Nederland in de VAL?
Logistieke ontwikkelingen bieden steeds meer mogelijkheden om in
Nederland waarde aan produkten toe te voegen.
De mondialisering van de economic
en de homogenisering van de vraag
zet producenten er toe aan om produkten te produceren voor mondiale
consumptie. Deze trend neemt echter
niet weg dat regionale smaak- en
vraagverschillen nog steeds een rol
spelen. De noodzaak om zowel mondiaal als lokaal in de behoeften van
de consument te voorzien heeft belangrijke gevolgen gehad voor de
operationalisering van de waardeketen (bestaande uit inkoop, produktie,
verkoop en ondersteunende diensten) van de onderneming.
Naar de optimale samenstelling van
de waardeketen is uitvoerig onderzoek gedaan. Daaruit zijn een aantal
trends te destilleren. In de automobielindustrie heeft het fenomeen
‘lean production’ zijn intrede gedaan.
In deze trend is sprake van uitbesteding naar en intensieve samenwerking met toeleveranciers of co-makers. Een andere trend doet zich voor
in de textielsector, waar verplaatsing
van de produktie naar lage-lonenlanden een belangrijke kostenreductie
heeft mogelijk gemaakt. In andere
branches treden met name aan het
einde van de waardeketen veranderingen op. Zo worden in de computerindustrie de eindprodukten niet
altijd meer centraal geassembleerd
voor een wereldwijde afzet, maar
juist lokaal, dat wil zeggen dicht bij
de afzetmarkt. Dit artikel zal dieper
ingaan op deze veranderingen in het
logistieke en industriele proces en de
economische voordelen die daarmee
te behalen zijn. De hier te beschrijven trend staat bekend als het concept van value added logistics (VAL).
Daarbij zal ook worden ingegaan op
de kans voor de Nederlandse economic om een Value adding gateway’
van Europa te worden.
ESB 4-8-1993
Wat is VAL?
Value added logistics is een bedrijfsorganisatorische vorm die de waardeketen op andere wijze structureert.
Om tot VAL te komen worden:
• fabricagetaken in de waardeketen
‘stroomafwaarts’ verplaatst;
• logistieke en servicetaken ‘stroomopwaarts’ verplaatst; en
• zodoende ontstaan een groot aantal VAL-vestigingen, die een veelheid van produkten kunnen samenstellen en leveren.
Onder de fabricagetaken die stroomafwaarts worden verplaatst vallen
met name configuratie, eindassemblage, het testen en verpakken van eindprodukten. Hierdoor wordt niet
alleen het laatste deel van de waardetoevoeging aan eindprodukten maar
ook het land- en klantspecifiek maken uitgesteld tot een latere fase in
de waardeketen. ‘Postponed manufacturing’, zoals dit verschijnsel ook wel
wordt genoemd, brengt met zich mee
dat het produkt in een latere fase zijn
specifieke kenmerken krijgt, waardoor het voldoet aan landenspecifieke eisen en wensen van de individuele klant. Het aanbrengen van
produktdifferentiatie wordt uitgesteld
door langer generieke produkten of
componenten onder handen te houden.
Onder de logistieke taken die
stroomopwaarts worden verplaatst
kunnen operationele voorraad- en
fysieke distributiefuncties vallen maar
ook bestuurlijke functies zoals de aansturing en beheersing van het logistieke systeem. Onder de servicefuncties
kunnen zowel marketing en verkoop
als de nazorg vallen.
Samenvattend brengt de herstructurering van de waardeketen met zich
mee dat (finale) fabricage uit compo-
nenten in plaats van in een mondiale
produktievestiging nu in een voormalig Europees distributiecentrum
(EDO of in een andere vestiging in
het distributiekanaal wordt uitgevoerd. De stroomopwaarts verplaatste logistieke en servicetaken worden
niet langer in nationale of regionale
vestigingen uitgevoerd maar eveneens in het voormalige EDC. Het
voormalige EDC krijgt dus een veel
breder takenpakket. In plaats van
een distributievestiging wordt het een
VAL-vestiging met fabricage, service
en logistieke functies welke op internationaal, centraal Europees niveau
worden uitgevoerd.
Voordelen op microniveau
Apple CEO Spindler noemde in
Financial Times van 9 September
1992 als reden voor Apple om een
VAL-vestiging in Apeldoorn te openen: “By combining our manufacturing and distribution activities, we
will be able to respond to customer
needs quickly and efficiently, while
[…] reducing our manufacturing
costs.” Dit citaat geeft aan dat de keuze voor VAL van doen heeft met een
strategische positionering in de veranderende concurrentiestrijd waarin het
belang van kostenefficientie, service
via ‘customization’ en ‘instant responsiveness’ toeneemt. Customization
staat voor het aanpassen van produkten aan de wensen van individuele
klanten. Instant responsiveness staat
voor de capaciteit om binnen kort
tijdsbestek in te spelen op de vraag-,
technologische en concurrentie-omstandigheden in de turbulente markt.
Dit brengt het belang van korte reactie- en verwerkingstijden met zich
mee. De noodzaak voor VAL wordt
versterkt door de scherpe prijsval in
de markt en de differentierende vraag.
Effect van VAL op kosten
In de VAL-keten kan, ten opzichte
van een keten met een traditioneel
EDC, kostenverlaging worden bereikt. Hierin spelen voorraad-, transport-, pipeline- en loonkosten een rol.
Op voorraadkosten wordt in de
VAL-vestiging een besparing gerealiseerd omdat hier dank zij ‘postponed
manufacturing’ componenten op
voorraad liggen. Het is goedkoper
om componenten in plaats van eindprodukten op voorraad te houden.
Vanwege de hoge commonaliteit van
componenten kan het voorraadni-
veau aanrnerkelijk lager zijn; uit een
beperkt aantal componenten kan het
gehele assortiment worden samengesteld. In een traditionele EDC moeten
daarentegen, om aan de variabele
vraag te kunnen voldoen, alle type
eindprodukten op voorraad zijn.
Tevens wordt een besparing op de
kosten van transport naar de VALvestiging gerealiseerd doordat componenten minder transportruimte in
beslag nemen dan eindprodukten.
Componenten kunnen in een soort
bulkverpakking worden getransporteerd. Het produkt krijgt pas zijn
ruimte-intensieve eindverpakking
nadat eindassemblage in Nederland
is afgerond. Ten tweede wordt op
transportkosten bespaard omdat
spoedzendingen niet meer nodig zijn.
Ten derde kunnen componenten ook
direct uit de omgeving van de VALvestiging worden betrokken.
Rentekosten over het kapitaalbeslag van goederen in transport vormen de pipelinekosten. De besparing
hierop is in de eerste plaats mogelijk
dank zij de efficientere aanvoer. Doordat componenten direct aan de VALvestiging worden geleverd zijn ze korter onder handen, daarmee wordt de
pipeline, in tijd uitgedrukt, korter en
daalt het kapitaalbeslag. Ten tweede
beslaat een kleinere voorraad in de
VAL-vestiging natuurlijk minder kapitaal. Ten derde zijn rentekosten lager
in een VAL-vestiging, vergeleken met
een traditionele EDC zelfs 40 procent
te bedragen1.
Customization
Verhoging van serviceniveaus via customization wordt in VAL-vestigingen
nagestreefd via het bieden van klantspecifieke diensten rondom standaardprodukten. Bij IBM’s Amsterdamse (VAL-)vestiging spreekt men
van ‘entity management’. Hieronder
wordt verstaan het samenvoegen van
standaardprodukten tot een klantspecifieke configuratie welke als geheel
wordt geleverd. Ten tweede wordt
customization nagestreefd via het
assembleren van klantspecifleke
eindprodukten uit standaardcompo-
nenten. Met een beperkt aantal
componenten met een hoge commonaliteit een kan een zeer breed assortiment van eindprodukten worden
geleverd.
Responsiveness
De responsiveness kan worden verhoogd via een verkorte doorlooptijd
van klantenorders en een vergrote
leverbetrouwbaarheid. Doordat assemblage in de markt nabij de klant
wordt uitgevoerd, is het mogelijk om
deze aan te sturen nadat klantenorders zijn geplaatst. Zo wordt het
mogelijk om een gemiddeld kortere
levertijd met een geringere spreiding
omdat eindassemblage wordt uitge-
van levertijden en daardoor hogere
steld totdat klantenorders worden
betrouwbaarheid te behalen. De eindassemblage bestaat uit een beperkt
aantal handelingen die binnen korte
tijd kunnen worden afgerond. Verder
zijn er geen spoedzendingen uit de
mondiale fabriek nodig van produkten die niet direct uit de Europese
voorraad kunnen worden geleverd.
IBM’s VAL-vestiging is zelfs vaak in
staat om klantspecifieke orders binnen 24 uur bij Benelux-klanten af te
leveren.
ontvangen. Ten slotte wordt de doorlooptijd van klantenorders korter en
zijn eindprodukten dus korter onder
handen.
Tegenover deze besparingen staan
echter de hogere arbeidskosten van
de VAL-vestiging, als gevolg van de
hogere loonkosten in Europa (vergeleken met onder andere ZuidoostAzie waar bij voorbeeld veel mondiale pc-fabrieken staan). Verder wordt
aan schaalniveau ingeboet doordat
assemblage op internationaal en niet
die heeft aangegeven dat de beschreven potentie van VAL op microniveau
zich ook uitstrekt tot een groot aantal
sectoren waaronder de voedselverwerkende Industrie, de kleding en de
farmacie .
Op macro-niveau is het van belang
dat de herstructurering van de waardeketen behalve functionele veranderingen ook ook ruimtelijk-economische verschuivingen met zich
meebrengt. Een relocatie en decentralisatie van fabricagetaken naar Europa en een Europese centralisatie van
logistiek en servicetaken brengen
kansen en bedreigingen met zich
mee. De kans ligt in de extra toegevoegde waarde die in Nederland gerealiseerd kan worden op goederenstromen die via Nederland naar het
Europese achterland worden doorgevoerd. Volgens een behoudende
schatting wordt 5 tot 10% extra toegevoegde waarde op bestaande invoerstromen gerealiseerd in het geval hiervan de VAL-activiteiten in Nederland
terecht komen.
De bedrieging zit hem in het ontbreken van een concurrerend vestigingsklimaat voor VAL-vestigingen.
In het geval elders (Antwerpen, Duitsland?) wel op de VAL-vraag en ontwikkeling wordt ingespeeld kunnen
hele stromen hun bedding verleggen.
Dan wordt de VAL-potentie een VALbedreiging.
De uitgangspositie van Nederland
is echter op voorhand niet slecht aangezien de Nederlandse mainports een
sterke marktpositie hebben. Dit blijkt
ook uit het hoge aandeel dat Nederland heeft in traditionele EDO’s3.
Maar deze positie moet natuurlijk
wel verdedigd worden. Naast voortdurende investeringen in infrastruc-
tuur, is het ook van belang er op te
letten dat dienstverleners en toeleve-
ranciers op de komst van VAL in
Nederland; sprong of val?
op mondiaal niveau wordt uitgevoerd. Deze (arbeids-)inefficientie
trie als voorbeeld neemt, zijn de con-
kunnen spelen. Er ligt een kans voor
aanbieders van industrieel logistieke
Hoewel dit artikel de computerindus-
weegt echter niet op tegen tegen andere besparingen. Een survey van AT
Kearney onder 1.500 in Europa gevestigde ondernemingen heeft aangege-
ven dat deze in de afgelopen vijf jaar
een gemiddelde besparing van 29%
op logistieke kosten hebben gerealiseerd. Uit een simulatie van een case,
uitgevoerd door het Instituut voor
Planning en Logistiek TNO, blijkt de
totale besparing op logistieke kosten
—•’
benadering waarin de order van de
klant centraal staat. Een recente stu-
clusies mutatis mutandis ook zeker
valide voor een aantal andere sectoren. Zo is in de consumentenelektronica en de verlichtingssector gebleken dat de benadering vanuit de
produktie-efficiency weliswaar continu tot verbetering in de (voorraad-)
kosten en customer service geleid
heeft, maar dat een doorbraak alleen
bereikt kan worden met een VAL-
1. R. van Hoek en M. Klaren, manuscript,
te verschijnen.
2. Knight Wendling & AT Kearney, Value
Adding Logistics; meer toegevoegde waar-
de in de gateway door industriele en logistieke dienstverleners, in opdracht van het
Ministerie van Economische Zaken en
Nederland Distributieland, 1993.
3. Volgens Buck Consultants heeft meer
dan 40% van de grote Amerikaanse en
Japanse bedrijven zijn EDC in Nederland
gevestigd.
of VAL-diensten. Het feit dat een gebrek aan de aanbodzijde IBM en
Nedlloyd er toe bracht hun VAL-takenpakket samen te gaan aanbieden
aan derden geeft aan dat er een gat
maar tegelijkertijd ook een gebrek in
de markt ligt.
Het aanbieden van industrieel logis-
tieke diensten kan overigens ook een
mentaliteitsveranderingen bij ‘op ei-
gen produktie georienteerde producenten’ vergen. Niet alleen moeten
logistieke dienstverleners in meer industriele termen gaan denken, ook
moet de Industrie wellicht meer in
logistieke termen gaan denken. Waarom zou bij voorbeeld het bedrijfsonderdeel van Hoogovens dat nu voor
het in bulk geproduceerde staal de
door de klant bestelde ‘pakketten’ op
order knipt, niet ook zijn diensten
aanbieden aan andere staalproducenten die op de Europese markt leveren? Wellicht vergt dat een andere organisatorische vorm, maar dan kan
het VAL-onderdeel van Hoogovens
streven naar een optimale grootte en
bezetting. Gaan we er verder vanuit
dat de overheid waakt over het concurrerend vestigings- en gateway-klimaat dan kan in Nederland behalve
extra toegevoegde waarde ook een
groter marktaandeel in VAL-stromen
worden gerealiseerd.
Een rol als Value adding gateway’
in Europa is voor Nederland natuurlijk ook van belang omdat bedrijven
die zich in Nederland vestigen vanwege de logistieke mogelijkheden ook
tot de inkoop van materialen en on-
derdelen in Nederland kunnen overgaan. Daar ligt weer een kans voor
bedrijven in Europa om als toeleverancier op te treden en toeleveranciers uit Amerika of het Verre Oosten
te vervangen. Een inventarisatie van
VAL biedt in ieder geval voor Nederland ruime perspectieven die (ook
van industriebeleid-makers) aandacht
verdienen.
R. van Hoek
J. Muntendam
R. van Hoek studeerde af als economisch
geograaf aan Rijksuniversiteit Utrecht en is
inmiddels werkzaam bij het Netherlands
Foreign Investment Agency (NFIA), onderdeel van het Ministerie van Economische
Zaken. Dit artikel is gebaseerd op de scriptie “Value Added Logistics”, dat in samenwerking met het NFIA tot stand kwam. J.
Muntendam is hoogleraar internationale
economic en economische geografle aan
de Rijksuniversiteit Utrecht.
ESB 4-8-1993