Maatschappijspiegel
Naar een professionalisering
van het personeelsbeleid?
DRS. W.A. ARTS – DRS. P.H.M. GROENENDIJK PROF. DR. A.R.T. WILLIAMS
Inleiding
vereniging. Deze verschillen kwamen duidelijk aan de oppervlakte nadat een NVPEind vorig jaar publiceerden de centrale commissie in 1979 een rapport uitbracht
werkgeversverbonden VNO en NCW een
over de plaatsbepaling van de NVP ten opbrochure over het sociaal ondernemingszichte van het sociaal en het personeelsbebeleid 1). In hun woord vooraf verwijzen leid. Voor de goede orde kunnen we opde voorzitters van deze verbonden, Van
merken dat sociaal beleid verwijst naar een
Veen en Van Eijkelenburg, kennelijk tebetrekkelijk nieuw verschijnsel. Het is te
vreden naar het SER-advies van maart
beschouwen als de moderne, meer omvat1981 over het,,Sociaal beleid in de ondertende opvolger van de al langer bestaande
neming”. In dat advies concludeerden de
aandacht voor het personeel in de onderneorganisaties van werkgevers en werkne- ming 2). Na het verschijnen van dit rapport
mers unaniem dat in de eerste plaats het bewerd het in de verschillende regie’s door de
drijfsleven zelf verantwoordelijk is voor de
NVP-leden besproken. Uit de discussies
richting en de inhoud van het sociaal onbleek dat voor ieder van het viertal mogedernemingsbeleid. Met dit advies werd aflijke visies aanhang onder de leden bestand genomen van een mogelijke indrin- stond. Die visies varieerden van aan het
gende rol van de overheid op dit gebied.
ene uiterste een beleid gericht op het realiOok nu weer, met deze brochure, wordt ge- seren van een idee’le doelstelling als humapoogd afstand te nemen. Nu niet van de
nisering van de arbeid, tot aan het andere
overheid, maar van nogal wat personeelsuiterste een beleid ondergeschikt aan het
functionarissen. In de brochure staat te le- verwezenlijken van de economische doelzen dat we af moeten van de haast van- einden van de onderneming. Slechts een
zelfsprekende opvatting dat personeelsbeminderheid ging van dit laatste standpunt
leid een stafzaak is. Een goed sociaal beleid
uit. Het is de vraag of deze categoric, misiS’ingebed in het totale ondernemingsbe- schien het best aan te duiden met de term
leid, dat is de centrale stelling van de bro,,personeelsmanagers”, erg rouwig zal
chure. Dit betekent dat sociaal beleid niet zijn over de stellingname van de werkgekan worden weggedelegeerd. De verant- versverbonden. Door hen wordt juist gewoordelijkheid voor de uitvoering ervan
klaagd dat zij niet bij het omvattende onbehoort bij de gehele ondernemingshierardernemingsbeleid worden betrokken.
chie te liggen en de uiteindelijke verantAls een goed sociaal beleid moet worden
woordelijkheid bij de directie.
geintegreerd in het totale ondernemingsbeMen zou de vraag kunnen stellen of de leid, zoals de werkgeversverbonden willen,
personeelsfunctionarissen erg gelukkig dan zou professionalisering contraprodukzullen zijn met deze stellingname. Het anttief werken. Zo zou hun redenering kunwoord op die vraag lijkt voor de hand te nen luiden. Immers, de personeelsfunctioliggen. Al jaren probeert de Nederlandse
naris zou zich als ,,professional” dan niet
Vereniging voor Personeelsbeleid (NVP), mogen bemoeien met andere beleidsterreiwaarin personeelsfunctionarissen zijn ge- nen, wat de noodzakelijke afstemming van
organiseerd, namelijk – op een niet altijd het personeelsbeleid op het algemeen beeven ondubbelzinnige wijze – te komen
leid problematisch maakt. Daarbij komt
tot een professionalisering van het perso- nog dat, als de personeelsfunctionaris (als
neelsbeleid. Op ondernemingsniveau zou
, .professional”) als enige competent wordt
dit professionaliseringsproces er toe leiden geacht voor het oplossen van personeelsdat de personeelsfunctionarissen meer problemen, dan zal dat het lijnmanageautonomie verwerven met betrekking tot
ment ertoe bewegen zich niet op het terrein
het te voeren sociaal en personeelsbeleid.
van het uitvoerend personeelsbeleid te begeven. Daar de personeelsfunctionaris
voor de werkelijke oplossing van de persoPlaatsbepaling
neelsproblemen afhankelijk blijft van de
medewerking van de lijnmanagers, is een
Toch ligt het antwoord minder voor de grotere autonomie voor hen in de visie van
hand dan op het eerste gezicht lijkt. In de de ,,personeelsmanagers” dus geen adeeerste plaats is slechts een beperkt deel van quate oplossing. Dat betekent weer niet dat
de personeelsfunctionarissen, zo’n 25%,
zij er gelukkig mee zouden zijn als het lijnlid van de NVP en vervolgens bestaat er
management de personeelstaken overnogal wat verschil van mening binnen die neemt. De uitvoering zou moeten liggen bij
ESB 29-2-1984
zowel de lijnmanagers als de personeelsfunctionarissen, die in een staffunctie
werkzaam zijn. De ,,personeelsmanager”
zou dit beleid dan moeten coordineren.
De rest van de personeelsfunctionarissen, hier voor het gemak misschien het best
aan te duiden als ,,personeelswerkers”, zal
vermoedelijk minder gelukkig zijn met de
stellingname van de werkgevers. Uit onderzoek van Buitendam en Wasseur blijkt
namelijk dat een meerderheid van ,,andere
personeelsfunctionarissen” (in tegenstelling tot hoofden van personeelsafdelingen)
activiteiten van de beroepsvereniging verwacht op het gebied van de beroepssteun:
steun aan de personeelsfunctionaris in conflictsituaties, het vormen van een ,,georganiseerde achterhoede”, het verstevigen van
de positie van de personeelsafdeling binnen de organisatie en het verschaffen van
de mogelijkheid van beroep in conflictsituaties waarbij de personeelsfunctionaris is
betrokken 3). Zij lijken, hoezeer ook van
mening verschillend over de specifieke
doelstellingen van het sociaal en personeelsbeleid, niet helemaal afkerig van het
toekennen van een professionele status aan
het beroep van personeelsfunctionaris. Uit
dit onderzoek blijkt echter ook dat deze
groep van personeelsfunctionarissen het
verkrijgen van grotere autonomie niet de
belangrijkste taak van de beroepsvereniging vindt.
Professionalisering
Zoals al eerder opgemerkt, is de NVP de
laatste jaren actief in haar streven naar
professionalisering. Zij richt zich op de beroepsgenoten, die zij een ,,professionele”
ondersteuning wil geven door studie, ervaringsuitwisseling, dienstverlening en door
namens de leden de ,,belangen van het beroep” te behartigen. Voor de personeelsfunctionarissen betekent dit professionaliseringsstreven dat zij een grotere autonomie verwerven bij het uitvoeren van hun taken. Dat biedt hen de mogelijkheid andere
waarden en doeleinden dan die van de onderneming in hun beroepsuitoefening te
benadrukken en wel de professionele waarden. De beroepsgroep, georganiseerd in de
beroepsvereniging, zou hun hierin kunnen
steunen.
Het probleem bij dit streven is echter dat
het niet evenzeer bij alle leden leeft, laat
staan bij alle personeelsfunctionarissen.
Binnen de beroepsgroep vallen er nogal
wat verschillen in ambitie en in opvattingen over de plaats van het sociaal en het
personeelsbeleid in de onderneming te constateren. Met het uitgeven van het boekje
Professionalisering van het personeelsbeleid in 1982 heeft de NVP getracht een balans op te maken van wat zij de laatste tien
1) VNO/NCW, Sociaal beleid. Den Haag,
1983.
2) P.W.M. van Haaren, Sociaal ondernemings-
beleid, in: W.H.J. Reynaerts (red.), Arbeidsverhoudingen, theorieen praktijk, deel 2, biz. 318.
3) In: W.J.P.A. van Beers en Ch.J. de Wolff
(red.), Professionalisering van het personeelsbeleid, Deventer, 1982, biz. 79.
213
ding stellen de redacteuren Van Beers en
Het probleem met deze opsomming is
dat deze slechts een dichotoom onderscheid mogelijk maakt tussen professies en
tooid die tenminste ligt op het niveau van
het hoger beroepsonderwijs”. Caplow begreep onder zijn eerste fase ook het buiten
De Wolff dat de professionalisering ge-
niet-professionele beroepen en daarbij a-
de deur houden van niet-gekwalificeerden.
stokt is. Ook Mok spreekt in zijn bijdrage
historisch is. Er worden geen fasen onderscheiden die een beroep moet doorlopen,
wil het een professie worden genoemd.
Binnen de kenmerkenbenadering bestaat
echter ook een ontwikkelingsperspectief,
jaar op het gebied van de professionalisering tot stand heeft gebracht. In hun inlei-
van een gestokte professionalisering. Deze
constatering hoeft ons, gezien het voorafgaande, niet te verwonderen. De mate
waarin de professionaliseringsgedachte bij
de personeelsfunctionarissen leeft, zal –
waarvan Wilensky en Caplow de belangrijkste vertegenwoordigers zijn 5). Hoewel
De NVP stelt wat dit betreft wel eisen,
maar die houden echter geen kwalificatie
in in die zin dat men een bepaalde op de
personeelsfunctie gerichte opleiding heeft
gevolgd. De tweede fase bestaat bij Caplow uit het veranderen van de naam van de
zo leert de dagelijkse ervaring – immers
van invloed zijn op het slagen van het pro-
door beiden een universele ontwikkelings-
de leden met hun vorige beroepsstatus te
fessionaliseringsstreven.
In dit artikel willen we echter wat verder
gang wordt verondersteld, die kenmerkend
zou zijn voor professionele beroepen, ver-
verminderen. De naam NVP verschaft
haar leden geen eigen identiteit, omdat
gaan dan dit soort ..common sense”-over-
schillen zij toch in fasering.
wegingen. We willen ons de vraag stellen
Als we nu onderzoeken hoever het beroep van personeelsfunctionaris is gevor-
iedere functionaris in de ondernemingsorganisatie, dus ook lijnfunctionarissen, zich
kan bezighouden met personeelsbeleid.
Daarom zijn in het recente verleden wel
nieuwe namen voor de vereniging voorgesteld, zoals: ,,Nederlandse Vereniging
voor Personeelsmanagers” en ,,Nederlandse Vereniging voor Personeelswerkers”. Daar de naam van de NVP intussen
nog dezelfde is, zou kunnen worden geconcludeerd dat deze beroepsvereniging haar
leden nog geen nieuwe identiteit verschaft.
Wat de fasen 3 en 4 van Caplow betreft,
de invoering van een beroepscode en het
opwerpen van barrieres voor de beroepsuitoefening, kan weer worden gesteld dat
deze fasen (nog) niet zijn bereikt. Ook volgens de indeling van Caplow is dus sprake
naar de kans dat de NVP zal slagen in haar
streven naar een professionalisering van
het personeelsbeleid en voor een antwoord
op die vraag willen we te rade gaan bij de
theoretische literatuur over het professionaliseringsproces. Voor het beantwoorden
van deze vraag is het nodig vast te stellen
derd op de weg naar een professionele status, dan ontstaan iets verschillende beelden
naar gelang we Wilensky of Caplow volgen. Bij Wilensky bestaat de eerste fase uit
het ontstaan van een ,,full time”-beroep.
Uit onderzoek van Buitendam blijkt dat
hoe ver het personeelsbeleid al is geprofes-
bedrijven met minder dan 200 werknemers
sionaliseerd en wat de voorwaarden zijn
voor het realiseren van het professionalise-
(twee of meer functionarissen) kennen 6).
nauwelijks of geen personeelsafdelingen
ringsstreven.
Kenmerkenbenadering van professies
Zoals uit de sociologie van beroepen te
leren valt, is een beroep geen onverander-
Deze rubriek wordt verzorgd
door de vakgroep
Sociaal-economisch Beleid
van de Erasmus Universitcit Rotterdam
lijk gegeven. Voortdurend ontstaan en verdwijnen er beroepen. Ook is er een verandering binnen de beroepen waar te nemen.
Bij iets grotere bedrijven is dat wel al snel
Vaag begrensde beroepen worden ,,harder” door bij voorbeeld standaardisering
het geval. Zo hebben haast alle bedrijven
boven de 500 werknemers en alle boven de
en diplomaeisen, terwijl andere beroepen
zijn in die opvatting beroepen die een aan-
1.000 een personeelsafdeling. Het lijkt dan
ook niet al te gewaagd te veronderstellen
dat de eerste fase van Wilensky vrijwel
achter de rug is. De tweede fase van Wilensky bestaat uit het stichten van een
opleidingsschool. Uit een overzicht van
Gielis en Tissen blijkt dat er geen sprake is
van een opleiding tot personeelsfunctionaris, maar van een aantal verschillende opleidingen 7). Geconcludeerd kan worden
tal fundamentele kenmerken gemeen heb-
sen een zelfde basisopleiding volgen, (nog)
niet is bereikt. De derde fase van Wilensky,
van onvoltooide professionalisering. Of er
dat de fase waarin personeelsfunctionaris-
ben die hen van andere (niet-professionele)
beroepen onderscheiden. De in de literatuur meest genoemde kenmerken zijn de
volgende:
1. er is een fundament aan systematische
beroepsvereniging om de identificatie van
juist diffuser worden in taakinhoud en be-
grenzing. Met deze ontwikkelingen hangt
het professionaliseringsproces samen; beroepen kunnen in meer of mindere mate als
een professie worden aangemerkt.
Volgens een klassieke benadering in de
literatuur is een professie een beroep dat
bepaalde kenmerken bezit 4). Professies
het oprichten van een beroepsvereniging, is
roepsvaardigheden berusten en dat onder meer dient om het beroepsdomein af
te bakenen;
wel achter de rug. Niet alle personeelsfunctionarissen zijn hier echter lid van. Bind
1982 bedroeg het ledental 2.420. Naar een
schatting van de NVP is ongeveer 25% van
de personeelsfunctionarissen in de NVP
georganiseerd. Fase 4 en 5 van Wilensky,
2. aan de verworven beroepskennis wordt
ook sprake is van stokkende professionalisering valt met behulp van de kenmerkenbenadering niet te zeggen. Wel wordt al decennia lang de verwachting of soms hoop
uitgesproken dat dit beroep geleidelijk tot
een professie wordt 8). Een antwoord op
de vraag naar de kans dat het beroep van
personeelsfunctionaris inderdaad zal uitgroeien tot een professie kan worden gezocht in een functionalistische aanvulling
op de kenmerkenbenadering.
Functionalistische benadering van professies
Het uitgangspunt van de functionalistische benadering is dat sociale systemen ernaar tenderen een homeostatisch evenwicht te bewaren via een proces van zelfregulering. Potentiele evenwichtsverstoringen confronteren elk systeem met een aantal problemen die dienen te worden opge-
het uitoefenen van politieke druk tot wette-
kennis (theorie) aanwezig waarop de be-
door de ,.professional” gezag ontleend;
lijke bescherming van het beroep en het in-
3. dit gezag wordt door de gemeenschap
voeren van een beroepscode, zijn, in ieder
binnen zekere (professionele) grenzen
gesanctioneerd door aan beroepsbeoe-
geval voorlopig, nog toekomstmuziek. Als
we de indeling van Wilensky volgen, dan
fenaren bepaalde voorrechten en be-
kan worden gezegd dat het professionaliseringsproces van het personeelsbeleid hoog-
lost, wil het systeem voortbestaan. Er moet
voegdheden toe te kennen;
4. er bestaat een gedragscode die ten doel
heeft misbruik van de verworven gezagspositie te voorkomen, door het regelen van de relaties tussen ..professio-
nals” onderling en tussen hen en hun
clienten;
5. er bestaat een professionele cultuur, een
stelsel van beroepsnormen en -waarden,
die wordt ondersteund door formele
professionele verenigingen.
214
uit halfweg is gevorderd.
Caplow ziet als eerste stadium in de wording tot professie de oprichting van een beroepsvereniging, die lidmaatschapscriteria
hanteert. In de statuten van de NVP wordt
als toelatingscriterium genoemd: ,,perso-
nen die hun hoofdbetrekking als personeelsfunctionarissen binnen een afdeling
personeelszaken van een arbeidsorganisatie vervullen, en een opleiding hebben vol-
4) Voor een recent overzicht van deze literatuur:
Th. van der Krogt, Professionalisering en collec-
tievemacht, Den Haag, 1981.
5) Th. Caplow, The sociology of work, Minneapolis, 1954; H.L. Wilensky, The professionali-
zation of everyone?, American Journal of Sociology, 1964, biz. 137-158.
6) A. Buitendam, Personeelsafdelingen in de Industrie, Groningen, 1979.
7) L.A. Gielis en R.J. Tissen, Opleidingen voor
de personeelsfunctie, NVP, September 1982.
8) Zie bij voorbeeld: F.B. Miller, The personnel
dilemma: profession or not? Why I’m for professionalizing, Personnel Journal, 1959, biz. 53
e.v. en 91 e.v.; J.M.M. de Valk e.a., Encyclopedie van de sociologie, Amsterdam/Brussel,
1977, biz. 48.
worden voldaan aan bepaalde functionele
vereisten die hun uitdrukking vinden in de
centrale waarden van een maatschappij.
Naar gelang de specifieke problemen
waarmee een sociaal systeem heeft te kam-
tot de zijne rekenen 12). Voor zover er wel
specialisatie in de personeelsfunctie optreedt, vindt dit plaats voor de taken
,,opleidingen” en ,,sociale begeleiding”
pen, zullen niet de waarden verschillen –
(bedrijfsmaatschappelijk werk). Maar die
vakgenoten zelf.
diezijnuniverseel – maar wel de rangorde
taken nemen gemiddeld slechts een beperkt
deel van de werktijd van de personeelsfunctionaris in beslag.
Ook uit een aantal onderzoeken kan
worden geconcludeerd dat bij het uitoefenen van de personeelsfunctie niet of nau-
Een markttheoretisch alternalief
ervan.
Aan de verschillende functionele vereisten wordt op de een of andere institutionele
wijze voldaan. Kenmerkend voor meer gedifferentieerde en complexe sociale systemen, en zeker voor maatschappijen als geheel, is dat voor het vervullen van functies
min of meer specifieke instituties en
gestandaardiseerde gedragspatronen ont-
staan die zijn gespecialiseerd in het oplossen van een enkel probleem. Professionele
beroepen zijn daar een voorbeeld van. Volgens Parsons, de grondlegger van het functionalisme, is onze moderne samenleving
voor een belangrijk deel afhankelijk van
het goed functioneren van professies 9).
Professionele beroepen vervullen naar zijn
mening dan ook functies die in belangrijke
mate verbonden zijn met de centrale waarden van de samenleving.
Kenmerkend voor professionele beroepen is dat diegenen die het uitoefenen nogal wat gezag bezitten, dat is gebaseerd op
hun superieure technische competentie, die
echter blijft beperkt tot een specifiek gebied. Vanwege de technische incompetentie van de overige leden van de samenleving
lopen deze het gevaar door de beroepsuitoefenaars te worden uitgebuit. Daarom
legt de maatschappij ter bescherming van
zich zelf bepaalde structurele vereisten op
aan de beroepsgroep. Dit zijn de eerder gememoreerde kenmerken.
Onder professionalisering wordt in de
functionalistische benadering dan ook het
proces verstaan waarbij een beroep een essentiele functie voor de samenleving gaat
vervullen en daarbij een aantal kenmerken
gaat vertonen die noodzakelijk zijn voor
een goede vervulling van deze functie 10).
Binnen het kader van een functionalistische benadering lijkt het voor het beoordelen of een beroep tot een professie zal uitgroeien cruciaal te zijn dat aan een tweetal
middeld minstens tien verschillende taken
ning door de personeelsfunctionaris zelf
vergemakkelijken.
Deze kenmerken kunnen dan worden
opgevat als voorwaarden voor het beheer-
sen van de beroepsuitoefening door de
Lulofs is een van de weinigen die – van-
uit een ander perspectief – heeft gepro-
welijks wordt teruggegrepen op systematische kennis die eigen is aan het beroep van
beerd aan deze opvatting theoretisch vorm
personeelsfunctionaris, zoals de functionalistische benadering aanwezig veronderstelt bij professies 13). Maar zelfs al zou
een definitie van professies het streven
dat wel het geval zijn, dan nog moet wor-
den beoordeeld welk algemeen belang hiermee zou kunnen zijn gediend.
In de praktijk blijkt de personeelsfunctionaris te maken te hebben met tegenstrijdige loyaliteiten ten opzichte van het management en ten opzichte van het personeel. Het verzoenen van tegengestelde be-
langen, conflictoplossing, zou dan als centrale maatschappelijke waarde moeten
worden gezien. Of dat genoeg is voor professionalisering valt te betwijfelen.
te geven 15). Evenals de andere critici van
de klassieke theorie is hij van mening dat in
naar beroepsbeheersing op de voorgrond
moet staan. Hij omschrijft een professie
als een categorie van beroepsbeoefenaren,
die door gemeenschappelijk gecoordineerd
optreden erin slaagt processen op de afzetmarkt voor professionele diensten te beheersen. Markttheoretisch gezien, kunnen
professies dus worden opgevat als kartelachtige regelingen.
De vraag is nu onder welke voorwaarden
kartelvorming binnen een beroep optreedt.
Als vertrekpunt voor het beantwoorden
van deze vraag neemt Lulofs de klassieke
Vooralsnog kan worden geconcludeerd
opvatting dat een beroepsvereniging een
dat er volgens de functionalistische benadering weinig kans is dat het beroep van
voorwaarde vormt voor het professionali-
personeelsfunctionaris tot een professie
uitgroeit.
dat, hoewel overheidsregelingen geen
seringsverschijnsel. Daaraan voegt hij toe
voorwaarde vormen voor het ontstaan van
geordende concurrentie op de markt van
professionele diensten, zij dikwijls wel het
Kritiek op de klassieke benadering
Nu kan aan de waarde van deze conclu-
kader daarvoor scheppen. Zijn stelling is
dat als een beroepscategorie streeft naar
professionalisering, deze te maken krijgt
sie worden getwijfeld. Zowel de kenmer-
met een tweetal complexen van problemen,
kenbenadering als de functionalistische benadering zijn namelijk nogal onderhevig
geweest aan kritiek. Hier ontbreekt de
die moeten worden opgelost wil het profes-
ruimte om diep op die kritiek in te gaan,
daarvoor zij verwezen naar de relevante literatuur 14). We zullen ons hier beperken
tot het belangrijkste kritiekpunt. Niet de
verschillende kenmerken of functionele
sionaliseringsstreven tenminste succesvol
blijken. Op de eerste plaats moet deze beroepscategorie zorgen dat er een nauwkeurige en stringente afbakening plaatsvindt
van hen die als aanbieders op de markt
worden toegelaten (marktafbakening) en
op de tweede plaats moet die categorie er-
vereisten zouden centraal moeten staan bij
voor zorgen dat degenen die tot de markt
het analyseren van het professionaliseringsproces, maar de vraag of de beroeps-
zijn toegelaten een gesloten front vormen
voorwaarden wordt voldaan. Ten eerste
beoefenaars erin slagen de uitoefening van
ten opzichte van de afnemers (beheersing
van het marktgedrag). Marktafbakening
moeten in de beroepspraktijk specialisti-
hun beroep te beheersen.
maakt marktregulering mogelijk doordat
sche vaardigheden worden aangewend die
Vanuit dat gezichtspunt lijkt het zinvolzijn gebaseerd op systematische kennis.
Ten tweede moet die aanwending geschie- ler te bekijken in hoeverre de (beroepsvereden ter verwezenlijking van een bepaalde niging van) personeelsfunctionarissen incentrale waarde in de samenleving. Mocht vloed hebben gekregen op de uitoefening
voor het beroep van personeelsfunctiona- van hun beroep, dan te beoordelen in hoeris niet aan deze voorwaarden worden vol- verre zij de kenmerken vertonen die ,,standaan, dan vervalt ook de reden voor pro- daardprofessionals” bezitten. Hierbij
fessionalisering, het garanderen dat spe- kunnen de kenmerken die de traditionele
: cialistische kennis ten goede komt aan de theorie noemt wel in de beschouwing worden betrokken, daar de meeste van deze
hele samenleving.
Van Beers merkt hierover op dat het be- kenmerken een relatie vertonen met de beheersing van een beroep. Het zal bij voorroep van personeelsfunctionaris even
: breed als dieptenoemen is 11). Hij steltdat beeld makkelijker zijn de beroepsuitoefede kracht van vooral de generalistische ning zelf te beheersen, dat wil zeggen de
bestaande personeelsproblemen te definie;• personeelsfunctionaris is gelegen in het feit
| :dat hij op een breed gebied van meer alge- ren en een oplossing aan te dragen, wan• mene personeelsaangelegenheden werk- neer men op een beroepscode kan terugvalzaam is, meer dan dat hij op de eerste len. Ook het kunnen regelen van de toeplaats specialistische bijdragen levert. Zo- gang tot het beroep, evenals het bestaan
I als uit onderzoek blijkt kan de personeels- van een eigen en enige vorm van opleiding,
; functionaris, ten minste in Nederland, ge- zal het beheersen van de beroepsuitoefe-
IESB 29-2-1984
zij voorkomt dat buitenstaanders soortge-
lijke diensten tegen afwijkende marktcon9) T. Parsons, Essays in sociological theory,
New York, 1954, biz. 48.
10) Van der Krogt, op. cit., biz. 51.
11) W.J.P.A. van Beers en De Wolff, op. cit.
12) Buitendam, op. cit., biz. 116.
13) Zie bij voorbeeld G. Ritzer en H.M. Trice,
An occupation in conflict. A study of the personnel manager. New York, 1969; T.J. Watson,
The personnel manager, Londen, 1977; A. van
Bastelaer en W. van Beers, Organisatiestress en
de personeelsfunctionaris, Nijmegen, 1982.
14) Bij voorbeeld T.J. Johnson, Professions
and power, Londen, 1972; Van der Krogt, op.
cit.
15) J.G. Lulofs, Een markttheoretische benade-
ring van professies, Mens en Maatschappij,
1981, nr. 4; J.G. Lulofs, Professies en de markt
voorvertrouwensgoederen, in: S. Lindenbergen
F.N. Stokman, Model/en in de sociologie, Deventer, 1983.
215
dities aanbieden. Beheersing van het
marktgedrag is noodzakelijk om te voorkomen dat marktregelingen worden ontdoken.
Lulofs vat deze voorwaardencomplexen
samen in een tweetal modellen (zie de figuur).
Kans op professionalisering
Als we nu een poging ondernemen tot
een tentatieve, particle toepassing van Lulofs’ markttheoretische benadering op het
vraagstuk van de professionalisering van
het personeelsbeleid, dan moeten we eerst
afrekenen met het bezwaar van Buitendam
en Wasseur dat die benadering in dit geval
niet bruikbaar is 16). Lulofs beperkt zijn
analyse namelijk tot de vrije beroepen en
daar het beroep .van personeelsfunctionaris geen vrij beroep is, zou diens benadering hier niet toepasbaar zijn. Zolang de
NVP geen arbeidsvoorwaardenoverleg
voert met de werkgevers, geldt dit bezwaar
inderdaad voor het tweede model: het beheersen van het marktgedrag. Maar het bezwaar gaat niet op voor het eerste model:
de marktafbakening. De arbeidsmarkt
voor personeelsfunctionarissen en de afzetmarkt voor professionele diensten op
personeelsgebied verschillen slechts van elkaar voor zover het het aantal afnemers
betreft. Nu geldt ook voor de traditionele
professies als accountants en juristen
steeds meer dat zij slechts een afnemer van
reaus op het gebied van het personeelsbeleid worden opgericht. Deze externe personeelsfunctionarissen houden zich veelal
bezig met deelterreinen van het personeelsbeleid als werving en selectie, het verzorgen van opleidingen en functiewaardering.
Als deze ontwikkeling zich doorzet, zal in
de toekomst een groter deel van de personeelsfunctionarissen een vrij beroep gaan
uitoefenen.
Zolang dat niet het geval is, gaat het niet
om de vraag in hoeverre de NVP als beroepsvereniging de toegang tot het beroep
van personeelsfunctionaris zou kunnen beheersen. Volgens het model van Lulofs is
een eerste voorwaarde dat bij de producenten veel theoretische kennis aanwezig is,
dat deze kennis kan worden afgebakend en
dat deze kennis noodzakelijk is voor een
goed produkt. Aan deze voorwaarde lijkt
niet te worden voldaan. In een eerdere paragraaf werd immers gesteld dat de personeelsfunctionaris zijn activiteiten nauwelijks baseert op systematische kennis en dat
die activiteiten erg versnipperd zijn over allerlei deeltaken. Wat het moeilijk maakt
tot een scherpe afbakening te komen. Laat
staan dat kan worden geconcludeerd dat
die kennis noodzakelijk is voor een goed
produkt.
Een volgende voorwaarde is een hoge investering in beroepskwalificatie. Het feit
dat relatief weinig specifieke deskundigheid nodig is voor het uitoefenen van een
personeelsfunctie en de grote diversiteit
van opleidingen maken het toekennen van
hun diensten hebben, hun werkgever, ter-
kwalificatie op basis van deskundigheid
wijl de laatste jaren steeds meer adviesbu-
moeilijk. Als een door de NVP voorgesta-
Figuur. De voorwaarden voor het ontstaan van marktregulering
Voorwaarden voor
hat ontstaan van
marktafbakening
kwalificatie
Voorwaarde voor
belangenconvergentie
van concurrentie door
Voorwaarde voor
Vertrou wensgoedef e n
menten bij een
bdangen van produ-
tief hoogstaand
menten m.b.t.
deze voorwaarde te worden voldaan. Wel-
iswaar lijkt het mogelijk kwalificaties aan
te brengen, maar nodig is het niet. Niet
voor de werkgever, maar ook niet voor de
potentiele personeelsfunctionaris. Zolang
de werkgever geen eisen stelt betreffende
specialistische kennis is er voor de potentiele personeelsfunctionaris geen reden
flink te investeren in specialistische opleidingen.
Een laatste voorwaarde is ten slotte dat
er een vertrouwenselement besloten ligt in
de verhouding tussen aanbieder en afnemer van een professionele dienst. Op de
markt voor professionele diensten wordt
een categoric goederen verhandeld, vertrouwensgoederen genoemd, waarvan de
koper in het algemeen geen andere keus
heeft dan er op te vertrouwen dat de kwaliteit aan zijn eisen beantwoordt, omdat hij
zelf niet de expertise bezit om die kwaliteit
te beoordelen. De afnemer heeft dan ook
belang bij een homogeen en kwalitatief
hoogstaand aanbod. Onzekerheid omtrent
de kwaliteit van een vertrouwensgoed belemmert het ontstaan van een ruiltransactie. Daarom heeft ook de aanbieder er belang bij dat zijn diensten van een hoog en
constant kwaliteitsniveauzijn. Immers, als
de afnemers meer garanties krijgen omtrent de kwaliteit van een vertrouwensgoed, dan zal de vraag naar deze diensten
toenemen. De overheid zal dan regulerend
——
kwaliteitsniveau
Veel theoretische
kennis bij produ een ten
noodzakelijk voor
goed produkt
Cffectuering van
marktafbakening
effectief marktregelend op te treden
ne academische opleiding personeelsbeleid
van de grond zou komen, wil de NVP ook
gradaties aanbrengen in het lidmaatschap.
Door aan verschillende groepen van leden
kwalificaties toe te kennen, kan men werkgevers een indicatie geven van het professionele gehalte van een bepaalde personeelsfunctionaris. Door het aannemen van
NVP-leden voor werkgevers aantrekkelijker te maken, kan men de toegang tot het
beroep beter beheersen. Zolang echter persoonlijke eigenschappen en kennis van de
organisatie belangrijker worden geacht
dan het behaald hebben van diploma’s van
personeelsopleidingen, lijkt ook niet aan
Concurrentie wordt
beperkt (door over
heid) door stringente
en homogene oplei
dingseisen voor toetreding op de markt
Mogelijk herd om
homogeen en kwalitatief hoogstaand
willen optreden.
Het is de vraag of er in het geval van de
personeelsfunctionaris sprake is van de levering van een vertrouwensgoed, met een
mogelijk sterk varierend kwaliteitsniveau.
Veelal zal de afnemer van de diensten van
een personeelsfunctionaris wel in staat zijn
de kwaliteit van de geleverde diensten te
beoordelen. Dat wil niet zeggen dat de resultaten van diens handelen altijd even
tastbaar zijn, maar het in gebreke blijven
Markteffecten
Voorwaarden voor
beheersing
marktgedrag
Ontstaan van homogeen en kwalitatief
hoogstaand aanbod
– Grotere marktdoorzichtigheid,
zekerheid en van
transactiekosten bij
consu men ten.
Effectuering
beheersing
marktgedrag
Marktvemiiming
Belang van produ
centen om concurrerend marktgedrag te
vermijden
kan wel worden geconstateerd. In de gevallen dat de afnemer de kwaliteit niet kan beoordelen, ligt dat vaak niet zozeer aan het
verschil in informatie tussen beide partijen, als wel aan het ontbreken van normen
om de geleverde dienst op te beoordelen.
Er lijkt dan ook geen sprake te zijn van een
vertrouwensgoed, omdat of de afnemer de
verleende diensten zelf op hun merites kan
beoordelen, of omdat het kwaliteitsniveau
van de dienst door geen van beide partijen
te beoordelen is.
16) Buitendam en Wasseur, op. cit.
216
Volgens het model van Lulofs zal de
overheid tot marktregulering bereid zijn
als zowel de aanbieders als de vragers bij
marktregulering zijn gebaat. Zo te zien,
lijkt er voor de overheid geen aanleiding te
heid. Nu de werkgevers trachten het sociale
beleid in de onderneming aan zich te trekken, lijkt het zinloos de werkgevers zelf direct te benaderen in een streven naar autonomie. Het lijkt niet erg waarschijnlijk dat
zijn het beroep van personeelsfunctionaris
de werkgevers veel bereidheid zullen tonen
een deel van hun invloed af te staan aan een
te reguleren.
Concluderend kunnen we stellen, dat
ook een markttheoretische benadering
geen steun oplevert voor de veronderstel-
beroepsgroep die haar eigen normen en
waarden ten aanzien van het sociaal beleid
wenst te hanteren. Het gevaar bestaat ech-
ling dat het professionaliseringsstreven
ter dat verdere overheidsregulering van en
van de NVP erg succesvol zal zijn.
Tot slot willen we nog even terugkomen
-controle op het sociaal beleid in de onderneming er toe zal leiden dat de werkgevers
slechts dat sociale beleid zullen uitvoeren
waartoe zij wettelijk worden verplicht en
niet meer. In dat geval blijft er nog weinig
autonomie voor de personeelsfunctionaris
op het punt waar we zijn begonnen, de
over. In plaats van zich aan te passen aan
werkgeversbrochure over het sociaal beleid
in de onderneming. Als de NVP als beroepsvereniging, ondanks de stokkende
professionalisering, haar invloed op het
sociale ondernemingsbeleid toch wil vergroten, dan blijft haar weinig anders over
dan een coalitie aan te gaan met de over-
de eisen van de werkgevers past hij zich
dan aan de eisen van de overheid aan.
Slot
Wil Arts
Ella Groenendijk
Roger Williams