Loon en ontslagname bij reorganisaties

Loon en ontslagname bij reorganisaties
Aute ur(s ):
Pfann, G.A. (auteur)
Knüppe, B.F.M. (auteur)
Respectievelijk werkzaam aan de Universiteit Maastricht en als advocaat b ij AKD Prinsen te Rotterdam. Knüppe is één van de curatoren van
Fokker.
Ve rs che ne n in:
ESB, 84e jaargang, nr. 4207, pagina 428, 4 juni 1999 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
arbeidsmarkt

Reorganisaties kunnen een conjuncturele of structurele achtergrond hebben. Hoe ziet het personeelsverloop eruit en wat zou het
meest effectieve loonbeleid zijn bij beide typen reorganisaties?
In dit artikel doen wij verslag van een onderzoek naar het personeelsverloop bij Fokker ten tijde van de laatste reorganisaties in 1993,
1994, en 1995. Centraal staat de vraag welke medewerkers na aankondiging van een op handen zijnde reorganisatie op eigen initiatief
ontslag nemen en wie gedwongen moet worden ontslagen. We maken onderscheid tussen conjuncturele reorganisaties (1993, 1994)
enerzijds en structurele reorganisatie (1995) anderzijds, en analyseren voor de beide vormen de effectiviteit van selectief loon- en
personeelsbeleid gericht op het behoud van de beste werknemers.
De resultaten kunnen van belang zijn voor werkgevers èn werknemers. Voor werkgevers blijken duidelijke communicatie over het
verwachte resultaat, expliciete aankondiging dat talentvolle werknemers zullen worden ontzien, en het voeren van een doelbewust
selectief loonbeleid van belang voor het effectief uitvoeren van herstructureringsoperaties. Voor werknemers is het belangrijk om zo snel
mogelijk te weten wie de ontslaggolf zal treffen. Die duidelijkheid versterkt de impuls om te zoeken naar ander werk voordat gedwongen
ontslag een feit is, met als resultaat een geringere kans op loonverlies en werkloosheid 1.
Stijgende uurlonen
“Fokker 2000 eindrapport ondermeer leidend tot een reductie met 1760 banen, verlaging van de loonkosten met 10%, sluiting van
Ypenburg en concentratie op de kern-activiteiten […] heeft nauwelijks meer tot de beoogde kostenreducties kunnen leiden.” 2
Het lijkt een wetmatigheid: een reorganisatie met gedwongen ontslagen leidt tot een stijging van het gemiddelde reële uurloon per
werknemer. Ook vliegtuigbouwer Fokker kreeg daarmee te maken (zie figuur 1). De vermindering van werkgelegenheid voltrok zich
voornamelijk door opeenvolgende schoksgewijze reorganisaties. Sinds 1991 was een afvloeiingsregeling voor 55-plussers van kracht.
Maar vanaf 1993 werd massaontslag onafwendbaar.

Figuur 1. Ontwikkeling van het aantal werknemers en het gemiddelde reële uurloon bij Fokker
Stijgingen van het gemiddelde reële uurloon bij personeelsreducties kunnen verschillende oorzaken hebben. We maken onderscheid
tussen conjuncturele en structurele reorganisaties.
Conjuncturele reorganisatie
“De forse teruggang van het aantal orders vanaf 1991 dwingt Fokker tot een reeks van reorganisaties en personeelsinkrimpingen.”
Toekomstverwachtingen zijn conjunctuurgevoelig. Het vooruitzicht op vette jaren stimuleert groei. Magere jaren nopen tot bezuiniging,
krimp, en een terugtocht naar de core-business. De conjuncturele flexibiliteit van de organisatie wordt mede bepaald door de

mogelijkheid van het aantrekken en afstoten van arbeidskrachten die direct in het productieproces kunnen worden ingezet. Het doel van
een conjuncturele reorganisatie is om de onderneming zo goed mogelijk door een malaise te loodsen. Het probleem is tijdelijk en van
faillissementsdreiging is geen sprake. Conjuncturele reorganisaties worden gekenmerkt door reducties van arbeidsplaatsen in de laagste
echelons. In het algemeen kan dit soort arbeidsplaatsen makkelijker opnieuw worden bezet zodra het perspectief verbetert. De
betreffende werknemers zijn in tijdelijke dienst, zijn jongere mensen met minder specifieke kennis van het productieproces, of hebben een
laag opleidingsniveau. Overeenkomstig is het salaris laag. Een conjuncturele reorganisatie zorgt derhalve voor een stijging van het
gemiddelde uurloon. Dit effect kan versterkt worden door de zogenaamde ‘LIFO’-ontslagregeling, waarbij werknemers met een kort
dienstverband het eerst worden ontslagen. Het uitgangspunt LIFO hoeft echter niet bindend te zijn.
Structurele reorganisatie
“Voorts adviseerde hij – de in april 1995 nieuw aangetreden stafdirecteur Personeel en Organisatie – de Raad van Bestuur het aantal
leidinggevenden met 352 (38%) te reduceren waarbij van de eerste twee echelons 70% van de managers zou moeten verdwijnen.”
Is de aanleiding van een reorganisatie een te hoge kostprijs ten opzichte van de concurrentie, dan dient het bedrijf structureel te worden
gerationaliseerd om efficiënter te kunnen produceren. Gebeurt dat niet dan kan faillissement het gevolg zijn. Doorgaans dient met minder
mensen dezelfde of een hogere productie te worden gerealiseerd. Een structurele reorganisatie treft in principe alle echelons van de
onderneming. De karakteristieken van het personeel dat moet afvloeien zijn vergelijkbaar met die van het totale werknemersbestand van
de onderneming. Gezien de noodzaak tot toename van de productiviteit, worden de meest productieven ontzien. Het gemiddeld uurloon,
waarin de productiviteit van werknemers in zekere mate wordt gereflecteerd, stijgt daarom bij structurele reorganisaties. Bovendien kan
een doelbewust selectief loonbeleid gericht op behoud van beste werknemers aanleiding zijn tot een stijging van het gemiddelde uurloon
van een onderneming. Die toename zal groter zijn bij een krappere arbeidsmarkt of naarmate de kans op faillissement toeneemt.
Reorganisaties bij Fokker
“eerst over 1994 daalden de personeelskosten”
Tijdens de reorganisaties van 1993 en 1994 bij Fokker werd vooral gesneden in de laagste echelons. In 1993 en 1994 was van het totaal
aantal gedwongen ontslagen 70% lager geschoold (basis onderwijs, lbo, mavo), terwijl het aandeel lager geschoolden in de onderneming
50% bedroeg. Slechts 3% van de werknemers met een universitaire opleiding werden toen ontslagen tegenover 9% academici in het
totale personeelsbestand. Voor de herstructurering van 1995 golden ontslagpercentages van 55% voor lager geschoolden en 5%
universitair opgeleiden. Na de aankondiging van de reorganisatie in 1993 namen op eigen initiatief 60% lager geschoolden en 11%
universitair opgeleiden ontslag. In 1994 waren deze percentages respectievelijk 41% en 15%; en 30% en 16% in 1995.
De gemiddelde leeftijd van het werkzame Fokker personeel steeg van 35,3 jaar in 1993 en 36,7 jaar in 1994 naar 38,0 in 1995. De mediaan
van het aantal dienstjaren bij gedwongen ontslag verschoof van 1,9 in 1993 naar 2,2 in 1994 tot 2,8 in 1995. Omdat het gemiddeld uurloon
toeneemt met leeftijd, het aantal dienstjaren en opleidingsniveau leiden alle reorganisaties tot een toename van het gemiddelde reële
uurloon. Gezien de doelstellingen van de reorganisaties bij Fokker en de hier genoemde karakteristieken van medewerkers die al dan niet
gedwongen werden ontslagen stellen we vast dat de reorganisaties van 1993 en 1994 een overwegend conjunctureel karakter hadden en
de rationalisatie van 1995 van structurele aard was.
Loonstructuur
“uitvoerige rapporten geredigeerd door speciaal ingestelde taskforces, lagen ten grondslag aan de uitgevoerde
personeelsreorganisaties in de laatste jaren.”
Een toenemende kans op faillissement maakt dat meer werknemers op eigen initiatief ontslag nemen. Van het aangekondigde totaal aantal
te schrappen arbeidsplaatsen bij Fokker daalt de verhouding tussen werknemers die wel of niet gedwongen moeten worden ontslagen
van 2,78 in 1993 tot 0,55 in 1995. Eén van de belangrijkste redenen hiervoor is dat werknemers die hun baan dreigen te verliezen
aanvoelen te kunnen worden getroffen door een netto inkomensachteruitgang. Voor de Verenigde Staten wordt deze geschat op
gemiddeld 25% 3.
Hoewel dergelijk onderzoek voor Nederland niet bestaat 4 is het denkbaar dat de dreiging van een substantiële teruggang in salaris één
van de grootste problemen is voor werknemers die met een reorganisatie worden geconfronteerd. Die dreiging alleen al maakt dat
werknemers elders een baan zullen gaan zoeken. Nu zijn de werknemers die het bedrijf het liefst wil behouden ook degenen met de beste
kansen op het vinden van een andere werkomgeving. Het management ontkomt er niet aan om juist deze mensen te laten zien dat hun
toekomst na de reorganisatie gewaarborgd is. Een weldoordachte reorganisatie gaat daarom gepaard met selectief gericht loon- en
personeelsbeleid.
De ontwikkelingen in de loonstructuur gedurende de reorganisatiebij Fokker waren als volgt. In 1993 was de beloning voor een
middelbare opleiding (havo, vwo, mbo) ruim 15% hoger dan voor het laagste opleidingsniveau (basisschool, mavo, lbo). Dit verschil
steeg tot 17,5% in 1995. Werknemers met hogere economisch-administratieve of beroepsopleiding (heao, hbo) verdienden 40% meer in
1993 en 43% meer in 1995. Het uurloon van universitair opgeleiden was in 1993 58% hoger ten opzichte van de laagst geschoolden; in
1995 was dit percentage toegenomen tot 60%.
Effectiviteit
Om de effectiviteit van loonbeleid op het behoud van werknemers bij reorganisaties te kunnen onderzoeken splitsen we de loongroei op
in een gedeelte dat wordt verklaard uit waarneembare karakteristieken (zoals opleiding, leeftijd, dienstijd, geslacht, enzovoorts) en een
individueel gedeelte.
Het verklaarde deel van de loongroei kan worden beschouwd als de uit het beleid resulterende loongroei op grond van waarneembare

kenmerken, en is gelijk voor alle werknemers met dezelfde karakteristieken. Het onverklaarde, individuele, deel van de loongroei verschilt
voor iedere werknemer en kan worden geassocieerd met de mogelijkheid tot ontplooiing van talent 5. Voor een werknemer waarvan het
individuele deel van de loongroei negatief is ziet de verwachting van de toekomstige loongroei er somber uit. Niet zijn talent verandert
maar de daaraan gerelateerde loonontwikkeling is negatief ten opzichte van andere, vergelijkbare werknemers. Uit ons onderzoek blijkt nu
dat een verwachte trendbreuk in de loongroei, als gevolg van reorganisatie, voor werknemers een belangrijke reden vormt om weg te
gaan. Een beleid waarin daarmee geen rekening wordt gehouden en waarin wordt gewerkt met een ‘integraal loonoffer’ zal de beste
werknemers relatief in loon doen achterblijven en hen daarom het eerst doen vertrekken bij een aangekondigde reorganisatie.
Ontslagnames
De beslissing om bij reorganisaties vroegtijdig, dat wil zeggen zonder gedwongen ontslag, van werkgever te veranderen wordt in
belangrijke mate bepaald door toekomstverwachtingen van iedere werknemer over de kans om te worden ontslagen of over de te
verwachten loongroei na reorganisatie 6. In tabel 1 is aangegeven hoe deze factoren van invloed waren op de vraag wie wel en niet de
dreigende werkloosheid wisten te ontlopen. Daarbij is het feit dat men zelf ontslag neemt geïnterpreteerd als een aanduiding dat met
succes is gezocht naar een andere werkgever. Deze veronderstelling lijkt gerechtvaardigd omdat de leeftijd van alle, in de analyse
betrokken, werknemers varieert tussen de 17 en 55 jaar.

Tabel 1. Verklarende factoren voor het zoeken en vinden van een andere werkgever
Reorganisatie Fokker
Leeftijd
Dienstjaren
Middelbare opleiding
Hogere opleiding
Universitaire opleiding
Technische opleiding
Aantal interne cursussen
Aantal externe cursussen
Woon-werk afstand
Getrouwd
Verklaarde deel loongroei
Individuele deel loongroei
N 1 (ontslag op eigen initiatief)
N 0 (gedwongen ontslag)
Pseudo-R 2

1993
-0,073*
–0,513*
1,08*
–0,108*
-0,308*
0,275*
-268
743
0,065

1994
-0,038*
0,035*
0,311*
1,12*
1,34*
0,337*
0,037*
0,148*
0,007*
0,324*
-0,340*
488
675
0,178

1995
-0,090*
-0,357*
0,768*
1,10*
-0,026*
0,122*
-0,460*
0,388*
0,182*
501
276
0,265

Werknemers zijn in vaste dienst en tussen 17 en 54 jaar oud.Coëfficiënten met * zijn significant op 1% niveau.

Karakteristieken
Voor alle reorganisaties blijkt te gelden dat:
» oudere werknemers een geringere kans hebben op het bijtijds vinden van ander werk lager;
» een hogere opleiding deze kans juist verhoogt;
» het gevolgd hebben van externe cursussen werknemers in staat stelt sneller ander werk te vinden;
» en getrouwde employees eerder ontslag nemen op eigen initiatief.
Interessant is ook dat bij Fokker noch tussen vrouwen en mannen, noch tussen personen met een volledige aanstelling of een
deeltijdbaan een verschil is gevonden tussen vroegtijdig of gedwongen ontslag.
Loonontwikkeling
In tabel 1 is ook te zien wat de invloed was van de verwachte loonontwikkeling. In 1993 draagt een hogere (algemene en individuele)
loongroei bij tot een geringer verloop. In 1994 kunnen de meest talentvolle werknemers al niet meer voor het bedrijf worden behouden.
Dit blijkt uit het feit dat werknemers met hogere individuele loongroei sneller weggaan. Tijdens de structurele reorganisatie van 1995 is
elke vorm van selectief gericht loonbeleid ineffectief geworden. Medewerkers met de hoogste loongroei gingen na de aankondiging het
eerst weg.
Hieruit concluderen we dat selectief loonbeleid gericht op behoud van de beste werknemers vooral effectief is als het personeel nog
voldoende vertrouwen in de onderneming heeft, zoals bij Fokker tijdens de conjuncturele reorganisatie van 1993. Na een opeenvolgende
reeks van reorganisaties met verlies aan arbeidsplaatsen zijn de werknemers van Fokker in toenemende mate het vertrouwen kwijt geraakt
in de toekomst van onderneming en was het bedrijf ook qua personeelsverloop in een neerwaartse spiraal terecht gekomen.
Conclusie
Uit het verloop van personeel en reële uurlonen bij vliegtuigbouwer Fokker, blijkt dat bij reorganisaties met verlies aan arbeidsplaatsen,
het gemiddelde reële uurloon stijgt. Om die stijging te kunnen verantwoorden uit een toegenomen productiviteit, is met name bij

structurele reorganisaties een individueel gericht selectief personeelsbeleid onontbeerlijk, gericht op behoud van de meest productieve
mensen. Zulk beleid is het meest effectief als het gepaard gaat met de expliciete aankondiging dat bepaalde talentvolle medewerkers
zullen worden ontzien.
Bij conjuncturele reorganisaties is gericht selectief loonbeleid een probaat middel. Een ‘integraal’ loonoffer zal nadelig uitpakken voor een
onderneming, omdat de negatieve stimulans die ervan uitgaat de beste mensen het eerst doet vertrekken. Zelfs bij een bedrijf waarin
iedereen uitging van een grote persoonlijke verbondenheid, handelde het personeel uiteindelijk zeer rationeel

1 L. Jacobson, R. LaLonde en D. Sullivan, The costs of worker dislocation, W.E. Upjohn Institute for Employment Research, Michigan
(VS), 1993.
2 Alle cursiefgedrukte citaten zijn afkomstig uit A.A.M.Deterink, B.F.M.Knüppe, A.L. Leuftink, en R.J. Schimmelpenninck, Onderzoek
naar de oorzaken van het faillissement van Fokker, Wolters-Kluwer, Amsterdam, 1998, blz.120-122.
3 Jacobson et al, op.cit.
4 Door de Universiteit Maastricht wordt momenteel een onderzoek uitgevoerd onder ontslagen Fokker medewerkers.
5 G. Baker, M. Gibbs en B. Holmstrom, The wage policy of a firm, Quarterly Journal of Economics, 1994, blz. 921-955.
6 G.Pfann, Corporate downsizing and efficient quitting, BIRC Research Paper, 1999.

Copyright © 1999 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)