Kwaliteit als economisch fenomeen

Kwaliteit als economisch
fenomeen
Lange tijd interesseerden uitsluitend technici binnen de onderneming zich voor
kwaliteit. Economen hebben echter steeds meer belangstelling gekregen voor dit aspect
van het ondernemen. Kwaliteit heeft namelijk grote invloed op bedrijfseconomische
prestatie-indicatoren en kan een belangrijk wapen in de concurrentiestrijd vormen. In dit
artikel geven de auteurs een overzicht van de recente ontwikkelingen in het
kwaliteitsdenken en bespreken zij de consequenties hiervan voor economen.

DRS. H.B. BERTSCH – DRS. J.G. TIMMERS – IR. A. VAN DER WIELE PROF. DR. A.R.T. WILLIAMS*
Er waart een nieuwe ondernemersgeest door Europa;
zij heet ‘quality management’. Met de oprichting van de
European Foundation for Quality Management (EFQM) op
15 September 1988 door 14 vooraanstaande president-directeuren, waaronder C.J. van der Klugt van Philips en
J.F.A. de Soet van de KLM, werd kwaliteitsmanagement
ge’identificeerd als een beleidsinstrument van strategisch
belang. Niet alleen voor de individuele onderneming maar
ook voor het mondiale concurrentiespel waarin Europa niet
achter wil blijven. Op 19 oktober van dit jaar vond in
Montreux de eerste door de EFQM georganiseerde conferentie plaats, het European Quality Management Forum,
waarin ‘quality management’ werd uitgedragen en bediscussieerd door vooraanstaande entrepreneurs, consultants en academici. De club van 14 was inmiddels gegroeid
tot 67 ondernemingen en alle president-directeuren waren
aanwezig. Voor de EFQM is kwaliteitsmanagement geen
modegril maar van structureel belang voor de concurrentiepositie van Europa. De stimulering van kwaliteit op alle
mogeliike terreinen is een centrale doelstelling van de
EFQM1.
In deze bijdrage zullen wij trachten tot een begripsbepaling te komen van kwaliteit. Wij zullen ons voornamelijk
beperken tot het analyseniveau van de onderneming en
beargumenteren dat de kwaliteitsdiscipline geevolueerd is
van een puur technische naar een economische discipline
en dat economen daarom meer aandacht zullen moeten
besteden aan kwaliteit.

Een discipline in ontwikkeling

______

Toen de eerste fabrieken met massaproduktie startten,
stonden er aan het eind van de produktieband vele kwaliteitsinspecteurs. Het was hun taak om te controleren of de
eindprodukten functioneerden volgens specificaties. De
slechte produkten werden geelimineerd of kwamen voor
herbewerking in aanmerking. Kwaliteit was in deze eerste
ontwikkelingsfase min of meer synoniem aan inspectie.

1096

Vanuit de statistiek werden echter methoden ontwikkeld
waarmee produktieprocessen in kaart konden worden gebracht en men normafwijkingen kon opsporen. Hierdoor
werd het mogelijk om de fabricageprocessen beter te beheersen en verbeteringen door te voeren. Deze tweede
f ase wordt ook wet statistische kwaliteitscontrole genoemd.
Een volgende fase die we kunnen onderscheiden wordt
ook wel ‘quality assurance’ genoemd. In Nederland spreekt
men van integrale kwaliteitszorg of kwaliteitsborging die
gericht is op het nemen van voorzorgsmaatregelen waardoor fouten niet meer zullen optreden. Men tracht fouten
tijdens het produktieproces te voorkomen door aandacht
te besteden aan het ontwerp van de produkten en de
fabricageprocessen. Ondernemingen kunnen zelfs een
certificaat krijgen waaruit blijkt dat zij een kwaliteitsborgingssysteem hebben dat voldoet aan bepaalde normen. Ook wordt gebruik gemaakt van technieken zoals een
kwaliteitskring om fouten op te sporen en verbeteringen in
te voeren. We zien dat in deze fase het kwaliteitsdenken
niet alleen meer beperkt is tot de fabricage, maar zich
uitstrekt tot alle processen in de onderneming, inclusief bij
voorbeeld de administratie.
De meest recente ontwikkeling die we duidelijk kunnen
waarnemen is dat kwaliteit wordt gezien als een strategisch
beleidsinstrument van de onderneming. Er wordt nu niet
alleen naarde interne processen gekeken, maar men kijkt
ook naar de klanten, toeleveranciers en concurrenten.
Kwaliteit richt zich nu vooral op het voldoen aan de wensen
van de clienten van de onderneming. Daarenboven wordt
continue verbetering van de kwaliteit centraal gesteld. Strategisch kwaliteitsmanagement omvat dus enerzijds de posit ionering van produkten en diensten op de markt (extern)
rekening houdend met de kwaliteitscriteria van de klant, en
anderzijds de continue verbetering van het interne presta* De auteurs zijn werkzaam bij de vakgroep Interne Organisatie

van de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Zij hebben binnen die vakgroep het

Strategic Quality Management Institute opgericht.
1. EFQM, Policy document, 19 oktober 1989.

tiepotentieel van de onderneming. Dit laatste geschiedt
onder meer door opleiding en training, het voeren van een
kwaliteitsbeleid en het gebruik maken van allerlei probleemoplossende technieken.
Het externe karakter van de strategische benadering
van kwaliteit betekent dat men bij voorbeeld bij het maken
van het produktontwerp niet alleen rekening houdt met de
produktie (design for manufacturing) en de produktbetrouwbaarheid (design for reliability), maar ook met de
eisen ten aanzien van gebruiksvriendelijkheid (design for
usability) en de service (design for serviceability). Bovendien worden de gegevens van de concurrent bij het maken
van het ontwerp verwerkt. Dit wordt ‘competitive benchmarking’ genoemd. Ook zien we dat de toeleveranciers
worden ingeschakeld bij het kwaliteitsdenken en dat ook
van hen continue verbetering wordt geeist.
Kwaliteit gaat in de strategische benadering dus verder
dan uitsluitend het voldoen aan vooraf gestelde normen of
specificaties. Het richt zich ook op het inspelen op latente
verwachtingen en eisen van de klant. Marktonderzoek zal
daarom volgens Takeuchi and Quelch een belangrijke pijler
van het kwaliteitsbeleid moeten zijn2.
Garvin heeft deze vier fasen in de kwaliteitsontwikkeling
getypeerd als benaderingen waarbij een verschuiving
plaatsvindt van ‘inspecting in’ (eerste fase), via ‘controlling
in’ (tweede fase) en ‘building in’ (derde fase) naar ‘managing in’ van kwaliteit. Deze verschuiving gaat ook gepaard
met een veranderende verantwoordelijkheid voor kwaliteit3. In de eerste fase ligt de verantwoordelijkheid voor
kwaliteit bij de afdeling kwaliteitsinspectie, vervolgens bij
de produktieafdeling, daarna bij alle afdelingen voor hun
eigen activiteiten, en ten slotte bij iedereen in de organisatie, in het bijzonder bij het topmanagement voor het formuleren van een kwaliteitsbeleid en het actief aansturen van
dat beleid.
Strategisch kwaliteitsmanagement is in feite pas mogelijk geworden toen duidelijk werd dat kwaliteit in belangrijke
mate mede van invloed was op een aantal essentiele
bedrijfseconomische prestatie-indicatoren, zoals winst,
kosten, prijs van produkten en diensten, marktaandeel, en
bij voorbeeld produktiviteit. Sinds de toenemende penetratie van Japanse produkten in de jaren zeventig en tachtig
is dit besef aanmerkelijk toegenomen.

De bijdrage van Japanse kwaliteitsdeskundigen
De kwaliteitsdiscipline heeft veel te danken aan bijdragen van Japanse kwaliteitsdeskundigen. De basis van hun
kennis werd gelegd door de Amerikanen Deming en Juran
die in de jaren vijftig een gewillig oor vonden in de Japanse
Industrie. Hun lessen en technieken zijn door de Japanners
verder ontwikkeld en nieuwe technieken zijn aan de bestaande toegevoegd. Professor Kaoru Ishikawa introduceerde zeven eenvoudige statistische technieken waarmee elke werknemer zijn processen kan analyseren en
verbeteren. Bekend zijn het zogenaamde Pareto- en Ishikawa-diagram. Dit laatste wordt ook we) oorzaak-gevolgof visgraatdiagram genoemd. De kwaliteitskring is eveneens in Japan ontstaan en is inmiddels een bekende
techniek om problemen op te sporen en verbeteringen in
te voeren. Sinds 1980 zijn er zeven management-technieken in Japan ontwikkeld en geihtroduceerd die bedoeld zijn
voor kwaliteitsproblemen in de onderzoek- en ontwerpfase
van produkten. Een techniek gericht op ontwerpexperimenten is de zogenaamde Taguchi-methode. Ook hebben
Japanse ondernemingen organisatorische procedures en
arrangementen gecreeerd met behulp waarvan kwaliteit
door het topmanagement kan worden aangestuurd.
Een specials vermelding verdient het zogenaamde ‘justin-time’ management delivery systeem, ook wel JIT genoemd. Dit systeem richt zich in het bijzonder op het
produceren met een minimum aan tussenvoorraden. Toe-

ESB 8-11-1989

leveranciers leveren produktonderdelen aan op het moment dat dit nodig is voor de produktie. In extreme zijn er
geen tussenvoorraden en in geavanceerde fabrieken zien
we dan ook een continue-stroomproduktie. Via JIT worden
de problemen van de produktielijn blootgelegd. Immers,
zonder tussenvoorraden moet elke bewerking vlekkeloos
verlopen anders staat de lijn stil want elk workstation wacht
op de resultaten van het voorgaande station. Hierdoor
worden fouten meteen zichtbaar en bovendien traceerbaar. Het traditionele systeem met veel tussenvoorraden
verbergt fouten. “Time kills evidence”, maar niet bij de
toepassing van JIT. Daarom leidt JIT automatisch tot probleemsignalering en via gerichte actie tot kwaliteitsverbetering. Door dit systeem werden bij Toyota, een van de
pioniers van JIT, besparingen gerealiseerd tussen de $ 500
en $ 700 per geproduceerde auto!
Door de wijdverbreide toepassing van kwaliteitsmanagement in de Japanse Industrie is kwaliteit in Japanse ondernemingen al snel een beleidsinstrument van het topmanagement geworden en verheven tot een concurrentiewapen.
Samenvattend zien we dat de kwaliteitsdiscipline is opgegroeid van de fabrieksvloer tot de directiekamer. Het is
niet langer het domein van alleen technische mensen maar
ook van strategische planners, marketeers, general managers en economen geworden. Er wordt niet alleen meer
gekeken naar de kwaliteit van het produkt, maar vooral
naar de kwaliteit van de processen die het produkt uiteindelijk realiseren. Met de ontwikkeling van de discipline
heeft zich ook een labyrint aan definities van het begrip
ontwikkeld.

Begripsbepaling; definities van kwaliteit
Wie wil weten wat nu eigenlijk de definitie van kwaliteit
is komt bedrogen uit en raakt verdwaald in het definitie-labyrint. Tientallen boeken, artikelen en deskundigen komen
met evenzovele definities. Varierend van ‘het voldoen aan
bepaalde normen’ of ‘fitness for use’ tot ‘lets ongrijpbaars
en subjectief bepaald door het individu’. Kwaliteit is een
glibberig begrip met vele dimensies hetgeen aanleiding
kan geven tot misverstanden.
In de managementliteratuur zijn discussies ontstaan die
terug te voeren zijn op de verschillende manieren waarop
kwaliteit wordt benaderd. Garvin heeft een klassificatieschema ontwikkeld om deze discussies en de daaraan
verbonden definities van kwaliteit overzichtelijk te maken4.
Hij onderscheidt vijf invalshoeken om kwaliteit te omschrijven:
– de transcendente of meer filosofische benadering. Volgens deze benadering kun je kwaliteit in feite niet omschrijven, wel ervaren: “Quality is neither mind nor matter, but a third entity independent of the two….. even
though quality cannot be defined, you know what it is”5;
– de produktgerichte benadering. Deze benadering gaat
uit van een objectief meetbare kwaliteit. De produktkwaliteit is gebaseerd op specifieke eigenschappen die in
bepaalde mate al dan niet voorkomen. Hogere kwaliteit
2. H. Takeuchi en J.A. Quelch, Kwaliteit vereist meer dan het
maken van een goed produkt, Harvard Holland Review, winter
1985.

3. D.A. Garvin, Managing quality, the strategic and competitive

edge, The Free Press, New York, 1988.
4. Garvin wordt op dit moment naast de al langer bekende goeroes
(Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum en Ishikawa) als een van de
meest vooraanstaande deskundigen op het vakgebied kwaliteitsmanagement gezien. Het hiernavokjende is voor een groot deel

gebaseerd op de hoofdstukken drie en vier van zijn boek: D.A.
Garvin, op.cit., 1988.

5. Idem, biz. 40.

1097

betekent dat er meer van een bepaalde eigenschap aan
het produkt is toegevoegd. Kwaliteitsverbetering van
produkten zal volgens deze benadering leiden tot duurdere produkten;
– de gebruikersgerichte benadering. In deze benadering
wordt kwaliteit bepaald door de uiteindelijke gebruiker in
relatie tot het doel waarvoor het produkt wordt aangewend. Een zelfde produkt kan dus in de ene situatie door
een gebruiker worden aangegeven als een goed produkt, terwijl dat zelfde produkt in een andere situatie een
slecht produkt is. De gebruiker staat in deze benadering
centraal: “Quality is fitness for use”6;
– de produktiegerichte benadering. Deze benadering gaat
en/an uit dat kwaliteit te vertalen is in specificaties waaraan produkten dienen te voldoen. Het produktieproces
dient dan zo ingericht te zijn dat zo goed mogelijk aan
die specificaties wordt voldaan. Afwijkingen van de specificaties leiden tot afval, uitval, herbewerking enzovoort
en betekenen dus hogere kosten dan nodig. Verbetering
van het produktieproces zal dan leiden tot lagere kosten.
In deze benadering passen uitspraken als: “Right the
first time” en “Zero defects”7;
– de waardegerichte benadering. In deze benadering gaat
het om de waarde die een produkt of dienst voor de
gebruiker vertegenwoordigt. Kosten, opbrengsten en
prijs staan hierbij centraal. “Quality means best for certain customer conditions. These conditions are (a) the
actual use and (b) the selling price of the product.
Het wordt direct duidelijk dat de invalshoeken ook kunnen
worden aangetroffen in afdelingen van organisaties. Interpretatieverschillen kunnen ontstaan binnen organisaties
als het gaat om de kwaliteit van produkten omdat in verschillende afdelingen steeds andere invalshoeken domineren. Zo hanteert de marketingafdeling de gebruikersgerichte benadering en de fabriek overwegend de produktiegerichte benadering. De financiele afdeling zal vooral naar
kosten en opbrengsten kijken. Vanuit de optiek van Garvin
is kwaliteit dan ook vooral een spanningsveld dat door het
management moet worden opgelost.
Het begrip kwaliteit concretiseert Garvin verder met acht
min of meer universeel toepasbare dimensies. Hij onderscheidt:
– prestaties; primaire eigenschappen. De prestaties van
een auto zijn bij voorbeeld: transport over de weg, van
deur tot deur; aantal pk’s; topsnelheid, rijcomfort; beenruimte;
– secundaire eigenschappen; de extra’s. De extra’s die
aan het primaire produkt of de primaire dienst worden
toegevoegd bepalen in belangrijke mate de kwaliteit van
het totale produkt of het totale dienstenpakket. Voor een
auto geldt als secundaire kwaliteit bij voorbeeld: de radio
die wordt meegeleverd; elektrische raambediening; centrale deurvergrendeling;
– betrouwbaarheid. De tijd die verstrijkt voordat het produkt voor de eerste keer moet worden gerepareerd is
een belangrijke kwaliteitsindicator. Voor de auto kan
deze dimensie worden geconcretiseerd door te kijken
naar bij voorbeeld: de tijd die verstrijkt tussen servicebeurten; de tijd tussen reparaties; het tijdstip waarop de
eerste reparatie plaatsvindt;
– voldoen aan specificaties. Hierbij gaat het niet alleen om
de vraag of de produkteigenschappen voldoen aan de
gestelde specificaties, maar ook om de vraag hoe daaraan wordt voldaan (dat wil zeggen de spreiding rond de
specificatiedoelen en binnen de tolerantielimieten is
mede van belang voor de kwaliteit). Voor de auto kunnen
hier specificaties worden aangegeven als: topsnelheid;
acceleratie; trekkracht;
– duurzaamheid. Hierbij gaat hetom de levensduur, zowel
economisch als technisch. Voor de auto kan bij deze

1098

dimensie gedacht worden aan het tijdstip waarop de
eerste roestplekken verschijnen;
– onderhoudsvriendelijkheid. De kwaliteit met betrekking
tot de onderhoudsvriendelijkheid kan worden afgemeten
aan de snelheid van reparatie, de vriendelijkheid waarmee klachten worden behandeld, de deskundigheid
waarmee reparaties worden uitgevoerd en de eenvoud
waarmee gebreken kunnen worden verholpen;
– esthetische kwaliteit. Deze kwaliteitsdimensie heeft uitdrukkelijk een subjectief karakter. Hierbij gaat het om de
vraag hoe de klant het produkt waardeert wat betreft
vormgeving, smaak, reuk, gevoel enzovoort. Het is dus
een persoonlijke waardering van het produkt en geeft
individuele voorkeuren weer. Voor de auto heeft deze
dimensie betrekking op bij voorbeeld: de stroomlijn;
status; uitstraling; modeme vormgeving;
– de gepercipieerde kwaliteit. Ook hierbij is sprake van
een subjectieve dimensie. Veelal moet de klant afgaan
op indrukken en meningen van anderen. De vaststelling
van deze kwaliteit is mede gebaseerd op indrukken die
gewekt worden via advertenties en imago-campagnes.
Uiteraard is het aantal dimensies niet uitputtend. Voor
specifieke situaties en specifieke produkten zal een beperktere of juist uitgebreidere opsomming van dimensies
mogelijk zijn. Bij voorbeeld in de luchtvaart zal veiligheid
van zodanig belang zijn dat daar afzonderlijke aandacht
voor gewenst is.

Concurreren met kwaliteit
Garvin stelt dat managers in toenemende mate zullen
moeten beslissen op welke dimensies zij willen concurreren. Een maximale score op alle acht dimensies is volgens
hem niet realistisch. Het zal immers veelal onmogelijk zijn
om op alle kwaliteitsdimensies tegelijk de concurrent voor
te blijven, zonder dat de prijs en de kosten van het produkt
of van de dienst exorbitante vormen aannemen. Er moet
dus een strategische keuze worden gemaakt bij voorbeeld,
mede op basis van de aanwezige expertise en marktonderzoek.
De Japanse automobielindustrie penetreerde de Amerikaanse automarkt door vooral de betrouwbaardheid te
benadrukken. Tijdens de eerste jaren was de tijd die verstreek tussen reparaties gelijk aan die van de Amerikaanse
concurrenten, ongeveer 6 a 7 weken. Na enkele jaren was
dit bij de Japanse auto’s echter 30 weken terwijl de auto’s
uit Detroit op gemiddeld tien zaten. Dat de Japanse auto’s
een kortere levensduur hadden en bij voorbeeld eerder
roestplekken vertoonden bleek door de consument als
minder bezwaarlijkte worden beschouwd. En wie herinnert
zich nog hoe de eerste Toyota’s in Nederland werden
verkocht? De auto kwam inclusief cassetterecorder (secundaire eigenschappen)!
De vijf invalshoeken van Garvin en zijn acht dimensies
maken het mogelijk om over de kwaliteit van een produkt
of dienst op systematische manier van gedachten te wisselen. De invalshoeken geven aan dat kwaliteit een spanningsveld is dat door managers moet worden bestuurd.
Historisch gezien is de definitie geevolueerd van het voldoen aan bepaalde specificaties – een overwegend technische definitie – naar het voldoen aan de wensen van de
Want9.

6. J.M. Juran, Quality control handbook, McGraw-Hill, New York,
1974, biz. 2-2.

7. P.B. Crosby, Quality is free, New American Library, New York,
1979, biz. 15.
8. A.V. Feigenbaum, Total quality control, McGraw-Hill, New York,
1961, biz. 1

9. Ook binnen organisaties kan men klanten onderscheiden. Men
spreekt van zogenaamde interne klanten.

Kwaliteit en economic
Waarom is kwaliteit als discipline voor de economie nu
zo van belang? Economie is de wetenschap die zich bezighoudt met de allocatie van schaarse middelen. In dit
verband is de toespraak van Armand Feigenbaum, een
bekende Amerikaanse kwaliteitsdeskundige, relevant. Hij
benadrukte voor het Amerikaanse Huis van Afgevaardigden op 18 april jl., dat in bedrijven waarde totale kwaliteitsgedachte nog niet wordt toegepast, in veel gevallen 1540% van het organisatiepotentieel verloren gaat aan de
instandhouding van de zogenaamde ‘hidden factory’10. Dat
wil zeggen dat een belangrijk deel van de organisatie bezig
is met het herstellen van de fouten die elders in de organisatie gemaakt worden en het opvangen van storingen in
de bedrijfsprocessen. Bij voorbeeld de herbewerking van
afgekeurde produkten, het herstellen van fouten in de
facturering en de reparatie van eindprodukten die bij de
consument zijn stuk gegaan. Vanuit economisch oogpunt
zien we onnodige verspilling van middelen en inspanningen. Er worden dus kwaliteitskosten gemaakt.

Kwaliteitskosten
De kosten die gemaakt worden door de verborgen organisatie zijn in principe vermijdbaar, want ze zijn het gevolg
van eerder gemaakte (technische en organisatorische)
fouten. Het opzetten, ontwikkelen en invoeren van een
kwaliteitssysteem kan in veel gevallen (delen van) de verborgen organisatie elimineren. De kwaliteitsbenadering is
dan niet in de eerste plaats output-gericht, maar juist
gericht op de processen in de organisatie en op het vergroten van het interne prestatiepotentieel. “Zero defects” en
“Right the first time” typeren deze benadering. De doelmatigheid en effectiviteit van de systemen en procedures in
de organisatie kunnenhierdoortoenemen. In het algemeen
kan gesteld worden dat via deze aanpak produktiviteitsstijgingen optreden die een gunstig effect hebben op de
winstgevendheid en groei van de onderneming. De PIMS
(Profit Impact of Market Strategy)-studies bevestigen dit11.
Kwaliteitskosten kunnen worden ingedeeld in vier categorieen, te weten: externe kosten (zoals garantie en reparatiekosten); interne kosten (bij voorbeeld veroorzaakt door
herbewerking) en beoordelings- en preventiekosten (bij
voorbeeld inspectiekosten). Door kwaliteitsmanagement
zullen de kwaliteitskosten als totaal dalen terwijl het aandeel van de preventiekosten zal stijgen.
Het opsporen en in kaart brengen van de kwaliteitskosten
in een onderneming fungeert in veel gevallen als een ‘eyeopener’, hetgeen leidt tot maatregelen in de preventieve
sfeer gericht op het terugdringen van de (vermijdbare) faalkosten. “If you can see and hear the money falling out of your
pocket, you do something about it; if you can’t see and hear
it – you don’t do anything, and you lose it”, aldus Bob
Edinboro, van GEC Ruston Gas Turbines, uit Engeland.
Kwaliteitskosten zijn een goed vertrekpunt voor het kwaliteitsbeleid in een onderneming, omdat:
– de omvang van kwaliteitsproblemen zichtbaar gemaakt
kan worden (bewustwording);
– prioriteiten voor verbetering gesteld kunnen worden;
– kwaliteitsdoelen in kostentermen uitgedrukt kunnen worden (verbeteringsprojecten);
– met behulp van kostenindicatoren voortgangscontrole
ten aanzien van het kwaliteitsbeleid kan plaatsvinden
(terugkoppeling)12.
De omvang van de kwaliteitskosten gemeten op nationaal
niveau kan gigantische vormen aanemen. Zo circuleren in
Nederland schattingen van tussen de twintig en veertig
miljard gulden die kunnen worden bespaard. Het is dan ook
zeer begrijpelijk dat vanuit de overheid het kwaliteitsden-

ESB 8-11-1989

ken actief wordt gestimuleerd. Zo stelde minister de Korte
van Economische Zaken ter stimulering vorig jaar ruim 32
miljoen gulden beschikbaar.
Vanuit de kwaliteitskostenoptiek is de door het adviesbureau McKinsey & Company geihtroduceerde definitie
van belang. Zij definieren kwaliteit als: “Satisfaction of
customer requirements and aspiration, real and perceived,
at the lowest consumption of resources”13. Deze definitie
is een samentrekking van de gebruikersgerichte en de
waardebenadering van Garvin.
Kwaliteit en andere bedrijfseconomische indicatoren
De eerder genoemde PIMS-studies tonen aan dat kwaliteitsmanagement een positieve invloed kan hebben op
het marktaandeel van een onderneming. Dit hangt samen
met de externe positionering van de onderneming op de
markt. De consument beoordeelt een produkt of dienst
mede in relatie tot concurrerende produkten. In de opvatting van strategisch kwaliteitsmanagement is kwaliteit dan
ook een onderscheidend concurrentiewapen geworden.
Een relatief hoog gewaardeerde kwaliteit door de consument kan een aantal voordelen bieden:
– sterkere klantenbinding;
– meer herhalingsaankopen;
– sterkere positie in een eventuele prijzenoorlog;
– meer mogelijkheden ten aanzien van de prijszetting, bij
voorbeeld de mogelijkheid om de prijs te verhogen met
behoud van marktaandeel;
– groter marktaandeel ten gevolge van een beter (kwaliteits-)imago.
Een betere prijs of een groter marktaandeel heeft wederom
een gunstig effect op de winstgevendheid en groei van de
onderneming.
Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat er
bedrijfseconomische motieven zijn voor het voeren van
een strategisch kwaliteitsbeleid. De resultaten die Japanse
ondernemingen op basis van hun kwaliteitsstrategie behalen, waaronder stijging van hun produktiviteit en marktaandeel, bevestigen dit. “Recognition that higher quality is the
best way to both much higher productivity and much higher
customer satisfaction is the business economic hallmark of
some of the world’s strongest product and service companies”14. Een focus op kwaliteit leidt tot betere bedrijfsprestaties. Dit besef heeft er bij Motorola, de eerste onderneming die in Amerika de nationale Malcolm Baldrige Kwaliteitsprijs in 1988 heeft gewonnen, toe geleid dat de president-directeur, Robert Galvin, de maandelijkse directievergaderingen nu start met het bespreken van kwaliteit. In het
verleden was kwaliteit het laatste punt op de agenda!

Slotopmerkingen ____

____ ____

Zoals aangegeven wordt sinds lange tijd aandacht Desteed aan vraagstukken rond kwaliteitsbeheersing en -verbetering. De strategische benadering van kwaliteit, vooral
vervolg op biz. 1103
10. A.V. Feigenbaum, Testimony before the US House of Representatives, Washington DC, 18 april 1989.
11. R.D. BuzellenB.T. Gale, The PIMS principles-linking strategy
to performance, The Free Press, New York, 1987.

12. Zie voor een overzicht van kostenmodellen J.J. Plunket en
B.G. Dale, Quality costs: a critique of some ‘economic cost of
quality’ models, International Journal of Production Research, vol.
26, nr. 11.1988, biz. 1713-1726.

13. McKinsey & Company, Management of quality: the single most
important challenge for Europe, 1989, biz. 2.
14. A.V. Feigenbaum, op.cit., 18 april 1989.

1099

vervolg van biz. 1099
als concurrentiewapen, heeft geleid tot een hernieuwde
belangstelling voor kwaliteitsvraagstukken. De invloed van
kwaliteitsmanagement op de bedrijfseconomische prestatie-indicatoren van ondernemingen heeft er mede toe bijgedragen dat het kwaliteitsvraagstuk ook een aangelegenheid van het topmanagement is geworden. Kwaliteit heeft
zich ontwikkeld van een technische discipline tot een strategisch beleidsinstrument waarbij ook economische afwegingen een rol spelen.
In dit artikel hebben we het begrip kwaliteit geprobeerd
nader in te kaderen, niet door nog een definitie toe te
voegen, maar door gebruik te maken van een klassificatieschema en acht dimensies van Garvin.
Wat voor consequenties kunnen economen verbinden
aan de ontwikkeling van de kwaliteitsdiscipline?
Ten eerste denken wij in het bijzonder aan het economie-onderwijs. Wie de leerboeken van (bedrijfs-)economie
bekijkt treft kostprijsopgaven aan waarin voortdurend uitval- en afvalpercentages moeten worden opgenomen. Gezien de besproken ontwikkelingen is het essentieel dat in
deze leerboeken ook de technieken worden besproken
waarmee die uitval en afval kan worden voorkomen. Wij
denken dan aan de eenvoudige zeven statistische technieken van Ishikawa. Bovendien mag een hoofdstuk over
kwaliteitskosten en de wijze waarop kwaliteit zich verhoudt
tot bedrijfseconomische prestatie-indicatoren, niet ontbreken. In tegendeel, het inbouwen van kennis en kunde over
kwaliteit in economische curricula kan worden gezien als
een belangrijke factor voor de upgrading van de kennis van
onze (toekomstige) beroepsbevolking.
Ten tweede is er vanuit onderzoeksoogpunt nog veel
werk te verrichten. Hierbij dient te worden gedacht aan het
specifieke karakter van diensten en de wijze waarop kwaliteit in deze sector kan worden gerealiseerd15. Een speciaal onderwerp met zijn eigen complexiteit is de kwaliteit van
software. De hoeveelheid software in produkten neemt

ESB 8-11-1989

alsmaar toe en evenzo de economische schade wegens
de fouten in de software. Maar over de wijze waarop we
software-kwaliteit kunnen realiseren is nog weinig bekend.
Vanuit de managementleer is er nog relatief weinig
bekend hoe eenmaal opgestarte kwaliteitsprojecten over
de lange termijn kunnen worden aangestuurd16. Kwaliteitsmanagement vereist ook bevordering van creativiteit en
probleemoplossing. Gegeven het feit dat kwaliteit te maken
heeft met het doorbreken van oude patronen, van werkwijzen, van gewoontes en het inspelen op latente behoeften,
zal het vraagstuk van creativiteitsontwikkeling en -bevordering binnen het vakgebied kwaliteitsmanagement getrokken worden.
Kwaliteit, en in het bijzonder het managementproces om
het te bereiken, is een uitdagend onderwerp dat ook voor
economen relevant is geworden. De mondiale concurrentie dwingt ons geen genoegen te nemen met een redelijk
kwaliteitsniveau, maar vraagt om permanente aandacht en
herorientatie binnen de organisatie. Immers, kwaliteit is te
vergelijken met het beoefenen van topsport; alleen door
steeds je eigen grenzen te verleggen kun je blijven meedraaien in de wereldtop. Kwaliteit is een economische race
geworden zonder finish.

Boudewijn Bertsch
Joke Timmers
Ton van der Wiele
Roger Williams

15. Zie bij voorbeeld S. Boomsma en A. van Borrendam, Kwaliteit
in diensten, Kluwer, Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1988; H.
Vinkenburg, Dienen en verdienen, Kluwer Bedrijfswetenschap-

pen, Deventer, 1988.

16. Zie bij voorbeeld H.B. Bertsch en A.R.T. Williams, Managing

quality improvement programmes over the long term, European
Quality Management Forum, IPS Publications, Bedford, 1989, biz.
163-172.

1103