uitvoerders van centraal bepaalde strategieen. Xationale afdelingen kunnen als
bron van icleeen. vaardigheden en kennis worden
benut. Zo kunnen bij voorbeeld innovatieve nationale research & development-laboratoria uitgroeien
tot ‘centers of excellence’, waar ook concernonderdelen elders in cle wereld van kunnen profiteren.
focale organisatie’; een matrix-organisatie met een
indeling naar produkt, land en functie.
6. Zie bij voorbeeld: Y. Doz. Strategic management in multinational companies. Pergamon Press. Oxford. 1986: N.
Hoot en J.E. Vahlne (red.). Strategies in global competition.
Crown Helm, London. 1988; K. Ohmae. Triad: de opkomst
van mondiale concurrence. Veen Uitgevers. 1985.
7. C.A. Bartlett. Building and managing the transnational:
the new organizational challenge, in: M.E. Porter (red.),
Competition in global industries. Harvard Business School
Prahalad en Doz
Press. Boston, Massachusetts, 1986. biz. 367-404.
8. C.A. Bartlett en S. Ghoshall, Managing across borders:
Prahalad en Doz gaan verder in nun benadering.
Hun model gaat namelijk enerzijds uit van krachten
die strategische coordinatie en mondiale integratie
van activiteiten nooclzakelijk maken en anderzijds
ESB l-t-8-1991
the transnational solution. Hutchinson Business Books,
South Africa, 1989.
9. C.K. Prahalad en Y. Doz. The multinational mission: balancing local demands and global vision. The Free Press,
Macmillan. New York. 1988.
817
schakelt het begrip global platforms dan nog gelijk
CONFIGURATIE
Concentratie
* schaal- en leervoordelen
* comparatieve voordelen
« coordinatie-voordelen
Diffusie
«wisselkoersrisico’s
« overheidsinvloeden
* non-tarifaire belemmeringen
* marktgericht handelen
* informatie
met het begrip thuismarkt.
Voor een internationale onderneming speelt het concurrentievermogen van landen een belangrijke rol.
Bij een verdergaande internationalisering wordt het
belang van het thuisland minder zwaar. Een onderneming zal het concurrentievermogen bepalen van
verscheidene landen. In het artikel ‘Competition in
global industries’, benadrukt Porter nog het belang
van de thuismarkt. Maar de trend van een toenemen-
de internationalisatie vermindert evenwel dat belang.
In zijn laatste boek The competitive advantage of nations verwerkt Porter deze trend . Hij gaat dan niet
alleen meer uit van het begrip ‘global platforms’
GLOBAL PLATFORMS
COORDINATIE
* beroepsbevolking, technische
infrastructuur
« consumenten/afnemers
« accumulate van hoogwaardige
kennis en expertise
• schaal- en leervoordelen
»Internationale toeleveranciers
• comparatieve voordelen
* lokale concurrentie
• flexibiliteit
Porter
Figuur 2. Sleuteldimensies
van een Internationale
Terwijl de voornoemde auteurs Bartlett, Ghoshall,
strategic
twee sleuteldimensies worden samengevat: configuratie en coordinate. Configuratie houdt in dat de
Prahalad en Doz blijven steken in de afweging integratie versus lokale aanpassing, gaat Porter een
stap verder. Globale strategic kan volgens hem in
plaats en het aantal locaties bepalen waar de activiteiten plaatsvinden. Dit kan geconcentreerd of diffuus plaatsvinden. Coordinate heeft betrekking op
hoe de met elkaar verbonden activiteiten in de ver-
schillende landen worden afgestemd. Concentratiefactoren zijn bij voorbeeld:
– schaal- en leervoordelen;
– comparatieve voordelen;
– coordinatievoordelen.
maar introduceert het nieuwe concept ‘national competitiveness’, dat gedeeltelijk gebaseerd is op de
economische theorie van het comparatieve voordeel. Naast de bekende factorkosten (arbeid, grond-
stoffen, technologic, kennis en kunde, infrastructuur, enzovoort) spelen met name nationale markten omgevingsfactoren een voorname rol. Porter benadrukt de gespecialiseerde factoren van een land.
Deze factoren kunnen zijn: omvang, tijdsfactoren,
koopkracht, distributiekanalen, handelsgewoonten,
en de intensiteit van de lokale concurrentie.
Volgens Porter zijn uiteindelijk de volgende vier elkaar beinvloedende factoren, bepalend of een land
een differentieel concurrentievoordeel bezit:
– factor-omstandigheden: de aanwezigheid van een
hoog gespecialiseerde beroepsbevolking en technische infrastructuur;
– vraag-omstandigheden: de aanwezigheid van afnemers die voorop lopen in de adoptie-cycli van
produkten;
– aanverwante en ondersteunende industrieen: de
aanwezigheid van internationaal concurrerende
en opererende toeleveranciers;
– ondernemingsstrategie (structuur en competitie):
factoren bepalend voor het ontstaan en functioneren van ondernemingen en de aanwezigheid van
Als diffusiefactoren noemt Porter:
een intensieve lokale concurrentie.
– spreiding van wisselkoersrisico’s;
– het benutten of ontwijken van overheidsinvloeden;
De interne integratie kan dan, naast de afweging
coordinatie en Configuratie, worden aangevuld met
– het ontwijken van non-tarifaire belemmeringen;
het concurrentievermogen van de landen waarin
een internationale onderneming opereert. De totale
interne integratie-afweging zou er dan ook onzes in-
– een marktgerichter handelen;
– het beschikbaar komen van informatie.
ziens zoals in figuur 2 uit kunnen zien.
Coordinatiefactoren zijn:
– accumulatie van kennis en expertise met betrekking tot produkt, produktieproces en marketingtechnieken;
– schaal- en leervoordelen;
– comparatieve voordelen;
– vergroting van de flexibiliteit.
Hoewel de hiervoor beschreven bouwstenen voor
het formuleren van een internationale strategie ongetwijfeld van groot belang zijn, is recent gebleken
dat zij alleen onvoldoende zijn. Een bedrijf dat ook
in de jaren negentig wil (overleven of) groeien be-
hoeft vooral een omvattende strategische visie.
Strategische visie
Porter poneert de stelling dat strategie niet zo maar
een afweging is van Configuratie- en coordinatie-
Strategische visie heeft betrekking op de positie die
een onderneming wil innemen in termen van pro-
aspecten. Internationale strategie is het systematise!!
duktie, markten, activiteiten en vaardigheden. Het is
zoeken naar concurrentievoordelen door middel
van mondiale Configuratie en coordinate. In het verlengde hiervan komt Porter met het concept ‘global
platforms’: “A country is a desirable global platform
in an industry if it provides an environment yielding
firms domiciled in that country an advantage in competing globally in that particular industry”. Porter
818
10. ME. Porter, Competition in global industries, Harvard
Business School Press. Boston, Massachusetts, 1986.
11. M.E. Porter. The competitive advantage of nations. Macmillan. New York. 1990.
een ideaalbeeld van een onderneming . Dit ‘visi-
oen’ van de onderneming geeft zowel richting aan
het strategische beleid. ofte wel de lange-termijnplanning als de dagelijkse activiteiten.
Het belangrijkste aspect van een visie is dat het leidinggevenden en medewerkers de mogelijkheid
Strategische
keuze
Innovators
Verdedigers
Nieuwe markten en
produkten worden zonodig
agressief benaderd
Behoudend t.a.v.
Concurrentievoordeel
Op basis van creativiteit,
flexibiliteit
Efficientie met
bestaande
technologieen
Visie kan ook omschreven worden als een concept
voor een nieuw en gewenst toekomstbeeld 4 . Dit
beeld vormt een leidraad voor handelen in de gehele organisatie. Visie ligt dan ten grondslag aan de
formulering van de ‘missie’ van een onderneming.
Organisatiestructuur
Transnational, gei’ntegreerd
netwerk dat een platform
Dualistisch:
centrale of
vormt voor de concurrentie-
lokale aansturing
Strategisch bezien bepaalt visie dan de keuze van
Besluitvorming
Participate; concensusmodel Top-down
Leiderschapstijl
Inspirerend en marktgericht
geeft zich te identificeren met hun onderneming.
Strategische visie leidt tot een verhoogde motivatie;
het prikkelt medewerkers tot grotere prestaties.
Visie, volgens Day , is een beschrijving van ‘iets’ in
Arena
de toekomst. Dit kan een organisatie, organisatiecul-
marktsegmenten
en produkt-marktcombinaties
tuur. een technologic en activiteiten betreffen.
strijd
de produkt-marktcombinaties en het geografisch bereik van de organisatie en is derhalve bepalend
voor de verschillende organisatie keuzes en strategische beslissingen met betrekking tot:
– de arena (markten, marktsegmenten en consu-
menten);
– het na te streven concurrentievoordeel:
– de besluitvorming in de onderneming;
– de organisatiestructuur en -cultuur;
– de leiderschapstijl.
Intern gericht en
sterk hierarchisch
keuze voor het transnationale model. De produktie- Tabel 1. Strateen distributie-activiteiten worden zodanig over de
gic en het ka-
rakter van orwereld verspreid dat de organisatie als geheel zoveel mogelijk comparatieve voordelen behaalt. Een ganisaties
Japanse globale onderneming kan bij voorbeeld
besluiten om de Europese distributie vanuit NederZoals hiervoor is opgemerkt worden strategische beslissingen bepaald door de visie aanwezig bij de leiding van de organisatie. De wijze waarop hangt
evenwel woor een groot deel af van het ‘karakter
van de organisatie. Hierbij valt, in navolging van
Miles en Snow15 een onderscheid te maken tussen
verdedigers (‘reactors’) en ‘innovators’. Innovators
zijn altijd op zoek naar nieuwe uitdagingen en mogelijkheden, ook wanneer zij daartoe niet worden
gedwongen. Zij brengen (soms op agressieve wijze)
veranderingen tot stand in hun bedrijfstak en experi-
menteren veelvuldig met nieuwe technologieen
land te realiseren, de verkoop per land te besturen,
terwijl de produktie nog in Japan plaatsvindt. De afstemming tussen de diverse organisatie-onderdelen
vindt dan plaats door middel van een netwerk.
Het karakter van de strategic, innovatief of defensief, bepaalt ook voor globale ondernemingen de organisatiestructuur in belangrijke mate. Het adagium
structure follows strategy van Chandler doet nog immer opgeld.
R. Samson
B.L.J. Eijbergen
en/of met nog niet eerder ontwikkelde produktmarktcombinaties. Verdedigers daarentegen trach-
ten hun posities veilig te stellen door zo goed mogelijk hun ingenomen posities op de markt voor de
concurrenten af te schermen.
De eerder in dit artikel besproken denkmodellen
met betrekking tot de Internationale ondernemingen en strategic zijn onzes inziens slechts zinvol te
bespreken als vooraf een duidelijke visie kenbaar
wordt gemaakt, waaraan de later te nemen strategische keuzes ondergeschikt zijn. Tabel 1 toont een
uitwerking van de strategische keuzes van ondernemers die als innovator of als verdediger kunnen worden gekwalificeerd. Organisaties met een verdedigend karakter zullen altijd in eerste instantie
bedreigingen pareren; vaak door een verhoging van
de efficientie van het bedrijfsproces. Defensieve or-
ganisaties vertonen niet zelden traditionele organisatiestructuren en hebben de neiging deze te consolideren. Dit type onderneming heeft bij voorbeeld
nog alle bedrijfsfuncties zo veel mogelijk gecentraliseerd in een hoofdvestiging. Ook komt het wel voor
dat alle bedrijfsfuncties gezamenlijk gedecentraliseerd zijn naar een groot aantal lokale vestigingen.
Er is dus sprake van een zekere dualiteit. Innovatoren kenmerken zich onder meer door een duidelijke
ESB 14-8-1991
12. B.B. Tregoe, F.W. Zimmermann, R.A. Smith en P.M. Tobia. Vision in action. Simon and Schuster Inc.. New York,
1990.
13. G.S. Day, Market driven strategy. The Free Press. New
York, 1990.
14. J. Welch, How good a manager, BusinessWeek, 14 december 1987, biz. 96.
15. R.E. Miles en C.C. Snow. Organizational strategy, structure andproces, Mac Graw Hill, New York. 1978.
819