Terug naar de menselijke
maat
F.W. Huibregtsen en W.F.J. van Lierop*
D
e wereld verandert snel. De mens is steeds beter opgeleid en mondiger geworden.
Mede daardoor werkt de traditionele ‘command en control’-structuur van
organisaties niet meer. Internationaal is de tendens op gang gekomen om
organisaties – zowel bedrijven als overheden — slagvaardiger te maken. ‘Terug naar
de menselijke maat’ is daarbij bet credo. Nederland zal bij deze tendens moeten
aansluiten, wil bet niet de achter- in plaats van de voordeur van Europa worden.
Hoe vitaal is onze economic? Welke positie moet Nederland economisch en maatschappelijk in Europa
ambieren? Wat is de relatie tussen welvaart en welzijn? Welke krachten drijven onze economische ontwikkeling? Hoe kunnen we nieuwe patronen in ons
organisatie-denken introduceren? Welke (in)spanningsvelden zijn bepalend voor ons succes?
Dat zijn vragen die niet beantwoord worden in de
navolgende schets; zij worden slechts verkend, bekeken en beschouwd. Dit is wellicht kenmerkend
voor ons denken en handelen in de komende jaren.
Met ons groeiende inzicht in de zogenaamde zachte
en harde wetenschappen, is de onzekerheid toegenomen en de stabiliteit van economische patronen
afgenomen.
Het einde van de industriele revolutie is in vele opzichten bereikt. De maakbare maatschappij is als
een fata morgana verder teruggeweken. Onder deze
omstandigheden moeten we wellicht weer op zoek
naar de menselijke maat, de primaire bouwsteen
van onze beschaving, onze cultuur, onze politick en
ons economisch handelen. Top-down’ is uit, ‘insideout’ is in? De wereld verandert natuurlijk niet fundamenteel van de ene dag op de andere. Toch is een
verschuiving van aandacht in ons denken welkom.
Een onderwerp dat zo veelomvattend is als hierboven vermeld, leent zich niet voor een paar rechtlijnige en eenvoudige conclusies of instructies, die op
gezag van onze politieke en economische leiders
kunnen worden uitgevoerd. Het navolgende bevat
daarom geen harde conclusies of aanbevelingen.
Wel wordt een aantal basisgedachten neergelegd.
Niet om de lezer te bekeren of te overtuigen; veeleer om hem of haar op enkele punten tot een frisse
kijk op de dagelijkse gang van zaken te stimuleren.
Vitaliteit: •welvaart of welzijn
Hoe vitaal – of beter nog levenslustig – is onze Nederlandse economic en hoe meten we dat eigenlijk?
Welke rol moet Nederland spelen in de economische en maatschappelijke ontwikkeling van Europa?
Sterk is de neiging bij het beantwoorden van dit
soort vragen om naar een aantal internationale statis-
ESB 12-6-1991
tieken te grijpen, zorgelijk vast te stellen dat Nederland in de internationale wedren sterk is teruggevallen en een paar eenvoudige maatregelen voor te
stellen, die de overheid onmiddellijk moet doorvoeren.
Volgens OESO-statistieken is Nederland inderdaad
relatief sterk teruggevallen gemeten aan het bruto
nationaal produkt per hoofd. Weliswaar rijden we
wereldwijd nog in de kopgroep mee, maar we zijn
toch in een luttel aantal jaren van de vierde naar de
achtste positie verschoven en onze achterstand op
de leiders is niet onaanzienlijk. We lopen intussen
fors achter op Duitsland en zijn ingehaald door
Frankrijk, Engeland en zelfs Italic. Van die laatste
twee landen zal menige Nederlander de indruk hebben dat dat niet overeenstemt met eigen waarneming.
Traditioneel wordt de kracht van de Nederlandse
economic bepaald door de agrarische sector, de internationale handel, het internationale vervoer en meer recentelijk – de op olie en gas gebaseerde industrie. Zijn deze sterke sectoren dan toch niet zo
sterk meer? Waar zal Nederland over tien jaar, rond
het jaar 2000 staan? Worden we dadelijk een schiereiland van Europa? Komen we door een verschuiving van het economisch centrum in Europa naar
het zuiden of het oosten straks perifeer te liggen en
zal ons inkomen relatief nog verder dalen?
In vele opzichten doet Nederland het zo slecht nog
niet. Bovendien is welvaart in termen van bnp per
hoofd betrekkelijk. Welzijn staat bij ons hoog in het
vaandel geschreven: in onze maatschappelijke verhoudingen, in de zorg voor de zwakkeren, maar
ook in de zorg voor het milieu en de sterk toegenomen vraag naar veiligheid en meer persoonlijke vrijheid. Velen zouden bereid zijn een wezenlijk deel
van hun welvaart in te leveren in ruil voor meer welzijn.
* De auteurs zijn respectievelijk director en manager re-
search & information bij McKinsey & Company, Nederland.
leidelijk aan hun nationaal monopolie zien eroderen.
Beschermende factoren die ondernemingen vroeger
in staat stelden in gei’soleerde arena’s te opereren,
vallen geleidelijk weg. Tot nu toe hoefde men zich
vaak slechts te meten met een beperkt aantal spelers, die dezelfde randvoorwaarden voor hun bedrijfsvoering kenden, zoals arbeidskosten, belastingen enzovoort. Steeds meer wordt menig bedrijf
echter niet alleen geconfronteerd met totaal andere
spelers maar ook met een speelveld dat veel groter
is dan voorheen. Marginale aanpassingen – om hetzelfde voortdurend beter te doen – zijn dan volstrekt onvoldoende.
De tendens tot mondialisering zal de economische
structuur van de meeste westerse landen drastisch veranderen. Nationaal beschermde industrieen zullen
zich daarom moeten herbezinnen op hun posities.
Steeds hogere eisen zullen worden gesteld aan de
absolute en relatieve kwaliteit en produktiviteit van
de fysieke infrastructuur (telecommunicatie,
transport), de toeleverende infrastructuur (dienstverlening, leveranciers) en de psychologische infrastructuur (arbeidsklimaat, ondernemingsklimaat,
leefklimaat en overheidsbeleid).
Informatisering
‘Informatie is macht’ is een stelling die in veel literatuur over organisatieleer voorkomt. De informatie-
revolutie heeft er niet alleen voor gezorgd dat kennis en informatie veel sneller beschikbaar zijn dan
voorheen, maar ook veel gemakkelijker toegankelijk zijn. Informatietechnologie creeert nieuwe vrijheden en geeft daardoor mede ruimte voor de menselijke maat. Vroeger moest men op de werkvloer
wachten op richtlijnen van hogerhand. Nu heeft
men vaak direct toegang tot de relevante informatie
voor een zinvolle beslissing.
Sterker nog: net tempo van verandering laat geen interventie van hogerhand toe. Hike oplossing zou als
mosterd na de maaltijd komen. Relaties tussen
‘front’ en ‘back’ office bij banken zijn in dit opzicht
een goed voorbeeld. In toenemende mate beseft
men dat de snel beschikbare en steeds veranderende complexe informatie het controlemechanisme
van de traditioneel hierarchisch ingestelde organisatie te boven gaat.
Tegelijkertijd schept informatietechnologie mogelijkheden voor flexibele produktieprocessen, een betere klantgerichtheid, en snelle marktaanpassingen. Informatietechnologie is daarmede zowel aanleiding
tot, als instrument in de democratisering van alle
vormen van organisaties.
Individualisering
Mede gestimuleerd door de media wordt de mens
als consument en werknemer steeds zelfbewuster.
Gedurende lange tijd is de mens de meest onderbenutte produktiefactor geweest. In een traditionele
industriele organisatie werd de werknemer vooral
gezien als een levende robot wiens individuele menselijke gedrag diende te worden geminimaliseerd.
Een ideale medewerker was iemand die in detail
voorgeschreven handelingen foutloos uitvoerde.
Werknemers zijn zich echter in toenemende mate
bewust geworden van hun behoeften. Het toegenomen opleidingsniveau, het beter begrijpen van wat
de werkrol inhoudt en het steeds meer geloven in eigen capaciteiten hebben de effectiviteit van werknemers verhoogd.
Eveneens vond er lange tijd een soort robotisering
van de klanten plaats. Marketingtechnieken waren
er vaak op gericht de vraag te beperken tot een eindig aantal, meestal inflexibele categorieen, veelal
meer gebaseerd op het gemak voor de aanbieder
dan op een goed begrip van de werkelijke behoeften van de klanten.
Maar de tijden veranderen. Klanten zijn zich meer
bewust van hun eigen behoeften en verlangens. Een
aanbieder kan zich van zijn concurrenten onderscheiden door zich werkelijk met ‘huid en haar’ op
zijn klanten te richten en ze als individuen te benaderen. Met name in de dienstverlenende sector is dit
besef sterk doorgedrongen, maar er is nog een heel
terrein af te leggen.
Voor veel bedrijven opent dit tot dusver verborgen
potentieel van meer aandacht voor de klant en beter
gebruik maken van de capaciteiten van eigen medewerkers nieuwe competitieve mogelijkheden. Het
kiezen voor een daarop gerichte ondernemingsstrategie betekent dat een groot aantal traditionele
denkpatronen over management dienen te worden
doorbroken.
ESB 12-6-1991
ORGANISATIECOMPLEXrTEIT
Eenmens
Meermens
SLEUTELFACTOREN
VOOR
SUCCESVAN
Denken
ORGANISATIE
Doen
ganisatie ‘doen doen’ maar nu ook nog ‘doen denken’ (figuur 2, stap 2). Hoewel die uitdaging in
veel organisaties al jaren bestaat, hebben weinigen dit hogere niveau van gerijpt leiderschap weten te bereiken.
Inmiddels zien we echter al weer een nieuwe uitdaging aan de horizon verschijnen. Niet alleen moeten
medewerkers in grote organisaties ertoe worden
aangezet om te doen en te denken als afgeleide van
een diepere visie die in de top wordt aangereikt; nu
is er ook de uitdaging om de eigen menselijke maat
in de organisatie in te brengen door de medewerkers ertoe te krijgen ‘mee te doen’ en ‘mee te denken’ (figuur 2, stap 3).
Nieuwe patronen
Figuur 1. Toegevoegde
waarde leider
in een eenmansbedrijf.
Een eenvoudig model (figuur 1) helpt de betekenis
van deze ontwikkelingen voor het moderne leider-
schap illustreren. Dit organisatiemodel kent slechts
twee dimensies namelijk de complexiteit van de organisatie en de sleutelfactoren voor succes in de organisatie (denken respectievelijk doen). Traditio-
neel kenden we voornamelijk eenmensorganisaties,
met uitzondering van onder andere hereboeren, het
leger en de overheid. Eigenlijk heeft de industriele
revolutie pas de grote aanzet gegeven tot de vorming van meermensorganisaties waar het karakter
van de toegevoegde waarde van de leider verschuift
van zelf denken en doen, naar ‘doen doen’: de dingen die gedaan moeten worden laten doen (figuur
2, stap 1).
De meeste managementtheorieen om leiders te helpen ‘doen doen’ gingen niet uit van de menselijke
maat, maar van de maat van de machine. Zolang de
omgevingsvariabelen slechts uiterst traag veranderden bleek dit ook een hele werkzame maat: de produktiviteit steeg indrukwekkend. Daarbij werd pas
veel later onderkend (‘Modern Times’) welke nega-
ftguur 2. Toegevoegde
waarde leider
in de evolutie
naar de moder-
tieve invloed deze maat op de reele en de denkbare
produktiviteit had en hoe negatief de sociale gevolgen waren.
ne organisatie
leider verder vergroot. Niet alleen moet hij zijn or-
De informatierevolutie heeft de opgaaf voor de
Onder ‘meedoen’ en ‘meedenken’ wordt dan verstaan het handelen van een medewerker vanuit een
gevoel en overtuiging dat hij zijn eigen zaak leidt,
letterlijk en figuurlijk. Een emotionele revolutie is
nodig om dit niveau van constructieve organisatie te
bereiken. De organisaties die dit ideaal het dichtst
benaderen, zijn vaak projectorganisaties gericht op
een duidelijk en zichtbaar doel, waarbij iedereen
zijn eigen bijdrage en die van zijn collegae direct
aan het beoogde resultaat kan relateren.
De meest bekende vorm van een projectorganisatie
is natuurlijk een sportteam. Het doel (van de tegenstander) is duidelijk zichtbaar. Men ziet voortdurend
alle spelers en men kan zich een goed oordeel vormen over ieders bijdrage. Niet voor niets zijn voorbeelden uit de sport zo geliefd als illustratie van managementtheorieen.
In normale procesorganisaties zijn drastische verbeteringen te realiseren wanneer de overstap van een
‘doen doen’- naar een ‘meedenken meedoen’-concept wordt gemaakt. Een fabriek van elektrische
schakelkasten, waarvan de financiele resultaten
sterk terugliepen, besloot over te stappen van zijn
traditionele ‘doen doen’-model (‘command and control’) op een ‘meedenken meedoen’-model (‘involve
and inspire’). Het aantal hierarchische niveaus werd
gehalveerd, het aantal klantenklachten liep terug
met een fractie tien, de levertijd werd gedecimeerd
en de kosten werden met een derde verlaagd.
Een aantal van de meest succesrijke exporteurs in
Nederland kent eigenlijk al lang een variant op deze
nieuwe organisatievorm. De handel in snijbloemen
en agrarische produkten, de bouw van pleziervaartuigen, en het wegvervoer zijn voor een deel georga-
SLEUTELFACTOREN
VOOR
SUCCESVAN
Denken
ORGANISATIES
niseerd in uiterst efficiente netwerkstructuren of cooperaties. De van oudsher grotere betrokkenheid
van de medewerkers van de kleine en middelgrote
bedrijven in die sectoren en hun bijna vanzelfsprekende zelforganisatie is niet eenvoudig overdraagbaar op grotere ondernemingen. Vooral die zullen
zich de komende jaren moeten inspannen met het
zoeken naar nieuwe patronen om de creativiteit en
vernieuwingsgezindheid van hun medewerkers te
stimuleren en ‘het onderste uit de man te halen’.
(In)spanningsvelden
Het benutten van de mogelijkheden van de menselijke maat vraagt aandacht en tijd, en van beide veel.
Een eenduidig recept laat zich niet aanreiken. Wel
zijn er een aantal thema’s aan te geven die Nederlandse bedrijven zouden kunnen helpen hun organisaties te mobiliseren, geschikt te maken om met veranderingen om te gaan en de daarin liggende
kansen uit te buiten. Voor het gemak zijn ook hier
drie thema’s in alliteratie gevat: stimuleren, simplificeren en spenderen.
Te veel organisaties – vooral de grote – dwingen
hun medewerkers gewild of ongewild tot risicomijdend gedrag en leggen de nadruk op de afbakening
den bovendien zes keer zoveel aan opleiding en training. De topfirma’s spendeerden hun geld over het
algemeen aan technologie die crop gericht was om
het meeste uit hun medewerkers te halen, bij voorbeeld met behulp van ‘flexible manufacturing systems’, in plaats van te trachten arbeid te vervangen
door machines. Dit voorbeeld staat niet alleen. Keer
op keer blijkt dat grote organisaties zich tot onnodi-
van de functie. Volgens het vigerende organisatiemo-
ge complexiteit laten verleiden in plaats van terug te
del zou een verdediger in voetbal nooit over de middellijn komen en een rechtsbuiten nooit ter linkerzijde opereren.
Evenzo zien veel spelers in de organisaties het
doel (van de tegenspeler) niet staan. Noodgedwongen zoeken zij andere doelstellingen om
hun gedrag aan te toetsen, bij voorbeeld: vooral
geen fouten maken.
Ten slotte is het weinig mensen gegeven om mogelijke veranderingen open en enthousiast te benaderen, vanuit een bereidheid om de oude oplossing
voor een nieuwe in te ruilen. Niet alleen druist dit in
tegen de menselijke natuur, maar ook hebben generaties managers een eventueel daartoe bestaande
neiging van de medewerker stelselmatig de grond
ingeboord.
Het stimuleren van een medewerker met een helder
doel voor ogen is een bron van ongekende prestatie
met bijbehorend resultaat. Het aanspreken op de individuele bijdrage en verantwoordelijkheden binnen een relatief grote speelruimte betekent een andere wijze van leiden. Inspireren in plaats van
instrueren, bezielen in plaats van besturen zijn begrippen die hierbij passen.
gaan naar de menselijke maat.
Stimuleren
Simplificeren
In de traditionele ‘top-down’ bestuurde organisaties
kan men door de complexe structuren bij de huidige snelle ontwikkelingen door de bomen het bos
niet meer zien. Om te compenseren voor het gebrek
aan menselijke maat heeft men steeds meer verfijnde maatregelen en instructies uitgewerkt. Veel daarvan is overbodig in een organisatie die ‘meedenkt
en meedoet’. Het credo is ‘weg met alle poespas’:
krachten vrijmaken en aandacht, tijd, energie, geld
en mankracht richten op kerntaken.
Eenvoud is kenmerk van het ware! Dit werd bevestigd in een recent onderzoek door McKinsey & Company onder een veertigtal assemblage-ondernemingen in West-Duitsland. Als voornaamste kenmerk
voor succes werd het begrip eenvoud in al zijn verschijningsvormen aangewezen. Succesrijke bedrijven werden – simpelweg gezegd – gekarakteriseerd
als ondernemingen die een disproportionele groei
hadden en een winstgevendheid die tenminste twee
maal zo hoog was als het gemiddelde in de sector.
Alle succesrijke bedrijven volgens deze definitie concentreerden zich op een veel lager aantal produkten
dan de minder succesrijke ondernemingen: de verhouding was een op vier. De produkten van de succesvolle ondernemingen hadden slechts de helft
van het aantal onderdelen nodig. Er was ook een
duidelijk kwaliteitsverschil: ondanks de minder frequente kwaliteitscontrole hadden de beste ondernemingen minder uitval en minder serviceproblemen.
De succesrijke fabrikanten hadden in vergelijking
met de mindere goden in de sector ook minder managers en kortere communicatielijnen. Ze besteed-
ESB 12-6-1991
Spenderen
De kost gaat voor de baat uit. Spenderen – of investeren – in de relatie met de klant, in de relatie met
de medewerker, in zijn opleiding en zijn (hulp)instrumenten vormt een bijzondere uitdaging voor
vele ondernemingen. Wij bedoelen hier investeren
in ervaring en in veranderingsgezindheid. De medewerker in de organisatie van morgen krijgt met
steeds meer onzekerheden te maken. Zijn taak wisselt voortdurend; hij moet openstaan voor steeds
nieuwe uitdagingen. Dit kan alleen als nieuwe zekerheden worden geboden door de aard van de relatie met de onderneming.
Een vooraanstaande software-onderneming in Nederland investeerde sterk in zijn medewerkers in de
vorm van een continu opleidingsprogramma, dat
veel uitgebreider was dan dat van enige concurrent.
Hiermee bereikte de onderneming een jaarlijks personeelsverloop van vijf procent in plaats van de 25
procent die gebruikelijk was in die branche.
Ondernemingen moeten niet alleen investeren in
hun medewerkers maar ook in hun reputatie. In een
wereld waar objectieve produkt- en prijsverschillen
steeds kleiner worden is de emotionele associatie
die een (potentiele) klant of een (potentiele) medewerker met de organisatie heeft, een factor voor uiteindelijk succes. Ondernemingen staan niet alleen
voor de opgaaf tot investeren. Ook universiteiten en
overheden zullen in toenemende mate hun toegevoegde waarde moeten vinden in systematise!! investeren in de infrastructuren waar zij verantwoordelijk voor zijn, zoals onderwijs, transport en
telecommunicatie. Ook daarbij zal de menselijke
maat veelal weer moeten prevaleren.
Floreren in een nieuw Europa
De chaoswiskunde suggereert dat de toekomst onzeker is. Nog sterker: dat relatief kleine veranderingen
grote gevolgen kunnen hebben.
De wereld beweegt zich met turbulente veranderingen in de richting van het jaar 2000. De mate waarin
organisaties – zowel bedrijven als de overheid – weten in te spelen op de trends die de belangrijkste
veranderingen bepalen en de mate waarin zij daaruit nieuwe kansen weten te putten, bepaalt of hun
startposities aan het begin van de 21ste eeuw toekomstig succes in zich zullen dragen.
Ook een klein land kan in dit opzicht floreren en
een grote bijdrage leveren aan het nieuwe Europa,
als het stimuleert, simplificeert en spendeert voor
de toekomst.
F.W. Huibregtsen
W.F.J. van Lierop