Kwaliteitscirkels in Nederland
In dit artikel gaat de auteur in op de in Nederland opgedane ervaring met
kwaliteitscirkels. Centraal staat daarbij een onderzoek bij zeven overwegend grote
Nederlandse bedrijven in de tweede helft van de jaren tachtig. De conclusies van dit
onderzoek duiden erop dat kwaliteitscirkels vooralsnog slechts een relatief beperkte
plaats innemen.
PROF. DR. M.R. VAN GILS*
In dit artikel wordt verslag gedaan van een onderzoek bij
zeven overwegend grote Nederlandse bedrijven in de
tweede helft van de jaren tachtig1. Vrijwel alle bedrijven
hadden tijdens het onderzoek een ervaring met kwaliteitscirkels die varieerde tussen de een en de drie jaar. In dit
artikel staan de volgende vragen centraal:
– wat wordt onder kwaliteitscirkels verstaan;
– wat is de relatie tussen kwaliteitscirkels en het streven
naar kwaliteitsverbetering in de organisatie;
– onder welke organisatorische vormen krijgen kwaliteitscirkels gestalte;
– wat is de relatie van kwaliteitscirkels met kwaliteitsverbetering in algemene zin;
– wat zijn de ervaringen die ermee zijn opgedaan;
– is er sprake van theorievorming op het terrein van kwaliteitscirkels?
Aard en oorsprong van kwaliteitscirkels____
Kwaliteitscirkels kunnen omschreven worden als kleine
groepen werknemers binnen de eigen afdeling die op basis
van vrijwilligheid regelmatig bijeenkomen om problemen,
die te maken hebben met het eigen werk of met het werk
binnen de afdeling, aan te pakken. Daartoe worden door
de kwaliteitscirkels zelf de problemen geidentificeerd, uitgekozen, geanalyseerd en opgelost. De implementatie van
de oplossingen vindt plaats door de kwaliteitscirkels zelf,
al of niet met behulp van het management2. Het accent ligt
daarbij op produktieproblemen en produktkwaliteit.
De oorsprong van kwaliteitscirkels ligt in Japan, waar in
het begin van de jaren zestig de eerste quality control circles
ontstonden in met name technisch georienteerde bedrijven.
Opvallend is dat niet van kwaliteitscirkels werd gesproken,
maar van van kwaliteitscontrole-cirkels. Deze cirkels werden
gezien als een laatste stap in een kwaliteitsbeheersingsproces en dienden zich spontaan te ontwikkelen en niet door het
management te zijn opgelegd. Deze kwaliteitscontrole-cirkels maakten deel uit van een geformaliseerde organisatiestructuurgericht op kwaliteitsverbetering. Bij deze cirkels lag
het accent op het laagste organisatorische niveau, namelijk
baas en medewerkers, vanuit de gedachte dat men op dat
niveau zou weten welke kwaliteitsverbeteringen nodig zouden zijn en hoe dit te realiseren. Het uitgangspunt daarbij is
technologisch. Begrippen als participatie, motivatie, arbeidsvoldoening, produktiviteit, kwaliteit van de arbeid en dergelijke speelden daarbij geen rol.
ESB 8-11-1989
De gedachte van quality control circles waaide uit Japan
over naar de Verenigde Staten (lucht- en ruimtevaartindustrie), waar al vrij snel het control aspect werd losgelaten en
de benaming kwaliteitscirkel usance werd. Daarbij werd het
begrip kwaliteitscirkel meer en meer geplaatst in een breder kader, waarin eveneens uitgangspunten als kwaliteit
van de arbeid en participatie centraal stonden. Daarmee
werden kwaliteitscirkels gevoegd binnen de gaande en al
jaren, zo niet decennia voortslepende discussies over Human Resource Development. Evenzeer vond een verschuiving plaats van kwaliteitsbeheersing naar produktieproblemen in het algemeen. Deze verruiming van het begrip kwaliteitscirkel is evenzeer kenmerkend voor landen
als Groot-Brittannie en Nederland.
In de Angelsaksische literatuur worden thans, al of niet
in combinatie met elkaar, de volgende doelstellingen aan
deze kwaliteitscirkels toegeschreven:
– verbeteren van de kwaliteit van de produktie en het
produktieproces;
– vergroten van de werknemersbetrokkenheid bij de organisatie;
– verhogen van het kwaliteitsbesef en de motivatie van de
medewerkers;
– verhogen van de produktiviteit.
Uit deze punten blijkt dat de focus van kwaliteitscirkels
onduidelijk is en het gevaar niet denkbeeldig dat ze gezien
worden als een panacee voor de meeste uiteenlopende
produktieproblemen3.
In vergelijking met de oorsprong van de quality control
circles in Japan valt op de verbreding van de doelstellingen,
alsmede de geisoleerde benadering ervan. Kwaliteitscirkels worden niet meer gezien als onderdeel van een totaal
proces, als het einde van de ‘quality chain’. Deze reductionistische benadering is typerend voor het westerse geseg* De auteur is hoogleraar bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit
Groningen.
1. Dit onderzoek werd uitgevoerd door de Faculteit Bedrijfskunde
van de Rijksuniversiteit Groningen in opdracht van het Ministerie
van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Projectgroepleden:
E.H.M. Goessens, M. Gruisen, R.LC.I. Julien, J. de Vries, H. v.d.
Water. Projectleiding: M.R. van Gils.
2. H. van de Water, E.H.M. Goessens en J. de Vries, Kwaliteitskringen, kwaliteit van de arbeid en produktiestructuur, Ministerie
van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, September 1988.
3. D.D. van Fleet en R.W. Griffin, Quality circles: a review and
suggested future directions, in: C.L Cooper en IT. Robertson,
International review of industrial and organizational psychology,
John Wiley, New York, 1989.
1111
menteerde denken over organisatievraagstukken. Begrippen als management, organisatie, motivatie en dergelijke
worden gehanteerd als zelfstandig naamwoord, daarmee
ontdaan van hurt dynamiek en losgekoppeld van de context waarin ze betekenis krijgen. Als motivatie een belangrijk uitgangspunt is, kan de vraag gesteld worden motivatie
waarvoor? Wat wil men met motivatie bereiken? Als motivatie een conditie is voor betere kwaliteit lijkt het beter dit
ook vanuit die relatie te benoemen. Zo wordt door leidinggevenden wel eens de opmerking gemaakt “ik acht het
noodzakelijk dat de motivatie van de werknemers verbeterd wordt, daarom ben ik met kwaliteitscirkels begonnen!”.
De vraag kan gesteld worden of de volgorde hier niet is
omgedraaid en het middel doel is geworden. De kernvraag
is te benoemen wat onder de essentie van kwaliteitscirkels
wordt verstaan en wat men ermee wil bereiken in relatie tot
de ondernemingsdoelstellingen. Dit laat onverlet dat motivatie en betrokkenheid van werknemers daar een belangrijke voorwaarde voor is.
Onderzoeksresultaten
De resultaten van het onderzoek dienen geplaatst te
worden in de context van de periode waarin het onderzoek
heeft plaatsgevonden. De ervaringen die bedrijven met
kwaliteitscirkels opdoen kunnen aanleiding zijn tot beleidswijzigingen en tot het bijstellen van bepaalde verwachtingen. In hoeverre zich dit heeft voorgedaan onttrekt zich aan
mijn waarneming.
Het merendeel van de onderzochte bedrijven maakte op
meer of minder expliciete wijze gebruik van de zogenaamde
MANS-filosofie, waarin de statistische kwaliteitsbeheersing
een centrale plaats inneemt. De Mans-gedachte kan in het
kort omschreven worden als het streven naar integrate kwaliteit door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen
met inschakeling van alle betrokkenen en met behulp van
statistische middelen en managementvaardigheden. Het is
onjuist om de Mans-gedachte te vereenzelvigen met kwaliteitscirkels. Desalniettemin bleek uit het onderzoek dat het
merendeel van de bedrijven die uitgingen van de Mans-filosofie, zeker in de aanvangsfase, zich beperkten tot het tot
ontwikkeling brengen van kwaliteitscirkels. Zonder op elk
bedrijf afzonderlijk in te gaan, zal ik trachten een aantal
algemene lijnen te schetsen en aan te geven met welke
problemen de organisaties geconfronteerd werden.
Rol topmanagement
De betrokkenheid van het topmanagement was in het
algemeen niet hoog. Eerder was er sprake van het gedpgen van de beoogde ontwikkelingen. De initiatieven tot het
starten met kwaliteitscirkels ging in de meeste gevallen uit
van een of meer lijnchefs, waarbij de top een afwachtende
houding aannam. Gebleken is dat dit de experimenten
kwetsbaar maakt. Het demotiveert de iniatiefnemers, dan
wel het maakt hen onzeker: wat mag hier nu eigenlijk wel
of niet. Een van de gesprekspartners, een produktiechef
van een grote eenheid drukte zijn gevoelens als volgt uit:
“Ik voel mij als de chauffeur van een autobus. Achterin zit
de directie. Zodra ik een stuurfout maak, bij voorbeeld ik
neem de bocht te krap of schuur langs de trottoirrand is er
wel een directielid die naarvoren schiet metde mededeling
dat dat niet de bedoeling kon zijn. Dat maakt me onzeker
en geeft me het gevoel dat ze mijn iniatieven wel gedogen
maar niet echt ondersteunen”.
Een tweede belangrijk aspect van de rol van het topmanagement, maar ook van iniatiefnemers op een lager niveau in de organisatie, is het creeren van een draagvlak
voor de beoogde vernieuwing. Sleutelpersonen in de organisatie dienen de daaraan ten grondslag liggende filosofie
1112
op hun medewerkers uit te dragen, hen te enthousiasmeren, acties te entameren en verdere condities te scheppen die het beoogde veranderingstraject mogelijk maken.
Als de iniatieven niet uit de top, maar vanuit een lager
niveau in de organisatie komen, bestaat het niet geringe
risico dat medewerkers een inschatting maken van de
positie die de iniatiefnemer in de organisatie inneemt. Valt
deze inschatting negatief uit, dan zal men al gauw geneigd
zijn een afwachtende houding in te nemen.
Het operationeel maken van de filosofie die aan de kwaliteitscirkels ten grondslag ligt dwingt het management tot:
– het continu blijven rechtvaardigen en expliciteren van de
beoogde doelstellingen; en
– rekening te houden met het verleden van de organisatie.
Wat betreft dit laatste punt speelt dat als de organisatie of
bepaalde afdelingen al eerder met vernieuwingsplannen
zijn geconfronteerd die echter tot niets hebben geleid, men
nieuwe acties met de nodige argwaan tegemoet treedt.
Evenzeer dient rekening gehouden te worden met de bedreiging die van de beoogde vernieuwing kan uitgaan op
verworven posities, op handelen dat men zich in de loop
der jaren heeft eigen gemaakt.
In een organisatie werd een aanzet tot het realiseren van
kwaliteitscirkels binnen een jaar getorpedeerd door de ondernemingsraad. De oorzaak daarvan lag in conflicten die
zich zich in het verleden tussen directie en ondernemingsraad hadden voorgedaan, waardoor nog steeds een slechte
verstandhouding tussen beide groeperingen bestond. In een
tweede bedrijf lag eveneens na een jaar de ontwikkeling van
kwaliteiscirkels vrijwel stil. Hier speelde vooral de afwezigheid van steun vanuit de top een belangrijke rol, waardoor
stafafdelingen de ruimte kregen hun medewerking aan de
kringen te onthouden en de bestaande wijze van coordineren
van activiteiten konden handhaven, wat uiteindelijk nadelig
bleek te zijn voor de ontwikkeling van de cirkels.
Visie op kwaliteit
Opvallend was de gei’soleerdheid van kwaliteitskringen
ten opzichte van een visie binnen de organisatie op kwaliteit in het algemeen. Kwaliteitskringen stonden vrijwel los
van andere projekten gericht op kwaliteitsbeheersing en
verbetering. In sommige bedrijven was sprake van een
groot aantal projekten gericht op kwaliteitsverbetering, die
in vele opzichten geen verbinding met elkaar hadden.
Binnen deze verscheidenheid aan projecten nam het projekt kwaliteitskringen een relatief geTsoleerde plaats in met
een lage status, wat de kwetsbaarheid ervan deed toenemen. Sommige organisaties slaagden er na verloop van
tijd in hierin een doorbraak te realiseren. Daarbij was
doorslaggevend de mate waarin de organisatie wist te
gaan werken vanuit een totaalfilosofie met betrekking tot
kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement.
De indruk uit het onderzoek en andere ervaringen met
kwaliteitskringen is dat de rol van het topmanagement in
relatie tot kwaliteitskringen, alsmede de wijze waarop kwaliteitscirkels een plaats hebben in een overall-visie op
kwaliteit doorslaggevende factoren zijn voor succes op
langere termijn. Ontstaat deze integratie niet en wordt toch
doorgegaan met kwaliteitscirkels, dan wordt de rechtvaardiging vooral gevonden vanuit overwegingen als arbeidsmotivatie en kwaliteit van de arbeid. Hoe lofwaardig dit ook
moge zijn, het draagt niet bij aan het opheffen van de
geTsoleerde positie van de cirkels. In situaties van grote
produktiedruk op de organisatie zal men dan al snel geneigd zijn het cirkelgebeuren te marginaliseren.
Reikwijdte en beleving
De participatiegraad aan de kwaliteitscirkels is moeilijk
vast te stellen, de inschatting is dat maximaal 20 tot 25%
van de populatie in de produktiesector belangstelling hier-
voor heeft. De indruk bestaat tevens dat na verloop van tijd
de belangstelling voor de kringen wat afneemt, wat onder
meer is af te leiden uit het feit dat het aantal actieve kringen
daalt. Daarmee is geenszins gezegd dat de belangstelling
voorde cirkels en de ervaringen ermee opgedaan negatief
uitvallen. Eerder het tegendeel lijkt het geval te zijn. De
cirkels en de daarbij horende opleiding en training worden
doorde participanten alszeerwezenlijkervaren. Erzijn een
aantal factoren aan te wijzen die op termijn de belangstelling tot participatie in de cirkels kunnen doen verminderen:
– er ontstaat een routine, het nieuwe is eraf. Dedeelname
veroorzaakt ook spanningen, kost tijd, zeker als de
cirkels niet in bedrijfstijd worden gehouden en levert
weinig of geen materiele voordelen op;
– er zijn geen wezenlijke problemen die door de groep
opgepakt kunnen worden. Met name speelt dit bij bedrijven met laaggeschoold en routinematig werk;
– de cirkels pakken problemen op die voor het bedrijf niet
echt interessant zijn. Daarmee zakt de ondersteuning
van de cirkels door de leiding wat weg, wat ongetwijfeld
in het bedrijf niet onopgemerkt blijft;
– de doorlooptijd van de oplossing van een bepaald probleem kan soms tamelijk langdurig zijn. Dit bevordert de
animo niet;
– het bedrijf doet weinig met de aangereikte oplossingen,
vindt de daaraan verbonden kosten te hoog ten opzichte
van de baten;
– kernvragen hoeven niet zich alleen binnen de afdeling
of groep te manifesteren, maar kunnen evenzeer een
gevolg zijn afstemmingsvragen tussen afdelingen. De
echte problemen hebben vrijwel altijd te maken met
interfunctionele afstemming. Veel kwaliteitscirkels laten
deze vragen liggen, omdat ze er niet voor geequipeerd
zijn, ze niet geacht worden deze vragen op te pakken en
omdat de condities om eraan te werken slecht ontwikkeld zijn, zeker als er verscheidene bazen in het spel
zijn. Dit lijkt zich vooral voor te doen bij die bedrijven die
weinig aandacht besteden aan de proceskwaliteit, waardoor de kwaliteitscirkels in een gei’soleerde positie
terchtkomen.
Deze punten zijn zeker niet volledig, eerder een weerspiegeling van opgedane ervaringen. De indruk is dat kringen
zich minder met kwaliteitsvragen bezighouden, maar eerder
met efficiency-vragen. Zoals een kringmedewerker opmerkte: “Eigelijk ben ik bezig met mijzelf overbodig te maken. Wat
wij in de kringen aanpakken zijn de zaken die ons ergeren,
waarvoor wij onnodig extra inspanning moeten doen. De
leiding heeft voor deze zaken weinig interesse en doet er
niets aan. In de kring pakken we die zaken dan aan. Als we
zo doorgaan besparen we wel een paar arbeidsplaatsen”.
Een aantal van de onderzochte bedrijven heeft deze
problemen trachten te ondervangen, door de gedachte los
te laten, dat de cirkels worden samengesteld uit medewerkers van dezelfde groep en in plaats daarvan op basis van
vrijwillige deelname projectgroepen samen te stellen,
waarvan de deelnemers uit verschillende afdelingen kunnen komen. De te behandelen onderwerpen kunnen aangereikt zijn door de leiding, een selectie zijn van onderwerpen die uit het werkoverleg naar voren zijn gekomen. dan
wel afkomstig zijn van stafafdelingen. De cirkels hebben
daardoor een wisselende samenstelling.
Theorievorming
__
Veel organisaties hebben thans een redelijk aantal jaren
ervaring opgedaan met kwaliteitscirkels. Er is evenwel nog
onvoldoende inzicht welke factoren bijdragen aan de continu’fteit van kwaliteitscirkels over een langere periode.
ESB 8-11-1989
Evenzeer is weinig bekend of cirkels beter of slechter
floreren onder bepaalde technologische- en omgevingsomstandigheden. De oorsprong van de cirkels ligt, zoals
reeds eerder gesteld, in Japanse bedrijven die zich kenmerken door het hdnteren van technologisch georienteerde kwaliteitsbeheersingsprogramma’s, alsmede beschikken over een hoog opgeleid of hooggeschoold werknemersbestand. Ook in de Verenigde Staten zijn de cirkels in
dit type industrie het eerste naar voren gekomen. Kwaliteitscirkels worden hier als zeer succesvol beschouwd en
blijken te leiden tot aanzienlijke besparingen.
Opzienbarende successen trekken snel de aandacht en
anderen zullen al snel de filosofie en methodieken die aan
de cirkels ten grondslag liggen trachten over te nemen. De
vraag die dan niet gesteld wordt is onder welke condities
deze cirkels het beste floreren. Een overigens niet zo
gemakkelijke vraag, waar vooralsnog nog weinig informatie over is. In welke mate spelen cultuur, structuur en
omgeving van de organisatie een bepaalde rol? In hoeverre is het concept van kwaliteitscirkels ook bruikbaar in
organisaties met een betrekkelijk eenvoudige, gestandaardiseerde technologie waarin routinewerkzaamheden centraal staan? Kunnen cirkels even gemakkelijk in een overheidsorganisatie worden toegepast als bij een bedrijf dat
functioneert in een vijandige omgeving? Zijn kwaliteitskringen op alle niveaus van de organisatie toepasbaar of blijkt
de bruikbaarheid ervan zich vooral op de werkvloer te
manifesteren? Uit het onderzoek waarover hier gerapporteerd is, blijkt dat de cirkels zich vrijwel uitsluitend manifesteren op de werkvloer van de produktiesector. De voorbeelden waarbij stafafdelingen overgingen tot het instellen van
kwaliteitscirkels zijn uitermate beperkt. In het algemeen
bestaat er in die sectoren weinig belangstelling om zelf te
starten, uitzonderingen daargelaten.
Wat zijn ten slotte de factoren die de continu’fteit van de
cirkels over een langere tijdsperiode bepalen? Neemt de
effectiviteit ervan af of juist toe? Het merendeel van het
onderzoek naar kwaliteitscirkels is niet longitudinaal van
karakter, waardoor het nog moeilijk is vast te stellen wat de
beperkingen van kringen zijn op langere termijn.
Een van de belangrijkste problemen rondom kwaliteitscirkels blijft de onduidelijkheid van het begrip en in het
bijzonder de aannames die eraan ten grondslag liggen.
Waar gaat het nu eigenlijk bij kwaliteitscirkels om? Wat is
de essentie ervan? Hoe simpel die vraag ook moge lijken,
een antwoord wordt er in de praktijk zelden op gegeven.
Gaat het om een interventiemethodiek gericht op het ontwikkelen van de organisatie? De OO (organisatie-ontwikkeling) in een nieuwjasje?
Gaat het om verbetering van de kwaliteit van de arbeid
of om vergroting van de betrokkenheid van de werknemers
van het bedrijf? Is het cirkelgebeuren een moderne versie
van het meer traditionele werkoverleg? Het is deze onduidelijkheid die het functioneren van de kringen zo moeilijk
beoordeelbaar maakt. Een onduidelijkheid die tevens de
zwakte van de cirkels aangeeft, ongeacht of ze wel of niet
expliciet aan de MANS-filosofie gelieerd zijn. Immers als
de aannames niet geexpliciteerd worden, zowel aan het
begin als gedurende het proces kan dat telkens weer tot
teleurstellingen leiden, dan wel tot maatregelen die langs
hun doel heenschieten.
Vooralsnog lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat de
betekenis van kwaliteitscirkels in relatie tot kwaliteitsvraagstukken beperkt is. Dat laat onverlet dat de cirkels binnen
een totaalvisie en aanpak van kwaliteit wel degelijk een
eigen plaats kunnen innemen. Gebeurt dat niet dan mag
verwacht worden dat het cirkelgebeuren een gei’soleerde
positie in de organisatie blijft innemen en lijkt de bestendigheid in de tijd beperkt.
M.R. van Gils
1113